Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

05.02.1993 - 

Mangelnde Innovationsbereitschaft fuehrt in die Krise

Die IBM hat sich viel zu lange an den Mainframe geklammert

"Intellectual Leadership" ist nach Ansicht von Gary Hamel fuer den Erfolg eines Unternehmen" verantwortlich. Eine solche Fuehrungsrolle, so der Professor der London Business School, habe die IBM in den 70er Jahren innegehabt. Hamel erinnerte auf einem von Diebold und der "Wirtschaftswoche" gemeinsam durchgefuehrten Management-Kongress an die /360-Mainframe-Serie, die nicht so sehr vom Produkt, wohl aber von der Idee her innovativ und atypisch gewesen sei. Entsprechend positiv haetten die Kunden reagiert.

Zeichen der Zeit nicht erkannt

Letztlich habe sich Big Blue aber zu lange an diesem Markt orientiert, anstatt fruehzeitig zu erkennen, in welche neuen Technologien investiert werden muesse. Wenn aber die Vision fehle, so der Professor, seien auch saemtliche Restrukturierungsmassnahmen vergebens. Sie stellten lediglich Reaktionen auf Fehler der Vergangenheit dar. Etwas Neues, an das sich die Hoffnungen knuepfen koennten, werde dadurch nicht geschaffen.

Das juengste Schicksal der IBM zaehlt in Wirtschaftskreisen gegenwaertig zu den mit Vorliebe zitierten Beispielen fuer Missmanagement und unternehmerische Phantasielosigkeit. Ohne eine "Core-competence", so fuehrte Hamel aus, wird ein Unternehmen von der Groessenordnung der IBM scheitern. Als Gegenbeispiel nannte der Wirtschaftsexperte unter an deren Apple. Seit vielen Jahren verfolge der Macintosh-Anbieter eine Vision - naemlich die, den benutzerfreundlichsten Rechner herzustellen. An diesem Kriterium messe das Unternehmen all seine Produkte, richte seine Forschung und Entwicklung daran aus. Eine solche Vision gehe der IBM zur Zeit ab.

Eine nicht weniger deutliche Erklaerung fuer den unaufhaltsamen Fall der IBM fand auf derselben Veranstaltung Lord Sharp of Grimsdyke, ehemaliger Chairman und Chief Executive Officer der Cable & Wireless Ltd. in London. "Wenn die Wettbewerbsgrundlagen eines Unternehmens nicht deutlich formuliert werden, koennen die Manager auf kuenftige Herausforderungen nicht reagieren - ganz gleich, ob die Entwicklungen erkannt werden oder nicht", fuehrte der Brite aus und erlaeuterte diese These am Beispiel von General Motors und der IBM.

Neue Felder, die vom weltweit groessten DV-Anbieter fruehzeitig haetten erschlossen werden koennen, sind nach Ansicht von Grimsdyke der Minicomputer- und der PC-Sektor. Diese "guten Ideen", die schliesslich die gesamte Computerwelt revolutioniert haetten, seien aber nicht von Big Blue, sondern von ein paar kleinen Unternehmen ausgegangen, die dann ueberaus schnell gewachsen seien. IBM habe in dieser Zeit primaer Wert auf den Ausbau bestehender Geschaeftsfelder gelegt und diese Maerkte nach besten Kraeften ausgeschoepft.

Dass der Brite mit dieser Theorie richtig liegt, zeigen unter anderem die oeffentlichen Traeume des soeben zurueckgetretenen IBM- Chairman John Akers noch zu Beginn der 90er Jahre von einem zweiten Fruehling des Mainframes getraeumt hatte. Diese konservative Haltung rief um so mehr Verwunderung hervor, als die Armonker zu keiner Zeit den noetigen Entwicklungseifer vermissen liessen. Neue Technologien wurden mit an vorderster Front entworfen, vor der Umsetzung in Produkte schreckte der Branchenprimus jedoch zurueck. Zu gross schien die Gefahr, durch das Engagement in neuen Maerkten im noch immer ertragreichsten Mainframe-Sektor an Boden zu verlieren.

Keine Alternative zum

Einstieg in neue Maerkte

"Man muss sich damit abfinden, dass ein bestehendes Produktgeschaeft mit der Einfuehrung neuer Produkte zerstoert werden kann", analysiert John Morgridge, Chief Executive der Cisco Systems Inc., in einem Beitrag des "Wall Street Journal" die gegenwaertige IBM- Krise. Fuer den DV-Manager gibt es zum Einstieg in neue Maerkte keine Alternative: "Wenn man es nicht selbst tut, macht es ein anderer."

