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28.03.1997 - 

IT im Vertrieb

Die Ideen müssen von Menschen kommen

Immer schneller verändern sich Produkte und Märkte, so daß Vertriebserfolge schwieriger zu erzielen sind. In vielen Bereichen wird die Produktentwicklung nicht mehr allein durch die Kundenwünsche vorangetrieben, sondern vielmehr durch den härteren Verdrängungswettbewerb. Der Informationsbedarf über Produkte der Konkurrenz, über das Ent-scheidungsverhalten der Kunden, über Megatrends in den Medien - vielfältig und kaum mehr überschaubar - sind die Faktoren, die über Erfolg oder Mißerfolg vertrieblicher Aktivitäten entscheiden. Das Filtern und Aufbereiten der immer anwachsenden Datenbestände verlangt nach neuen Marketing- und Vertriebsmethoden.

In Zeiten, in denen sich einerseits Märkte immer schneller verschieben und die Globalisierung in rasantem Tempo voranschreitet, andererseits jedoch die Loyalität der Kunden gegenüber ihren früheren Lieferanten zunehmend an Bedeutung verliert, sind vor allem schnellere Reaktionszeiten und der Mut, neue Wege zu beschreiten, gefragt.

Wie leistungsstark ist unser Vertrieb wirklich, wenn es darum geht, mit Ideen und Schnelligkeit auf veränderte Käuferlaunen zu reagieren? Mit welchen Informationen wurde der Vertrieb auf neue, wesentlich größere Herausforderungen vorbereitet? Nur wie in der Vergangenheit Daten zu sammeln und grafisch aufzubereiten, trägt noch nicht ausreichend zum notwendigen Umdenkungsprozeß bei. Es ist wichtig, aus den Erfahrungen der Vergangenheit zu lernen, um für bevorstehende Aufgaben neue und kreative Denkansätze zu entfalten. Auch wenn hoffentlich nicht in jedem Haushalt in Zukunft ein PC mit Internet-Anschluß zu stehen braucht, so ist im Geschäftsleben die freie, globale Kommunikation über weltweite Netze nicht mehr wegzudenken. Es wird immer einfacher, daß sich Kunden umfassend über Produkte und deren Eigenschaften mit relativ geringem Aufwand informieren. Somit entsteht eine viel größere Transparenz über den gesamten Wettbewerb.

Neue Techniken und neue Medien werden die rasant wachsenden Märkte durchdringen und für kleine und große Anbieter gleichermaßen öffnen. Je schneller sich deshalb Informationen über das Auswahl- und Entscheidungsverhalten der Kunden erfassen lassen, desto besser ist der Vertrieb in der Lage, die nächsten Schritte nicht ausschließlich analog und im Gleichklang zum Wettbewerb vorzunehmen, sondern aktiv das "Vertriebsspiel" mitzugestalten. Und: Je rascher sich Produktzyklen drehen, Märkte verändern und das Kundenverhalten variiert, um so vielfältiger müssen die Ideen sein, die den Vertrieb unterstützen. Eine Analyse wichtiger Einflußfaktoren für vertriebliche Erfolge soll helfen, vorhandene IT-Hilfsmittel, auch als Vertriebsinforma- tionssysteme bekannt, auf ihre Effizienz zu überprüfen.

Die Werkzeuge sind vorhanden

Viele der bekannten Standard-Systeme haben bereits in der Vergangenheit in großem Umfang Datensammlungen aus vertrieblichen Abläufen angelegt. So wurden über Aufträge, Angebote, Produkte und Kunden Berge von Daten angehäuft, zum Teil aus unterschiedlichen Systemen und mit verschiedenen Strukturen. Somit waren sie für Unternehmen oft nur schwer auswertbar.

