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14.01.1994

Die Kosten sind nur eine Seite der Medaille Beim Anwendungs-Controlling ist die Nutzenfrage entscheidend

Controlling-Massnahmen in der Informationsverarbeitung (IV) beziehen sich gegenwaertig noch sehr stark auf Kostenaspekte. Kaum jemand ist imstande zu quantifizieren, welchen Nutzen die eine oder andere Anwendung einem Unternehmen wirklich bringt. Udo Kellerbach* plaediert deshalb dafuer, den Einsatz von Methoden und Verfahren zu unterstuetzen, die eine objektive Bewertung von Anwendungen ermoeglichen.

Kostensenkung ist in vielen Unternehmen das Gebot der Stunde - auch in der IV. Themen wie Outsourcing, die Konzentration von IT- Funktionen in grossen Konzernen oder auch deren Dezentralisierung beherrschen zur Zeit die Diskussionen. Doch kann es nicht darum gehen, Informationsverarbeitung billig zu machen. Das DV- Controlling ist als eine Voraussetzung fuer Rightsizing zu sehen.

Zeiten grosser wirtschaftlicher Probleme sind Hochzeiten der Controller. Ihre Erfolge werden meistens in rechenbaren und moeglichst kurzfristig umzusetzenden Kosteneinsparungen gemessen. Meldungen in den Medien und zahlreiche unternehmensinterne Vorschlaege, die nur selten an die Oeffentlichkeit dringen, belegen ihre erfolgreiche Taetigkeit.

Methoden und Verfahren muessen geschaffen werden

Es ist nicht zu bestreiten, dass mit solchen Ansaetzen auch bei den Leistungen der Informationsverarbeitung Erfolge im Sinne einer Kostensenkung und Produktivitaetssteigerung zu erzielen sind. Das heisst aber nicht, dass sich IV-Controlling ausschliesslich auf die Kostenaspekte der Datenverarbeitung konzentrieren kann.

Parallel dazu muss immer auch der Nutzen des DV-Einsatzes betrachtet werden. Nur so lassen sich Controlling-Massnahmen effizient durchfuehren. Da das Ergebnis des Einsatzes von Informationssystemen letztlich immer Anwendungen sind, zielt ein Anwendungs-Controlling stets auf den richtigen Einsatz von Mitteln fuer die Informationsverarbeitung.

Wie bei anderen Controlling-Objekten ist auch beim Anwendungs- Controlling der Gebrauch objektivierbarer Methoden und Verfahren zu foerdern. Die Definition von Massstaeben, an denen Sachverhalte gemessen werden koennen, erfordert quantitative Groessen, die in der Informationsverarbeitung vor allem als technische Groessen vielfaeltig verfuegbar sind. Bezogen auf Anwendungen haben diese jedoch in der Regel keine Bedeutung.

Weil sich aber quantitative Massstaebe kaum bereitstellen lassen, wird das Anwendungs-Controlling haeufig vernachlaessigt. Dabei ist es im Rahmen des IV-Controllings auch fuer solche Faelle, in denen lediglich qualifizierende Urteile erlaubt sind, dringend noetig, operationalisierbare Methoden zu finden, mit denen sich Ziele beschreiben lassen und die als Massstaebe fuer die eigenen Fortschritte benutzt werden koennen.

Anwendungsentwicklung als Investitionsmassnahme

Ein Ansatz fuer Anwendungs-Controlling ist es, Anwendungen als das Ergebnis von IT-Investitionen zu begreifen. In zahlreichen Unternehmen werden bereits die Entwicklung von Software oder die Beschaffung und Einfuehrung von Standardsoftware als solche Investitionsmassnahmen betrachtet. Die Firmen setzen dabei Prozeduren in Gang, die mit den Investitionsrichtlinien fuer die Herstellung oder Beschaffung von Anlageguetern zu vergleichen sind.