Fehlender Mut zur Innovation und das Warten auf einen zweiten Mainframe-Fruehling, so zeigt die alljaehrlich wiederholte Marktuntersuchung des US-Wirtschaftsmagazins "Fortune", haben den DV-Giganten nicht nur viel Geld, sondern auch seinen guten Ruf gekostet. Noch 1986 stand die IBM auf Rang eins der US-weiten Darling-Skala, die sich aus den Empfehlungen von rund 8000 US- Managern zusammensetzt.

Heute nehmen die Armonker in der Fortune-Hierarchie nur noch Rang 206 ein. Sie fallen damit weit hinter Mitbewerber wie Hewlett- Packard (23), Apple (36) und Sun Microsystems (101) zurueck. Hinter Big Blue rangieren nur noch DEC, Unisys und - als absolutes Schlusslicht - Wang Laboratories. Die Fuehrungskraefte haben ihr vernichtendes Urteil aufgrund von Kriterien wie Management- Qualitaet, Finanzkraft, Produktqualitaet und Innovation gefaellt.

Ob es dem DV-Riesen gelingen kann, die Talsohle noch einmal zu verlassen, wird von Wirtschaftsexperten angezweifelt. "Die IBM ist heute eine Gefangene ihrer eigenen Geschichte", analysiert etwa die "Financial Times". "Sie ist an Segmente des Computermarktes gefesselt, die weder zu den am schnellsten wachsenden noch zu den technologisch interessantesten gehoeren", heisst es in der Wirtschaftszeitung.

Zwar ist Big Blue stark im PC-Markt vertreten, doch die Gewinnspannen, die hier erzielt werden, sind fuer ein buerokratisch aufgeblaehtes Unternehmen dieser Groessenordnung zu gering, als dass aus dieser Marktdominanz noch Profit gezogen werden koennte. "Hardware ist heute ein Commodity-Produkt, da entscheidet ausschliesslich der Preis", bescheinigt denn auch Edmund Hug, der unlaengst zum Chef der IBM Deutschland Informationssysteme GmbH gekuert worden war.

Die IBM sei im Dienstleistungsbereich stark gewachsen, man wandle sich vom Hardware- zum Loesungsanbieter. Noch in diesem Jahr werde das Unternehmen 50 Prozent seines Umsatzes ausschliesslich mit Software und Services machen. Hug schweben dabei Vertraege vor, bei denen Big Blue "in generalunternehmerschaftlicher Verantwortung" Kunden bedient und dabei zunehmend auf Kooperationen mit Partnern zurueckgreift.

Ob dieses Konzept eine wirtschaftliche Gesundung bringt, ziehen Marktbeobachter allerdings in Zweifel. Viele Grossanwender sind froh, sich aus der Abhaengigkeit der IBM befreien und das Angebot unterschiedlicher Anbieter nutzen zu koennen. Die Bereitschaft, sich noch einmal unter die Fittiche des DV-Giganten zu begeben, schwindet zusehends - nicht zuletzt deshalb, weil andere Gross- Dienstleister wie EDS, Andersen Consulting, Debis oder CSC bei der Durchfuehrung ihrer Projekte im Gegensatz zu Big Blue Hardware- und Softwareneutralitaet garantieren koennen.

Zudem hat die IBM seit langem Schwierigkeiten, sich als Anbieter von Softwareprodukten zu positionieren. Die Kunden beobachten, wie schwer sich der Konzern dabei tut, gross angelegte Softwareprojekte wie SAA, AD/Cycle, Officevision oder OS/2 ohne Gesichtsverlust zu einem Ende zu bringen.

Dennoch laesst IBM-Manager Hug keinen Zweifel daran, dass zumindest bei der deutschen Filiale kuenftig ein anderer Wind wehen wird. "Von Mitarbeitern, die nicht mitziehen, muessen wir uns trennen", droht der langjaehrige IBMer. Die Fluktuationsrate von nur zwei Prozent, die Big Blue im Moment verzeichne, sei nicht unbedingt nur als Vorteil zu sehen. Allerdings muss Hug einraeumen, dass man sich moeglicherweise auch dann von Mitarbeitern trennen muss, wenn diese sehr wohl mitziehen: Die Full-Employment-Politik der IBM habe ein Ende, Entlassungen seien kaum zu verhindern.