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10.11.2000 - 

Thema der Woche

Die Gefahren künftiger Unternehmensorganisationen

Viele Großfusionen der vergangenen Jahre werden laut Thomas Malone, Professor amMassachusetts Institute of Technologies (MIT), scheitern. Im Gespräch mit CW-Redakteur Hermann Gfaller argumentiert er dafür, dass die Entwicklung in die entgegengesetzte Richtung geht, hin zu kleinen, miteinander vernetzten Unternehmen, die zusammen ein Wirtschaftssystem ergeben, das er E-Lance-Economy nennt.

CW: Warum soll sich eigentlich alles ändern? Die Wirtschaft boomt doch, insbesondere in den Vereinigten Staaten.

Malone: Historisch gesehen stimmt die Richtung schon seit Jahrzehnten, und der Verdacht liegt nahe, dass es nicht nötig ist, umzusteuern. Aber auf der anderen Seite ändert sich so viel um uns herum, dass die Wirtschaft mithalten muss.

CW: Was ist der treibende Faktor? Das Internet?

Malone: Genauer: Es sind die durch IT-Technik stetig sinkenden Kosten für die Kommunikation. Dadurch wird die Wirtschaft zunehmend global.

CW: Wirklich? Die großen Konzerne sind doch schon seit Jahrzehnten international tätig, während die mittelständischen Anbieter aus Amerika in Europa keine Rolle spielen.

Malone: Das ist schon richtig, aber auf der anderen Seite sind in den vergangenen zwei Jahrzehnten Industrien global geworden, die bis dato national organisiert waren. Die Automobilindustrie ist so ein Beispiel.

CW: In Deutschland gibt es General Motors, sprich Opel, und Ford schon weit länger. Die Computerindustrie kann damit nichts zu tun haben.

Malone: In den USA hatten wir lange eine Automobilindustrie, die kaum Wettbewerb kannte, schon gar nicht mit ausländischen Herstellern. Heute konkurrieren die Anbieter weltweit gegeneinander.

CW: Sie sprechen in Ihren Vorträgen davon, dass es zunehmend vernetzte Organisationen geben wird, die aus vielen kleinen Firmen bestehen, in denen die Entscheidungen fallen. In diesen dezentralen Strukturen sollen keine einsamen Entscheidungen getroffen und von oben nach unten durchgedrückt werden. In Europa gibt es schon lange genossenschaftlich organisierte Banken und landwirtschaftliche Verwertungsunternehmen. Existiert so etwas in den USA nicht?

Malone: Schon. Ich wollte nicht sagen, dass diese Konzepte neu sind, sondern dass sie künftig öfter zu sehen sein werden. Es gibt nichts Neues unter der Sonne, aber die Art, wie es gemacht wird, ist durchaus neu.

CW: Sie werben für dezentrale Unternehmensorganisationen. Stehen Sie damit nicht in Widerspruch zur Großfusions-Mode?

Malone: Es gibt durchaus die Möglichkeit, dass ich unrecht habe und die Entflechtung der Wirtschaft in viele kleine Firmen ausbleibt. Vielleicht habe ich aber auch Recht. Dann könnte es sein, dass viele dieser Großfusionen sich als schlechte Idee entpuppen. Darauf deuten zumindest die finanziellen Ergebnisse der meisten dieser Zusammenschlüsse hin. Hinzu kommt, dass die Merger nicht selten aus nichtwirtschaftlichen Gründen zustande kommen.

CW: Sie meinen, dass die Manager davon profitieren, aber nicht unbedingt die Firmen und die Aktionäre.

Malone: Ja. Aber die Merger, die sich als Fehler herausstellen, werden wohl wieder rückgängig gemacht. Dann erfüllt sich meine Prognose auf diese Weise. Schließlich, und das halte ich für am wahrscheinlichsten, könnte es sein, dass sich das dezentrale Modell direkt durchsetzt. Viele Unternehmen sprechen heute darüber, Befugnisse nach unten zu delegieren, immer mehr organisieren sich in Form von Projektteams, immer mehr Angestellte arbeiten gleichzeitig an verschiedenen Projekten unter unterschiedlicher Leitung.

