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30.07.1993 - 

Der Gastkommentar

Die kuenftigen DV-Systeme muessen die Genialitaet des Bedieners vertragen

Die DV-Euphorie ist vorbei. Unternehmen lassen darueber nachdenken, wie sie ihre oft betagten PPS-Systeme entsorgen koennten. Ein riskanter Prozess, denn die Alt-DV ist inzwischen mit der Betriebsorganisation verwachsen wie Lianen mit dem Urwald.

Die erstaunlichen Leistungen der zehn groessten japanischen Konzerne werden nicht mit besonders guten, sondern schlicht ohne PPS-Systeme erbracht. Um dies zu verstehen, ist es hilfreich, sich daran zu erinnern, dass eine Fabrik nicht nur ein technisches, sondern auch ein soziales System ist. Beide Systeme koennen innoviert werden. Die entsprechenden Prozesse aber sind verschieden. Das eine System ist lebendig, das andere nicht.

Die Industrie der westlichen Welt betonte nach dem zweiten Weltkrieg die Innovation des technischen Systems. Erneuerungen des sozialen Systems, zum Beispiel durch Gruppenarbeit, waren kein Thema, im Gegenteil: Die menschenleere Fabrik war das Ziel. Mit jeder neuen CIM-Generation wurden Fortschritte gemacht. Letztlich aber muendeten alle Bemuehungen dieser Art in einen ineffektiven Zustand, den ich CIM-Havarie nenne.

In Japan verlief die Entwicklung zunaechst aehnlich - die japanische Industrie lernte naemlich vom Westen. Die Wege trennten sich, als alles Praktische gelernt war. Die neuen Theorien zur sozialen Innovation wurden nur noch in Japan umgesetzt - hemdsaermlig, aber erfolgreich. Propheten dieses neuen Denkens wie Edward Demming galten in ihren Heimatlaendern wenig, in Japan dagegen kamen sie zu Ehren. Sein Konzept des Total Quality Management kam erst ueber Japan zu uns.

Das Ergebnis dieses intensiven Innovationsprozesses war eine industrielle Revolution. Auch in Japan wurde sie erst bewusst, als ihr das amerikanische Forschungsinstitut MIT den Namen Lean Production gab. Die Schwierigkeit des Westens, die eigene Wissenschaft zu nutzen, waechst aus dem historischen Erfolg der tayloristischen Arbeitsorganisation. Sie hat die westliche Welt zum oekonomisch fuehrenden Teil der Erde gemacht. Solche Erfolge machen blind fuer Neues. Aus erfolgreichen Denktraditionen werden ploetzlich Fallen.

Die erste Denkfalle ist die Annahme, Mensch und Technik seien aehnliche Systeme. So aehnlich, dass Menschen durch Technik ersetzt werden koennen. Groessere Rationalisierungen nach diesem Muster muessen scheitern. Sie behindern menschliche Kreativitaet und machen Fabriken traege. Menschen sind nicht durch "produktivere" Technik zu ersetzen, sondern nur durch produktivere Menschen.

Ein weiteres Indiz fuer diese Denkfalle ist die kaum noch wahrgenommene Verwechslung der technischen Kategorie "Daten" mit der sozialen Kategorie "Information". Nur von Menschen verstandene Daten koennen Information sein. Zu viele Daten sind weniger Information. Es gibt keine Informations-, sondern nur eine Datenflut. Daten koennen Informationen toeten.

Eine zweite Denkfalle wurde durch die Pilgerreisen nach Japan offenbar. Es ist die reduktionistische Annahme, Produktionssysteme seien nach beliebigem Vorbild zu gestalten, also auch nach dem japanischen. Die Theorie vom deterministischen Chaos liefert neue Argumente fuer die Einsicht, dass lebendige Systeme nur dann direkt gestaltet werden koennen, wenn sie trivial sind.

Systeme sind um so trivialer, je weniger Menschen fuer anspruchsvolle und je mehr fuer vereinfachte, triviale Aufgaben benoetigt werden. Das Militaer zum Beispiel, oder eben die gewohnte tayloristische Arbeitsorganisation sind in diesem Sinne trivial.

Moderne flexible Arbeitssysteme wie das japanische sind menschenzentriert (nicht zu verwechseln mit human). Sie brauchen fast den ganzen Menschen und sind damit nicht mehr trivial. Sie sind nicht Ergebnis von genialer Gestaltung, sondern von Prozessen, wie sie in selbstorganisierten Systemen von alleine ablaufen.