Diese Zeiten gehören der Vergangenheit an. Denn die Werkzeuge zur Aufbereitung stehen heute von den entsprechenden Software-Anbietern sowohl in den Standard-Systemen als auch als Tools in der Umgebung eines Data-Warehouse zur Verfügung. Aus den Daten geht hervor, wie sich der Markt, die Kunden und auch die Konkurrenz in der Vergangenheit verhalten haben. In den besten Fällen lassen sich Trends aus den Analysen ableiten, jedoch immer mit dem Risiko, daß die Zukunft neuen Spielregeln folgt. Ein erkennbarer Trend stellt demzufolge auch nur eine mögliche Richtung einer bisher statistisch erfaßten Entwicklung dar.

Aufgabe ist es, aus den Analysen der Vertriebsinformationssysteme die richtigen Entscheidungen zu treffen, um dem eigenen Unternehmen in die Rolle des Trendsetters zu verhelfen.

Die heutigen Vertriebsmethoden erlauben es, auch die menschlichen und emotionalen Faktoren zur Richtungsbestimmung und Verhaltensanalyse einzubeziehen. Was passiert aber, wenn die Warenwelt zu einem riesigen Versandhaus wird, in dem Vertriebsmitarbeiter und Kunde keinen persönlichen Kontakt mehr haben, zwischen ihnen ein "Netzwerk" liegt.

Noch ist es jedoch der Normalfall, daß die gesammelten Daten nur hinsichtlich unternehmensinterner Abläufe untersucht, bewertet und analysiert werden.

Kurze Darstellung zweier Standard-Systeme

So gewinnt das R/3-System Kennzahlen über Auftragseingänge, Retouren, Umsätze und Gutschriften. Auch Auftragswerte, Auftragsmengen und Arbeitsbelastungen lassen sich damit analysieren.

All diese und noch viele Informationen mehr werden dem Unternehmens-Management bereitgestellt, um interne Abläufe zu verbessern. Auch Rückschlüsse hinsichtlich Produktqualität oder Einhaltung von zugesagten Lieferterminen lassen sich aus diesen Aufbereitungen entnehmen. Der Vertrieb kann daraus ersehen, wie sich die Kundenzufriedenheit verbessern läßt. Ist ein Unternehmen mit einem Produkt marktführend, so dürfte die Qualität zur Selbstverständlichkeit gehören. Anders verhält es sich mit zugesagten Terminen. Obwohl alle gängigen Standard-Systeme auf den Tag genau terminieren können - sowohl in der Disposition als auch in der eigenen Produktion - gehören Verzögerungen im Terminplan häufig zu kleinen Schönheitsfehlern im Vertriebsalltag.

Was soll also aus Vertriebssicht bewertet werden? Ein "politischer" Auftragstermin oder ein realistisch ermittelter, bei dem zum Beispiel Kapazitäten in der Fertigung mit berücksichtigt werden? Spiegelbild dafür sind wiederum die Vertriebsinformationssysteme, die in ihren Standard-Statistiken und Analysen darüber kaum Auskunft geben. Würde man dagegen Einkaufsinforma- tionssysteme betrachten, sind die Einhaltung von bestätigten Lieferterminen grundlegende Bewertungskriterien für Lieferanten, wobei sie zumindest einen kleinen Spielraum haben, vom "Wunschtermin" abzuweichen. Sowohl auf Kunden- als auch auf Lieferantenseite ist die Termineinhaltung ein Indiz für Zuverlässigkeit.

Höchst unterschiedlich können Maßstäbe sein, wenn man die Marktentwicklung nicht aufmerksam verfolgt. Die sprunghaft ansteigende Wahlfreiheit des Kunden, sich über Grenzen hinweg Angebote von den unterschiedlichsten Firmen einzuholen und die schwindende Loyalität gegenüber früheren Geschäftspartnern tragen dazu bei, daß durch die Faktoren Zeit, und damit verbunden Schnelligkeit, Terminzusagen an Bedeutung gewinnen.

Dieses einfache Beispiel zeigt, daß ein Vertriebsinformationssystem dem Wandel der Zeit angepaßt werden muß und zukünftig anders gestaltete oder auch völlig neue Informationen bereitzustellen hat. Eine allgemeine Bewertung der dargestellten Standard-Systeme Baan IV und SAP R/3 führt klar vor Augen, daß die internen Abläufe der Vertriebsabwicklung bevorzugt für die Informationsgewinnung genutzt werden.