CW: Wirklich? Ist es nicht so, dass freie Mitarbeit eher in Randgebieten zugelassen wird? Etwa wenn sich Fertigungsunternehmen Partner für Aufgaben ins Haus holen, die nicht zum Kerngeschäft gehören - zum Beispiel für Marketing-Kampagnen.

Malone: Sie beschreiben das klassische Modell der freien Mitarbeit. Jetzt geht es darum, dass sich die Firmen auch intern so organisieren, dass auch feste Mitarbeiter sich immer mehr über ihre Projekte definieren.

CW: Für jedes Projekt müssten die Mitarbeiter die Ressourcen und die Berichtswege neu organisieren. Auch die Projektleiter hätten sich immer wieder neu zu koordinieren. Ist das nicht enorm aufwändig?

Malone: Ja. Und tatsächlich geschieht das in immer mehr Unternehmen - zumindest dort, wo Knowledge-Worker arbeiten. Sie mögen einen festen Vorgesetzten haben, aber ihre tatsächliche Arbeit geschieht in Teams. Eine Branche, in der sich diese Arbeitsweise stark durchgesetzt hat, sind die Beratungsunternehmen.

CW: Kann es sein, dass sich dieses Konzept um so einfacher umsetzen lässt, je weniger materiell die produzierte Leistung ist?

Malone: Da kann es einen Zusammenhang geben. Das bedeutet aber nicht, dass das nicht auch mit anfassbaren Produkten geht. Hersteller von elektronischen Geräten und Computern könnten ihre raschen Produktzyklen kaum durchhalten, wenn sie nicht ähnlich arbeiten und große Teile der Entwicklung und Produktion an interne und externe Partner vergeben würden.

CW: Das Konzept der E-Lance-Economy, wie Sie das in Anlehnung an den Begriff Freelancer bezeichnen, verlangt, dass auch den Teams im Unternehmen mehr Freiheit gelassen wird. Sind die Firmenleitungen dazu bereit?

Malone: Genau dieser Trend setzt sich zumindest in den USA oft durch. Cisco gehört zu diesen Firmen, die IBM in vielen Bereichen und etliche andere.

CW: Gilt das nur für die Führungsebene oder auch für einfache Arbeiter?

Malone: Für beide.

CW: Wird sich eine Konzernleitung tatsächlich unternehmenswichtige Entscheidungen von untergeordneten Stellen aufdrängen lassen?

Malone: Solche Entscheidungen werden traditionell ganz oben getroffen. Aber in immer mehr Fällen wird es solche Entscheidungen auch auf anderen Ebenen geben. Es handelt sich um einen graduellen Wandel, bei dem die Unternehmen immer mehr Mitarbeitern zutrauen, Entscheidungen zu treffen. Mein Eindruck von Deutschland ist, dass zentralistisches Denken hier mehr verbreitet ist als in den USA. Tatsächlich gibt es Wissenschaftler am MIT, die annehmen, dass jeder Mensch eine Neigung zu zentralen Entscheidungen hat, aktiv wie passiv.

CW: Spielen Sie darauf an, dass sich gerade Führungskräfte darüber definieren, dass sie es sind, die die richtigen Entscheidungen für das Unternehmen treffen?

Malone: So war das bisher. Aber in Amerika suchen viele Manager inzwischen nach anderen Möglichkeiten, sich zu definieren.

CW: Welche sind das?

Malone: Schon heute gelten Manager als erfolgreich, wenn sie es schaffen, eine Organisation zu gestalten, in der die richtigen Entscheidungen getroffen werden.

CW: Das klingt nach einem Konzept für das oberste Management. Wie profilieren sich Führungskräfte, die noch aufsteigen wollen?

