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01.02.2002 - 

Compaqs Sichtweise der bevorstehenden Fusion mit HP sowie der weiteren Marktentwicklung

"Die IT-Industrie befindet sich an einem Wendepunkt"

Mit Peter Mark Droste, General Manager von Compaq Deutschland, sprach CW-Redakteur Christoph Witte.

CW: Wie hat Compaq das Jahr 2001 überstanden?

DROSTE: Wir hatten kein sehr gutes Jahr. Das erste Quartal war gut - außer im Consumer-Geschäft, das ist uns weggebrochen. Darauf folgte ein ziemlich schlechtes zweites und ein sehr schlechtes drittes Quartal. Das vierte Quartal war wieder ordentlich. Den anderen Landesgesellschaften ging es ähnlich. Es gab einen regelrechten Dominoeffekt: Zuerst die USA, dann England, Deutschland, Frankreich. Im vierten Quartal haben wir uns wieder verbessert. In dieser schlechten Phase hat uns das Speichergeschäft immer geholfen: ein Geschäft, das profitabel und schneller gewachsen ist als der Markt. Wir haben dort, gemessen an verkauften Megabytes und nach Umsatz, den bisherigen Weltmarktführer EMC überholt. Geschafft haben wir das vor allem durch eine grundsolide Information an unsere Kunden und durch ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, weniger über Marketing und Werbung. Neben dem Thema Speicher hat sich auch das Thema Service gut entwickelt. Mit ein Grund für unser entäuschendes Abschneiden im dritten Quartal war ein relativ schwieriger Produktübergang auf unsere neuen Business PCs der Linie EVO, wo es Verfügbarkeitsengpässe gab.

CW: Stichwort Service: Ihr Chef Michael Capellas hat vor gut einem Jahr angekündigt, Compaq zu einem Serviceunternehmen umbauen zu wollen. Bis jetzt scheint da nicht sehr viel erreicht worden zu sein.

DROSTE: Dieser Eindruck mag entstehen. Aber wir haben umstrukturiert und sind jetzt gut aufgestellt. Die Themen Systemintegration, Outsourcing und den gesamten Kundenservice haben wir zusammengefasst zu dem Bereich Compaq Global Services. Davon versprechen wir uns einige Synergien. Beide Gruppen haben zum Teil ähnliche Geschäfte getätigt und mussten daher gleichartige Ressourcen aufbauen - im SAP-Umfeld beispielsweise, in dem beide Einheiten parallel tätig waren.

CW: Was will Compaq mit der Betonung des Beratungsgeschäfts erreichen? So einzigartig ist dieser Ansatz inzwischen ja nicht mehr.

DROSTE: Wir wollen früher in die Wertschöpfungskette einsteigen als bisher. Plattformentscheidungen fallen beim Kunden erst relativ spät, und natürlich ist es für uns interessant, diese Entscheidung so früh wie möglich zu beeinflussen. Außerdem wollen wir nicht nur wegen des Wachstums in diesem Segment stärker mitmischen, sondern auch um das schlecht voraussagbare Geschäft mit Access-Produkten - also PCs, Notebooks und PDAs - mit kontinuierlicheren Umsatzströmen auszugleichen. Unsere Idee ist es, beim Kunden der Berater zu sein, der ihm hilft, eine bestimmte Lösung zu implementieren. Diese Geschäftsidee bleibt übrigens erhalten, wenn es zu dem Merger zwischen Compaq und HP kommt.

CW: Aber das Data-Center-Geschäft, auf das Sie mit Ihrem Lösungsansatz zielen, wächst doch, abgesehen vom Storage-Geschäft, relativ langsam. Außerdem müssen Sie sich da gegen die Konkurrenz von IBM und Sun durchsetzen.

DROSTE: Klar, da brauchen Sie eben gute Produkte. Wenn Sie Compaq allein betrachten - und das müssen wir, schließlich agieren HP und wir im Markt noch wie Konkurrenten - sind wir im Bereich des High Performance Technical Computing dank Tru 64 Unix einer der stärksten Anbieter. Ich glaube, dass Compaq auch allein für das Service- und Lösungsgeschäft jetzt bestens aufgestellt ist.

CW: Die Idee, Berater und Plattformlieferant des Kunden in Personalunion zu werden, gibt für Hersteller sicher viel Sinn. Doch da sich auch andere Unternehmen so aufgestellt haben wie Compaq, sich also weniger auf das Hardwaregeschäft verlassen wollen wird sich doch das IT-Geschäft fundamental verändern.

DROSTE: Es ist so ähnlich wie Andy Grove (Mitbegründer und Chairman von Intel, Anm. der Redaktion) in seinem Buch "Only the paranoid survive" beschreibt: Die Industrie befindet sich an einem entscheidenden Wendepunkt - schon weil es in Zukunft viel weniger IT-Lieferanten geben wird als heute. Es wird neben dem geplanten Merger zwischen Compaq und HP weitere Zusammenschlüsse geben. Wenn die Fusion klappt und wir uns als der Lösungsanbieter schlechthin aufstellen, dann lautet die Herausforderung für uns ganz klar IBM. Ein wichtiger Unterschied zu IBM würde darin bestehen, dass das Hardwaregeschäft für uns weiterhin große Bedeutung hat. Die durch die Fusion entstehenden Skaleneffekte können wir gut nutzen. Aber während die IBM bereits zirka 40 Prozent ihres Gesamtumsatzes mit Services verdient, liegt bei uns in Deutschland dieser Wert zurzeit bei 25 Prozent.