Bei detaillierterer Betrachtung der Einzelsysteme sind Unterschiede in den bereitgestellten Daten sowohl im Hinblick auf Klassifizierung als auch Aufbereitung erkennbar. Im R/3-System wurde sehr viel Wert auf die Zusammenlegung und Vereinheitlichung der einzelnen Bereichsinformationssysteme mit seinen Aufriß-, Kennzahlen- und Hierarchiefunktionen gelegt. So ist das Vertriebsinformationssystem ein Bestandteil der Logistik. Auch die Verbindung mit der umfassenden R/3-Absatzplanung, die nicht nur vielfältigste Algorithmen, sondern auch eine sehr anwenderfreundliche, interaktive grafische Oberfläche bietet, läßt einen schnellen übergreifenden Soll/Ist-Vergleich für alle Vertriebsaktivitäten zu.

Das Baan-System bietet neben den Verkaufsstatistiken, die in das Vertriebsmodul integriert sind, und der zum MPS-Bereich gehörenden Absatzplanung auch ein Verkaufs- und Marketing-Informationsmodul. Dieser Titel verspricht etwas mehr. Im einzelnen handelt es sich dabei aber um die Unterstützung interner Vertriebsaktivitäten, die als sogenannte Marketing-Projekte verwaltet werden können. Daraus sind jedoch noch keine Mailing-Aktionen, zum Beispiel per E-mail, ableitbar.

Der Blick hinaus auf das Marktgeschehen oder hinüber zur Konkurrenz ist mit den vorhandenen Datenstrukturen und den notwendigen Verbindungen, beispielsweise ins Internet, noch nicht möglich.

Daß auch der Erfolg in einem Vertriebsinformationssystem bewertet werden muß, zeigt die Frage, ob sich aus den vorhandenen Daten ableiten läßt, welches Bewertungskriterium im Laufe der Kunden-Lieferanten-Beziehung zur Entscheidung und damit Auftragsvergabe geführt hat. Gerade diesen Wandel im Verhalten übersieht man oft, weil allein der Erhalt des Auftrags als Umsatzerfolg verbucht wird. Die Veränderung von Bewertungskriterien aus der Sicht des Kunden kann aber sehr wohl eine Tendenz erkennen lassen. Trends im Online-Vertrieb müssen dagegen ganz ohne Kundenkontakte aufgespürt werden. Welche Daten sollten darüber Auskunft geben? Auch hier sind Standard-Systeme gefordert, die den Vertrieb noch besser informieren.

Agenten gewinnen an Bedeutung

Mit den neuen Medien, die den Vertrieb intensiver gestalten und unterstützen, verändern sich zwangsläufig auch Informationstyp und -qualität. Die kurze Vorstellung von zwei führenden Standard-Systemen macht deutlich, daß die weltweit neuen Informationsquellen erst noch in die Vertriebsinformationssysteme einbezogen werden müssen.

Und auch Data Mining spielt aufgrund expandierender Data- Warehouses eine immer größere Rolle. Notwendige Suchdienste, die als sogenannte Agenten im Internet Konkurrenzinformationen sammeln und für das eigene Unternehmen aufbereiten, gewinnen ebenfalls an Bedeutung. Der Vertrieb bleibt so über Produktentwicklungen und Marktveränderungen auf dem laufenden.

Auch politische Maßnahmen und Veränderungen können neue beziehungsweise veränderte Sichtweisen der Kunden hervorbringen.

Der Zeitvorsprung bei der Informationsgewinnung, um daraus eigene Vertriebsstrategien abzuleiten, wird einer der entscheidenden Faktoren auf den weltweiten Märkten sein. Gerade an dieser Stelle sei noch einmal darauf hingewiesen, daß sich der Zeitvorteil bei der Informationsgewinnung nur dann positiv auswirkt, wenn die internen Reaktionszeiten entsprechend kurz und die Prozeßketten flexibel und schnell gestaltbar sind.