Das Management schafft nur die Bedingungen, unter denen sich solche Systeme entfalten koennen. Mit der Belegschaft Ziele aushandeln, ihre Interessen darauf ausrichten, ein gutes Klima schaffen, Hindernisse aufspueren und beseitigen - diese Selbstbeschraenkung des Managements auf indirekte Systemgestaltung scheint mir eines der "Geheimnisse" japanischer Ueberlegenheit zu sein.

Lebendige nichttriviale Systeme werden nicht gestaltet, sie gestalten sich. Die Effizienz der Lean Production wohnt nicht in genialen Koepfen. Sie ist die Eigenschaft eines nichtlinearen lernfaehigen Systems. Dieses besteht aus dezentralen, direkt mit dem Markt verkoppelten freilaufenden Prozessen wie Projekten, Arbeitsgruppen oder Fraktalen.

Untereinander sind diese Elemente ueber sogenannte soziale Attraktoren verbunden. Das sind ausgehandelte, allgemein akzeptierte Werte, wie zum Beispiel ein unternehmensweites Zielsystem, eine Kunde-Lieferant-Beziehung oder der beruehmte Kaizen-Prozess. Diese strukturelle Kopplung sorgt dafuer, dass die Teile im Sinne des Ganzen handeln. Solche Systeme vertragen keine zentrale Steuerung. Sie reagieren dezentral und damit problemlos vielfaeltig auf ihre Umwelt.

Die Ueberwindung des tayloristischen Produktionssystems ist keine Gestaltungsaufgabe im klassischen Sinne. Wird ein triviales System in die neue Richtung veraendert, verliert es seine Trivialitaet und damit seine Gestaltbarkeit. In vielen Projekten zur Einfuehrung von Gruppenarbeit laesst sich dieser Effekt beobachten. Anfaenglich erfolgreich, wird der Zeitpunkt uebersehen, ab dem weitere direkte Gestaltung den anfaenglichen Erfolg wieder auffrisst. Die Projekte kippen.

Das ehemalige erfolgreiche Alte wird erst nach einer laengeren konfliktreichen Koexistenz dem Neuen weichen; weniger durch missionarische Visionen, sondern mehr durch nachpruefbare praktische Beispiele. Wer dabei versucht, Fehler zu vermeiden, hat das Problem nicht verstanden. Fehler hier sind wertvolle Lernsituationen. Es kommt weniger darauf an, sie zu vermeiden, als schneller als andere aus ihnen zu lernen.

Es ist moeglich, dass Computer dabei mehr schaden als nuetzen, auch dann, wenn sie neu sind und teuer waren, und besonders dann, wenn sie von intelligenter Software beseelt sind. Die Qualitaetskriterien fuer brauchbare DV-Systeme fasse ich in vier Punkten zusammen:

1. Ein System muss mediales Werkzeug sein, also nicht Isolationsschicht gegen Fehler, sondern Medium fuer Geistesblitze des Alltags. Ein System muss die Genialitaet eines Bedieners vertragen, nicht seine Dummheit. Anbieter, die behaupten, ihr System sei so intelligent, dass der Bediener es nicht zu sein braucht, gehoeren endlich ausgelacht. Eine gute Axt muss scharf sein.

2. In flexibler Fertigung wird eine bestimmte Organisation der Arbeit nicht alt, flexibel sein heisst reagieren auf Ueberraschungen. Technische Systeme sind in diesem Sinne nicht flexibel. Sie muessen arbeitsorganisatorisch neutral sein wie Kugelschreiber oder Stempelkissen.

3. Trotz aller Beteuerungen in Vierfarb-Hochglanzbroschueren taugen Softwaresysteme nur fuer formale Anteile menschlicher Arbeit. Je komplizierter, ungeklaerter die Arbeit ist, desto geringer muss der technische Anteil sein. Systeme verbessern nur dann die Effektivitaet, wenn sie angemessen sind. In der neuen komplexen Fertigungswelt heisst angemessen fast immer klein und bescheiden.

4. Zukuenftige Software muss leicht entsorgbar sein. In flexibler Umgebung ist es noch sinnloser, Systeme fuer die Ewigkeit zu bauen. Zum Lebenszyklus eines modernen Systems gehoert nicht nur seine kostenguenstige Einfuehrung, sondern auch ein ebensolches Gegenteil.

Meine Vision ist eine entsorgte DV-Landschaft, in der wir die Chance haben, taeglich unsere "natuerliche Dummheit" zu ueberlisten, anstatt zwischen kuenstlicher Intelligenz zu verwelken.