In vielen Unternehmen wird die formale Leistungsbewertung praktiziert. Früher fast ausschließlich als Jahresrückblick eingesetzt, dienen die heutigen Konzepte der Leistungsaussteuerung und langfristigen Entwicklung. Klug gestaltet und fair angewandt sind sie ein unverzichtbares Werkzeug einer leistungsorientierten Führung und Unternehmenskultur.

Geleistetes bewerten?

Leistungen im Jahresrückblick zu bewerten und zu besprechen - lohnt sich dieser Aufwand, und kann ein solches Begutachten und Bewertet-Werden von allen Beteiligten als fair und gerecht empfunden werden? Diese Überlegungen stellen viele Personalleiter an, die ein Performance Review System (PRS) einführen wollen. Ein klares Ja zu beiden Fragen! Der Einzelne, Mitarbeiter wie Führungskraft, hat es verdient, dass seine Tätigkeit, seine Leistungen, mindestens einmal pro Jahr im Mittelpunkt stehen, beachtet und - das ist eine Kerneigenschaft des Begriffs Leistung - bewertet und messbar gemacht werden.

Bewertung, das bedeutet in diesem Zusammenhang Beachtung, Besprechung, mit Wert versehen und ernst genommen zu werden. Selbstverständlich gehören dazu Bewertungskriterien, die als aussagekräftig und zugleich fair empfunden werden, ausgeführt von Führungskräften, die gut vorbereitet, souverän und konstruktiv damit arbeiten.

Prinzip Fordern und Fördern

Doch es darf bei einem zeitgemäßen Performance Review System nicht nur um das in der Vergangenheit Geleistete gehen. Genauso wichtig sind die wertvollen Entwicklungsimpulse, die mit diesem (Kommunikations-)Prozess möglich sind. Fordern und Fördern heißt das grundsätzliche Prinzip, das Vergangenes und Künftiges in eben dem Moment des Review-Gesprächs bündelt. Gerade für die Personalentwicklung bieten sich hervorragende Ansätze, aus den Gesamtergebnissen der durchgeführten Performance Reviews heraus schlüssige und tatsächlich gebrauchte Entwicklungsmaßnahmen einzuleiten (Trainings, Coachings, Supervision, Stellenveränderung, Karriereberatung usw.) Dies sorgt für wirkungsvollen Mitteleinsatz, Akzeptanz und überdurchschnittlich hohe Wirkungsgrade. Nachhaltige Entwicklung ohne Rückblick und darauf aufbauender Planung ist undenkbar.

In manchen Unternehmen lassen sich diese Performance Reviews sehr gut auch in die Ermittlung variabler Gehaltsanteile einbeziehen.

Der Review-Prozess

Als Zeitraum für die Durchführung der Performance-Review-Gespräche bieten sich die Wochen um den Geschäftsjahreswechsel besonders an. Das gemeinsam durchlebte und durcharbeitete Jahr liegt hinter allen, die neuen Ziele und Herausforderungen vor allen. Zunächst gilt es für die Führungskräfte, die Bewertungen in stiller Einzelarbeit durchzuführen, die Anstrengungen und auch das Verhalten der ihnen anvertrauten Mitarbeiter sorgfältig rückzubetrachten.

Es kann nicht oft genug darauf hingewiesen werden, dabei nicht nur die zuletzt gewonnenen Eindrücke heranzuziehen, sondern eine möglichst ausgewogene Ganzjahresbetrachtung. Damit dies gelingt, sind während des Jahres Notizen zu machen, die jetzt zu einem fairen Bild beitragen.

Bewertet wird das gezeigte, nicht das vermutete Verhalten. Führungskräfte sollten sich sehr auf tatsächliche Äußerungen, Erlebnisse und Leistungen konzentrieren denn auf charakterliche, grundsätzliche Einschätzungen oder gar Vermutungen. Im Unternehmen stehen die gemeinsamen geschäftlichen Unternehmungen im Mittelpunkt, der Erfolg im jeweiligen Markt. Darauf liegt der Fokus der Bewertung.