CW: Gemessen an den ehrgeizigen Zielen, die Compaq im Servicesegment hat, müsste der Umsatz in diesem Geschäft aber weitaus stärker ansteigen als die zwei Prozent, die Ihr Unternehmen in diesem Bereich weltweit im dritten Quartal zugelegt hat.

DROSTE: Ja, absolut. In Deutschland haben wir im gleichen Zeitraum allerdings um sieben Prozent zugelegt. Unter anderem wollen wir eine Ausweitung des Geschäfts auch durch die Umstellung des Vertriebsmodells erreichen. Auf Dauer wird der Berater der Vertriebsmann sein. Das wird der so genannte Client Principal, der beim Kunden ist und dem dieser in IT-Angelegenheiten am stärksten vertraut, weil er auf der einen Seite seine Geschäftsprozesse versteht und auf der anderen Seite aber auch hohes technisches Know-how mitbringt.

CW: Früher konnte sich ein IT-Hersteller über Technologie vom Wettbewerb differenzieren. Das geht heute nicht mehr. Heute versucht Compaq, sich über ein Feld abzugrenzen, dass es noch nicht ganz beherrscht - eben den Service.

DROSTE: Aber der Trend geht dorthin, und wenn Sie sehen, dass in Deutschland kein Player über zehn Prozent Marktanteil im Servicesegment hat, ist da noch ein weites Feld zu beackern. Wir selbst haben 3,5 Prozent Marktanteil, können also noch enorm wachsen. Außerdem wird Service immer stärker zum Produkt.

CW: Also Service out of the box ? Das wäre ja ein Geschäft, das Compaq traditionell beherrscht.

DROSTE: Ja, und das geht weiter. Denken Sie an Computing on Demand, wo der Kunde Computer- oder Speicherkapazität je nach aktuellem Bedarf kauft. Das sind flexible Modelle, bei denen der Kunde nur das bezahlt, was er braucht.

CW: Wie sieht Ihre Wachstumsstrategie im Servicesegment aus?

DROSTE: Wir wollen der Serviceanbieter für den Mittelstand und für Großunternehmen sein. Dabei gehen wir in Deutschland von einer Wachstumsrate von über fünf Prozent aus. Besonders gute Chancen sehen wir im Outsourcing-Geschäft.

CW: Wie groß ist Ihr Outsourcing-Geschäft heute?

DROSTE: In Deutschland beschäftigen wir damit etwa 150 Leute. Zum Umsatz im Segment Professional Service trägt es rund 33 Prozent bei - stark wachsend.

CW: Dabei handelt es sich aber doch wahrscheinlich um PC-Outsourcing und andere Dinge, seltener um komplette Rechenzentren, oder?

DROSTE: Doch auch. Neben dem Outtasking schließen wir jetzt erste Deals ab, wo wir auch komplette IT-Mannschaften mit übernehmen.

CW: Zurzeit ist es etwas gespenstisch, mit Vertretern von HP oder Compaq zu diskutieren. Die Fusion hängt wie ein Damoklesschwert über Ihnen. Viele Entscheidungen, die jetzt vielleicht getroffen werden, müssen mit dem Merger nochmals überdacht werden. Kurz: Im Markt herrscht große Unsicherheit darüber, wie es weitergeht.

DROSTE: Ich würde lügen, wenn ich das völlig dementieren würde. Ich denke, HP agiert ähnlich: Wir positionieren uns am Markt nach wie vor als Mitbewerber. Ich habe meinen Leuten immer wieder gesagt: Ihr arbeitet für unsere Kunden und für Compaq. Wir konzentrieren uns auf den Markt, nicht auf uns selbst.

CW: Schlagen die emotionalen Wogen bei diesem Deal ähnlich hoch wie damals bei Digital und Compaq?

DROSTE: Nein. Das ist heute viel mehr Business as usual. Vielleicht, weil viele Mitarbeiter das schon einmal erlebt haben und wissen, was sie erwarten können.

CW: Nehmen Ihnen die Kunden noch die Roadmaps ab, die über ein Jahr hinausgehen? Die Anwender wissen doch überhaupt nicht, welche Produktlinien nach dem Merger noch weiterexistieren.

DROSTE: Doch, ganz einfach, weil wir ihnen 100-prozentigen Investitionsschutz bieten, und das bekommen sie auch schriftlich. Nehmen Sie nur unsere Architekturen. Wir haben den Übergang von Alpha auf Itanium geklärt. HP verfährt ähnlich mit seinen PA-Risc-Chips. Das läuft zusammen im Jahr 2004. Tru 64 und HP-UX laufen parallel, so dass es ein gemeinsames Unix geben kann. Bei den Himalaya-Systemen, den fehlertoleranten Maschinen, bleibt die Roadmap so wie veröffentlicht. Und bei den Standardprodukten wie PCs, Notebooks und PC-Servern, da werden wir so entscheiden, wie der Großteil unserer Kunden das will. Hier besteht für den Anwender ja auch keine Gefahr.

CW: Wann kommt die IT-Industrie wieder richtig in Schwung?

DROSTE: Ich rechne mit einem Aufschwung Ende 2002.