Malone: Tatsächlich wird heute der Erfolg meistens einzelnen Managern zugesprochen. Manchmal stimmt das auch, aber oft sind daran wesentlich mehr Mitarbeiter beteiligt. Viele Manager haben weit weniger Macht, als wir oder sie selbst glauben. Sie müssen lernen, dass sie oft mehr Einfluss gewinnen können, wenn sie bewusst Befugnisse abgeben.

CW: Wird das an den Management-Schulen in den USA gelehrt?

Malone: Am MIT haben wir in diesem Jahr angefangen, Management-Kurse zu geben, in denen wir den Studenten den Aufbau von Firmenkultur und die Fähigkeit zur Kooperation beibringen und nicht mehr die besten Methoden, um richtige Anordnungen zu treffen, sie durchzusetzen und zu kontrollieren. Wir versuchen, ihnen zu helfen, später die wichtigen Beziehungsgeflechte zu erkennen, auf die sie Einfluss nehmen müssen. Sie sollen lernen, die Potenziale in ihrer Organisation zu erkennen.

CW: Zurück zu Ihrem Konzept einer E-Lance-Economy. Setzen Sie hier nicht voraus, dass die von Ihnen beschriebenen vernetzten Kleinunternehmen sich an alle die technischen und organisatorischen Standards halten, die nötig sind, um die raschen organisatorischen Änderungen bewältigen zu können?

Malone: Das ist tatsächlich ein zentrales Thema. Technisch ist das Internet Protocol (IP) eine wertvolle Hilfe. Aber Standardisierung ist auf allen Ebenen nötig, um reibungsarme Abläufe und Innovationen zu ermöglichen. Sehen Sie sich die Linux-Entwicklung an, die ohne Standardkomponenten und ohne die Internet-Standards nicht möglich gewesen wäre. Diese Art von Organisation schwebt mir vor.

CW: Das Linux-Beispiel mag von der Organisation der Entwicklung her innovativ sein. Für das Produkt selbst trifft das aber kaum zu. Sind hochstandardisierte Umgebungen vielleicht innovationsfeindlich?

Malone: Tatsächlich ist die Software im Wesentlichen eine Reimplementierung von Unix. Das heißt aber nicht, dass das Konzept innovationsfeindlich wäre.

CW: Jeder von den Linux-Entwicklern hätte Großes erfinden können. Es ist aber nicht geschehen. Welcher Ansporn könnte das ändern?

Malone: Die Motivation der Linux-Entwickler, sich einen Ruf in der Branche zu machen, scheint nicht zu reichen. Vielleicht wäre es anders gelaufen, wenn man Linux verkaufen und jedem, der Code beisteuert, an den Umsätzen beteiligen würde.

CW: Warum gehen Sie eigentlich so selbstverständlich davon aus, dass dezentrale Organisationen besser funktionieren als zentrale?

Malone: Das tue ich nicht. Ich glaube allerdings, dass die Fälle zunehmen, in denen sich dezentrale Organisationsformen anbieten.

CW: Gibt es Kriterien dafür?

Malone: Es kommt darauf an, wie wichtig im Unternehmen Geschwindigkeit, Kreativität und Flexibilität sind, wie wichtig es für die Mitarbeiter ist, Freiraum für eigene Entscheidungen zu haben. Es ist auch wichtig, ob es die Standards gibt, von denen wir gesprochen haben.

CW: Sie haben auf die Bedeutung von grundlegenden Werten hingewiesen. Welche Rolle spielen sie in diesem Zusammenhang?

Malone: Diese Grundwerte geben an, nach welchen Kriterien wir die Organisation messen, kurz: was gut und was schlecht ist. Der Wandel, der durch die Informationstechnik und insbesondere das Internet möglich wurde, legt uns die historische Pflicht auf, darauf zu achten, welche Folgen unsere Entscheidungen haben.

CW: Meinen Sie die Folgen für die Wirtschaft oder mehr?