Der Nachteil besteht darin, dass die im Zeitraum der Entwicklung und Einfuehrung von Software anfallenden Aufwendungen als Kosten betrachtet werden. Diese aus steuer- oder handelsrechtlichen Massstaeben abgeleitete Betrachtungsweise ist fuer das Anwendungs- Controlling unzulaenglich.

In der Regel stellen Informationssysteme eine Ressource fuer ein Unternehmen dar, die ueber lange Zeitraeume genutzt wird und fuer diverse Wertschoepfungsprozesse laufend Verwendung findet. Daher ist es fuer das Anwendungs-Controlling sicher nuetzlich, Anwendungen auch fuer eine laengerfristige Betrachtung als Anlagegut zu behandeln.

Bereits bei der Vorbereitung von Investitionsentscheidungen in der IV fallen Entscheidungen, abhaengig von Effektivitaet und Effizienz. Unternehmen sollten sich bei Anwendungsinvestitionen an den Zielen orientieren und aus diesen Regeln fuer den Entscheidungsprozess ableiten.

Es bietet sich an, drei Kategorien von Investitionen in Anwendungen zu unterscheiden:

- Investitionen in die Infrastruktur dienen dazu, die Grundausstattung eines Unternehmens sicherzustellen. Beispiele dazu sind Anwendungen der Buerokommunikation, die Installation von Datenbanken, die Grundausstattung an Abrechnungssystemen in Banken etc. Solche Ausgaben betreffen immer das Unternehmen als Ganzes und stellen haeufig eine Basisvoraussetzung fuer dessen generelle Funktionsfaehigkeit dar.

- Investitionen zu Rationalisierungszwecken und um Kosten zu reduzieren koennen alle Anwendungsbereiche betreffen. Sie galten frueher als das Hauptziel des Einsatzes von Informa-tionssystemen.

- Investitionen mit dem Ziel der Ertragssteigerung: Um die Wettbewerbsposition zu verbessern, wird an den direkt am Markt taetigen Bereichen angesetzt. Modifikationen dieser Art haben haeufig strategische Aspekte, ein Nutzen laesst sich nur zum Teil errechnen.

Fuer diese drei Kategorien sind unterschiedliche Entscheidungsregeln und -wege zu definieren. Dabei spielen Kosten und Nutzen eine unterschiedliche Rolle. Investitionen mit dem Ziel der Rationalisierung koennen im wesentlichen mit verfuegbaren Kosteninformationen beurteilt werden. Sie eignen sich fuer die Anwendung klassischer Wirtschaftlichkeitsrechnungen.

Fuer Investitionen in die Infrastruktur und zum Zwecke der Ertragssteigerungen geht es darum, neben Kostenbetrachtungen vor allem auch Nutzenerwaegungen anzustellen. Dabei sind Sorgfalt und Augenmass geboten. Die Suche nach Nutzenpotentialen ist dem Volumen der Investition entsprechend intensiv durchzufuehren. Letztlich muss jeder Nutzen im gegenwaertigen und zukuenftigen Unternehmenserfolg liegen. Das gilt, obwohl die Bewertung von Nutzenpotentialen je nach Einsatzgebiet und -intensitaet unterschiedlich zu beurteilen ist. Je nach Umfang der Investition koennen dann Nutzwertanalysen, Scoring-Modelle oder Mehr-Ebenen-Analysen eine geeignete Unterstuetzung bieten.

Will der Controller herausfinden, wie wirtschaftlich eine Anwendung ist, so muss er unter anderem der Frage nachgehen, welchen Beitrag sie zur Steigerung des Unternehmenserfolges leistet. Eine solche Betrachtung setzt aber voraus, die IV-Kosten beziehungsweise -Investitionen dem jeweiligen Anwendungsgebiet anzurechnen. So laesst sich feststellen, in welchem Umfang Software- Investitionen wohin geflossen sind und welche Prioritaeten fuer IV- Investitionsentscheidungen das Unternehmen gesetzt hat.