Nach der Einschätzung mit Hilfe vorbereiteter, systematisch richtig aufgebauter Bewertungsbögen erfolgt die Durchführung der Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sollten grundsätzlich über die genauen Inhalte des PR-Systems informiert sein und sich darauf vorbereiten können. Stimmen die Bewertungen überein oder gibt es lediglich kleine Unterschiede zwischen Eigen- und Fremdbild, so können die Ergebnisse danach in die weitere Planung der Personalentwicklung übergeleitet werden. Dies sowohl auf individueller Ebene als auch übergreifend, wenn es beispielsweise um Weiterbildungskonzepte für ganze Bereiche oder das komplette Unternehmen geht.

Gehen die Bewertungen eklatant auseinander, was durchaus geschehen kann, dann greift der in einem funktionierenden Performance Review System integrierte Eskalationsprozess. Gerade Bewertungsunterschiede können sehr geschickt zur Leistungsaussteuerung und Verbesserung von identifizierten Defiziten genutzt werden.

Performance Reviews brauchen unbedingt die regelmäßige Wiederholung, sie sind keine einmalige Angelegenheit. Genau dann können durch diese Wiederholungen und Vergleichsmöglichkeiten auch langfristige Veränderungen erkannt und nachhaltige Entwicklungen ausgesteuert werden. So sind in etwa alle drei bis fünf Jahre die Bewertungskriterien unbedingt einer Prüfung zu unterziehen. Im Bedarfsfall wird angepasst oder neu aufgelegt.

Review-Gespräche

Gespräche im Rahmen eines Performance Review sind "Führung pur". So wichtig sollten sie auch genommen und entsprechend einfühlsam, aber auch zielgerichtet durchgeführt werden. Zur Vorbereitung gehört Sorgfalt in der Einschätzung genauso wie die direkte, praktische Vorbereitung des eigentlichen Gesprächs. Raum, Atmosphäre, Zeitpunkt für den Start des Gesprächs sollten einen absolut professionellen Eindruck vermitteln. Der Mitarbeiter sollte sich ganz persönlich und individuell angesprochen fühlen, ohne Zeitdruck oder gehetzt wirkende Beteiligte, jedoch mit klarer Agenda und geschäftlich anmutenden Rahmenbedingungen.

Da es nach wie vor einen gewissen Trend zur Esoterik auch in einigen Bereichen der Wirtschaft gibt: Kerzen, schummriges Licht und sanft brodelnde, ausgependelte Duftlampen tragen nicht zur Professionalisierung von Review-Gesprächen bei. Gerade bei kritischen Bewertungen gilt es, sachlich und zügig auf die Kritikpunkte zu kommen - insbesondere dem Mitarbeiter zuliebe. Denn nichts ist schlimmer, als bei solchen Gesprächen zu lange auf die bekannte Folter gespannt zu werden.

Performance Review - auch für Führungskräfte

Führungskräfte brauchen beinahe noch mehr als die Mitarbeiter den Finger am Puls ihrer (Führungs-)Leistungen. In zahlreichen Trainings für Manager und Führungskräfte wird ein steter Mangel an direktem Feedback bekundet. Viele hungern geradezu danach.

Doch sollte Feedback nicht nur erst durch Trainer und Teilnehmer in Seminaren gegeben werden. Auch das alltägliche Gespräch über laufende Projekte zwischen Tür und Angel und in Meetings füllt diesen Bedarf nicht aus. Zeitgemäße PR-Systeme beinhalten einen Extrateil speziell zur Bewertung der während des ganzen Jahres gezeigten Führungsqualitäten. Die Kriterien dieses Addendums beziehen sich heute zunehmend auf das international anerkannte Prinzip der Situativen Führung. Bewertet wird auch hier nicht, ob einer grundsätzlich ein "toller Typ" ist, sondern die gezeigten Führungseigenschaften, seine Methodik, seine Vorbildkompetenz, die wahrnehmbare Motivation in seinem Team und vieles mehr.

Mitarbeiter und Führungskräfte haben gleichermaßen ein Recht auf formales, inhaltlich fundiertes Feedback, auf eine faire Bewertung ihrer Arbeit und auf eine nachhaltige Entwicklung ihrer Person innerhalb des Unternehmens. Nutzen Sie, als verantwortliche Manager Ihres Unternehmens, die ganze Kraft, die äußerst wertvollen Impulse, die in einem professionellen Performance Review System stecken, für Ihr Unternehmen, für Ihren Erfolg! MF