Malone: Das betrifft Individuen ebenso wie Unternehmen und die Gesellschaft als Ganzes. Wir müssen die neuen Möglichkeiten nutzen, um eine bessere Welt zu schaffen. Deshalb ist es unabdingbar, dass wir uns überlegen, was "besser" bedeutet.

CW: Unternehmen sollen sich also nicht nur an Umsatz, Profit und Shareholder Value orientieren?

Malone: Insbesondere Profit ist ein wichtiger Wert, der viel dabei hilft, menschliche Aktivitäten zu organisieren. Er ist ein sehr klarer Maßstab dafür, welche Tätigkeiten von der Gesellschaft honoriert werden. Aber das reicht nicht. Einige Kollegen am MIT und ich haben ein Manifest für die Organisation der Unternehmen des 21. Jahrhunderts unterzeichnet, in dem wir sagen, dass die Welt besser würde, wenn mehr Firmen sich einen breiteren Wertekanon zulegen würden, der über finanzielle Daten hinausgeht. Das Leben besteht aus mehr als Gewinnmaximierung.

CW: Aber ist es nicht gerade Ihr Konzept der E-Lance-Economy, das durch ständig wechselnde Projekte mit immer neuen Auftraggebern und Partnern menschliche Bindungen, Loyalitäten gegenüber Mitarbeitern und Arbeitgebern gefährdet?

Malone: Sie befürchten eine rücksichtlose Gesellschaft?

CW: Ja.

Malone: Das kann passieren. Aber Rücksichtslosigkeit kann auch positiv wirken. Sie tun niemandem einen Gefallen, wenn sie ihm einen Job geben, in dem er sich nicht entfalten kann. Arbeitslosigkeit kann ein starker Anreiz sein, Kreativität zu entwickeln. Doch der kapitalistische Arbeitsmarkt ist keine ausreichende Antwort auf die Zukunft. Deshalb haben wir eine Arbeitsgruppe gegründet, die die sozialen Folgen der E-Lance-Wirtschaft wie Einsamkeit und Anonymität untersucht.

CW: Gibt es Ergebnisse?

Malone: Neben den Schwierigkeiten, in wechselnden Teams Freundschaften zu schließen, tauchen ganz handfeste Probleme auf. Wer kommt zwischen zwei Projekten für den Lebensunterhalt und die Versicherungen auf? Wo kann man sich fortbilden? Woraus beziehen Menschen in der E-Lance-Wirtschaft ihr Selbstbewusstsein, ihr Zugehörigkeitsgefühl, kurz: ihre Identität? Insbesondere in den USA geschieht vieles davon beim Arbeitgeber.

CW: Wer soll diese Aufgaben künftig übernehmen?

Malone: Wir denken an eine Vielfalt unabhängiger, miteinander konkurrierender Organisationen, die den Freelancern und den E-Lance-Companies als dauerhafte Anlaufstationen dienen. Unser Vorbild dafür sind die mittelalterlichen Zünfte. Wie damals kann man Beiträge ansparen, die den Mitgliedern helfen, schlechte Zeiten zu überbrücken. Hier kann man physisch oder per E-Mail Gleichgesinnte immer wieder treffen. Es entsteht ein soziales Leben.

CW: Woher sollen diese Zünfte kommen?

Malone: Sie könnten aus den Berufsverbänden, Gewerkschaften oder aus den Studentenverbindungen hervorgehen. Auch Religionsgemeinschaften oder Nachbarschaftsgruppen eignen sich. Hinzu kommen Hilfsorganisationen oder Arbeitsämter. Diese Bandbreite deutet an, welche Funktionsbreite diese Organisationen abdecken können.

CW: Lassen Sie uns noch einmal auf die praktischen Probleme mit Ihrer E-Lance-Wirtschaft zurückkommen. Wie sollen die Prozesse in einem Netzwerk von Projektpartnern gesteuert werden?