IT-Investitionen erfolgen oft zufaellig

Ein IT-Controller kann nun analysieren, ob die Investitionsprioritaeten den Zielen des Unternehmens entsprechen. Dabei zeigt sich haeufig genug, dass die IV-Investitionspolitik das Ergebnis zufaelliger Prozesse ist und dass von einem zielgerichteten IT-Einsatz keine Rede sein kann.

Fuer das Anwendungs-Controlling stellt sich die Frage, nach welchem Massstab investiert werden soll. Man kann annehmen, dass der Einsatz von Informationstechnik in den verschiedenen Anwendungsgebieten in unterschiedlichem Masse zum Unternehmenserfolg beitraegt.

Die Definition dieses Erfolgs wird sicher nicht von der operativen Ebene der IV ausgehen. Vielmehr sind von den Unternehmensleitungen entsprechende Ziele vorzugeben, die sich im Lauf der Zeit durchaus veraendern koennen. Die Vorstellung davon, in welchen Anwendungsgebieten IV den relativ groessten Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet, ergibt jedoch eine Messgroesse, an der die tatsaechlich getaetigten Investitionen gemessen werden koennen.

Seit laengerer Zeit als notwendig erkannt, aber noch immer nicht systematisch beruecksichtigt, ist das Bestimmen des richtigen Zeitpunktes fuer Ersatzinvestitionen in Anwendungssoftware. Ebenso ist eine Analyse der Wartungskosten erforderlich. Eine differenzierte Betrachtung nach Anwendungsgebieten zeigt erhebliche Unterschiede auf.

So gibt es Anwendungsgebiete, die den groessten Teil der Wartungskosten beanspruchen, und solche, die nur in geringem Umfang betreut werden muessen. Differenziert man darueber hinaus nach Wartungsarten, so ergeben sich klare Hinweise darauf, welche Kosten besonders hoch sind. Als Vergleichsmassstab bietet sich die Groessenordnung von Wartungskosten fuer Standardsoftware an, die in der Regel bei zehn bis zwoelf Prozent der Kaufpreise liegt. Sobald die Wartungsintensitaet von eigenentwickelter Software diesen Wert uebersteigt, sollte das Anwendungs-Controlling weitergehende Analysen vornehmen, um Ersatzinvestitionen anzuregen.

Ein Anreiz fuer solche Ersatzinvestitionen wird in Zukunft immer haeufiger die Moeglichkeit sein, Anwendungssoftware auf unterschiedlichen technologischen Plattformen zu fahren. Die Chance, statt grossrechnerbasierter Plattformen vernetzte Arbeitsplatzrechner oder Midrange-Systeme zu nutzen, wird zunehmend wahrgenommen.

Vergleicht man die Gesamtkosten fuer Wartung und Betrieb eines Informationssystems, so zeigt sich, dass der Einsatz geeigneter Anwendungen auf weniger komplexen und damit billigeren technischen Systemen Chancen fuer das Anwendungs-Controlling bietet.

Beispiele dafuer sind die Verlagerung grafischer Anwendungen auf Arbeitsplatzsysteme oder die anhaltende Diskussion, ob SAP- Standardsoftware eher in der grossrechnerorientierten Version oder als Midrange-Variante eingesetzt werden sollte.

Schwachstellen im Bereich der IV-Anwendungen lassen sich auch erkennen, wenn man sich ueberlegt, wie stark einzelne Anwendungsgebiete gegenwaertig und in Zukunft informationstechnisch unterstuetzt werden sollen. Ein Ansatz waere es, die fuer bestimmte Leistungen von Fachbereichen entstehenden Kosten unter Beruecksichtigung der jeweils aufgewendeten IV-Kosten im Anwendungsbereich darzustellen. Dazu aber muesste die Fachbereichsleistung quantifiziert werden.