Ein Blick in die Vergangenheit, das heißt auf die gesammelten Daten wird immer seltener erforderlich sein, wenn es darum geht, neue Märkte zu erschließen oder Produktinnovationen zu entdecken. Merkmale, die heute eine Kundenbeziehung charakterisieren, zum Beispiel Kundennähe, Service etc., werden in Abhängigkeit vom entsprechenden Produkt um Faktoren wie Innovationspotential und Zuverlässigkeit erweitert. So müssen aus den Vertriebsinformationssystemen in Zukunft Kundenprofile ableitbar sein, die eine Aussage darüber erlauben, welches Verhalten und welche Faktoren zum Beispiel für eine längerfristige Kunden-Lieferanten-Beziehung ausschlaggebend sind. Hierbei ist wesentlich, daß - wie im täglichen Leben - eine Beziehung stets für beide Seiten interessant und vorteilhaft gestaltet sein muß.

Die notwendigen Informationen liefern zukünftige Vertriebsinformationssysteme. Natürlich stellt man auch an die Auswertung der gesammelten Daten neue Anforderungen. Den benötigten Ideen sind keine Grenzen gesetzt. Eine wichtige Erkenntnis steht allerdings heute bereits fest:

Die Ideen müssen von Menschen kommen, ganz besonders von den Vertriebsmitarbeitern, die mit den Kunden in Kontakt stehen. Diese müssen auch weiterhin das persönliche Gespräch pflegen. Kein Vertrieb sollte es allein einem System überlassen, herauszufinden, ob Produktmerkmale, der Preis oder die Lieferzeit zu Erfolg oder Mißerfolg geführt haben.

Die heute verfügbaren und am Markt gängigen Vertriebsinformationssysteme können Erfahrungen für die Unternehmen aufbereiten, darstellen und sogar mit Hilfe mathematischer und statistischer Werte Prognosen treffen. Je schneller sich aber Produkte und Kundenbedürfnisse ändern, um so wichtiger wird es, die Entwicklungen am Markt genau zu beobachten, aussagekräftige Daten zu sammeln und aufzubereiten, um daraus eigene Schlußfolgerungen für die Gewinnung neuer Kunden zu ziehen.

Sicherlich gibt es auch andere spezialisierte Systeme, die sich wesentlich besser als die hier vorgestellten ausschließlich auf den Markt, auf Produkte und Konkurrenzinformationen konzentrieren.

Die Basis dafür könnten intelligente Data-Mining-Systeme sein. Allen gemeinsam muß aber die Neuorientierung bei der Datensuche und -sammlung sein. In einem weltweiten Netz gibt es viele relevante Daten, aber nicht alle sind wertvoll und nützlich. Natürlich nimmt auch die Gefahr, falsch informiert zu werden, zu. Sichere Hilfen geben dann zum Beispiel Internet-Agenten (Suchfunktionen mit Aufbereitungen). Gut vorstellbar wäre auch eine Verbindung dieser Spezialsysteme mit den heutigen Vertriebsinformationssystemen der großen Standard-Pakete.

Angeklickt

Vertriebs- und Marketing-Informationen müssen in viel stärkerem Maß als bisher vom Verhaltenswandel der Kunden ausgehen. Neue Systeme sind darauf auszurichten, um ein wesentlich kreativeres Aufbereiten der Informationen zu ermöglichen. In Unternehmen lassen sich dann auf dieser Basis innovative Entscheidungen für Produkt- und Vertriebsstrategien treffen und Maßnahmen zur schnellen Umsetzung einleiten.

*Beate Arnold ist Geschaftsführerin der Pico Consult in Schwarzenbruck, Ostfildern und Münsingen sowie Autorin des Buches "Customizing - Erfolgsfaktoren für PPS - Standardsoftware-Lösungen der Marktführer", erschienen im Computerwoche Verlag in München.