Malone: Die Manager sollten weniger auf die konventionellen Strukturen achten als auf die Abläufe, auf die Zulieferkette. Die reale Arbeit fällt abteilungsübergreifend an, und so sollte sie auch wahrgenommen werden.

CW: Das klingt nach Business Process Reengineering à la Michael Hammer.

Malone: Ja, das ist ungefähr, was ich meine. Das Internet erhöht allerdings die Zahl der Variationen. In einem prozessorientierten Unternehmen ist es die Hauptaufgabe, auf die Schnittstellen zwischen den Bereichen zu achten und dafür zu sorgen, dass der Nächste in der Prozesskette genau das erhält, was er braucht.

CW: Das klingt nicht gerade revolutionär.

Malone: Das liegt vielleicht daran, dass in Deutschland mehr Wert auf die Prozessanalyse gelegt wird als in anderen Ländern. Es gibt Fachleute, die die deutsche Wirtschaft als prozesszentrisch bezeichnen.

CW: Wie kommen die Unternehmen mit der Komplexität einer vernetzten Prozessorganisation zurecht?

Malone: Das ist das zentrale Problem. Es geht tatsächlich darum, die Prozesse immer wieder offen zu legen, um festzustellen, welche davon wie gesteuert werden sollen. Um das zu können, müssen wir ein gemeinsames, firmenübergreifendes Verständnis für die Zusammenarbeit verschiedener Prozesse entwickeln. Ich spreche hier über Standards und Schnittstellen. Erste Erfolge sind sichtbar. Sie zeigen sich in der Branche der Application-Software-Provider, die den Unternehmen ermöglichen, etwa ihr Finanzwesen auszugliedern, ohne dass es intern zu Schwierigkeiten kommt. Auf den elektronischen Marktplätzen geschieht Ähnliches.

E-LANCE-ECONOMYE-Lance-Economy leitet sich vom englischen Begriff Freelancer ab, mit dem freie Mitarbeiter bezeichnet werden. Die Kernthese, mit der MIT-Professor Thomas Malone längst nicht mehr alleine ist, lautet, dass sich die globalisierte Wirtschaft zunehmend dezentral organisiert, und zwar über viele kleine Unternehmen, die ähnlich frei agieren wie Freelancer. Dabei sind alle Variationen denkbar - von einem Verbund von Kleinunternehmen, die sich immer wieder zu gemeinsamen Projekten zusammenfinden, bis hin zu Konzernen, die sich intern in projektorientierten Gruppen organisieren.

Die Möglichkeiten, das Freelancer-Konzept auf Unternehmen auszudehnen, rühren daher, dass heute die Kommunikationstechniken, insbesondere das Internet, eine weltweite und dezentrale Organisation zulassen. Als Beispiel gilt hier die Art, wie das Open-Source-Unix Linux entwickelt wurde.

Die Voraussetzung für das Gelingen dezentral organisierter Projekte ist das Delegieren von Verantwortung. Hierarchische Strukturen und Manager, die sich als Entscheider definieren, behindern die E-Lance-Wirtschaft. Stattdessen sind Führungskräfte gefragt, die ihr Selbstbewusstsein daraus schöpfen, dass sie ihren Mitarbeitern die Rahmenbedingungen für kreatives Arbeiten und die richtigen Entscheidungen schaffen. Konkret heißt das, dass die Manager sich nicht mehr an den Bedürfnissen ihrer Abteilung orientieren dürfen, sondern an den Prozessen, die notwendig sind, um die jeweiligen Projekte und das Unternehmen insgesamt erfolgreich zu machen. Hier wird der Gedanke des Business Process Reengineering (BRP) wieder aufgenommen.

Damit im Zusammenhang steht, dass die Wirtschaft weltweit technische und organisatorische Kommunikationsstandards etabliert, die für einen reibungslosen Informationsfluss ebenso sorgen wie für eine weitgehend problemlose Neukonfiguration von E-Lance-Unternehmen für ein neues Projekt.