Beispiele fuer eine solche Quantifizierung waere die Messung von

- Lagerpositionen in der Materialwirtschaft,

- Bestellpositionen im Beschaffungsbereich,

- Buchungszeilen fuer die Buchhaltung oder

- der Anzahl der Personalabrechnungen fuer den Personalbereich.

Besonders interessant wird die Darstellung einer solchen Entwicklung dann, wenn es gelingt, auch die Investitionskosten, die fuer die Einfuehrung des Informationssystems getaetigt wurden, im Sinne einer Abschreibung in solche Kostenbetrachtungen einzubeziehen.

Da Informationssysteme in der Regel ablauforientiert sind, sollte es ausserdem moeglich sein, Anwendungs-Controlling im Sinne eines Geschaeftsprozess-Controllings zu betreiben.Voraussetzung ist natuerlich, dass ueberhaupt Geschaeftsprozesse definiert sind und dass die Unternehmensorganisation in einem gewissen Mindestumfang prozessorientiert gestaltet ist. In solchen Faellen koennen dann neben der Berechnung von IV-Kosten je Geschaeftsprozess oder der Kosten eines Geschaeftsprozesses einschliesslich der IV-Kosten auch andere Groessen bewertet werden. Zu diesen waeren etwa Beschleunigungsfaktoren fuer das Abwickeln von Prozessen durch den Einsatz von Informationssystemen zu zaehlen (zum Beispiel die Abwicklung von Auftraegen, die Erstellung von Zeichnungen etc.).

IV-Wirtschaftlichkeit organisatorisch verankern

Wie intensiv und mit welchen Mitteln auch immer IV- und Anwendungs-Controlling betrieben werden - eine Voraussetzung ist immer erforderlich: Die Wirtschaftlichkeit der IV muss in der Organisation des Unternehmens verankert sein. Es reicht nicht aus, wenn hin und wieder isolierte Analysen vorgenommen und daraus isolierte Massnahmen abgeleitet werden.

Bei jeder organisatorischen Festlegung ist davon auszugehen, dass der Nutzen der IV bei den Anwendern entsteht. Diese koennen sowohl einzelne Fachabteilungen als auch die Mitarbeiter kompletter Geschaeftsprozesse sein - in einigen Faellen sogar das ganze Unternehmen.

Die IV-Kosten entstehen sowohl zentral in einem fuer die IV verantwortlichen Zentralbereich als auch dezentral bei den Nutzern.

Eine Aufteilung der Verantwortung fuer Kosten und Nutzen sollte daher von folgender Verteilung ausgehen:

Die Nutzer

- fordern Services,

- ermitteln Nutzen,

- vertreten die Wirtschaftlichkeit und

- verantworten die Investitionsentscheidung.

Der IV-Bereich

- leistet Services und

- ermittelt und minimiert Kosten.

Entscheidungen, die das Unternehmen als ganzes betreffen, sind auch von der Unternehmensleitung insgesamt zu treffen. Nur solche Beschluesse, die lediglich einzelnen Nutzern (Fachbereichsleitung oder Geschaeftsprozess-Management) zugute kommen, koennen auch von diesen individuell getroffen werden.

Abschliessend ist festzuhalten, dass jedes Unternehmen eine klare IV-Wirtschaftlichkeitsstrategie benoetigt, damit Anwendungs- Controlling optimal gestaltet werden kann. Dazu gehoeren

- organisatorische Rahmenbedingungen mit einer eindeutigen Zuordnung der Verantwortung fuer Kosten und Nutzen der Informationssysteme;

- Regeln fuer die Begruendung von und Entscheidung ueber IV- Investitionen, orientiert am Beitrag fuer den Unternehmenserfolg sowie

- ein Werkzeugkasten von Instrumenten, die dem IV-Controlling Moeglichkeiten zur Aufdeckung von wirtschaftlichen Schwachstellen bieten. Diese Tools sind laufend an die sich aufgrund der technischen Entwicklung veraendernden Rahmenbedingungen der IV anzupassen.