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24.03.1989 - 

Prellbock zwischen Vorstand und Mitarbeitern:

Die Leitung von Projekten verlangt nach Alleskönnern

Die Realisierung von Projekten ist immer wieder eine Zitterpartie. Widerstände in der Unternehmensführung müssen ebenso überwunden werden wie Beharrungstendenzen bei den Mitarbeitern. Zum Profil eines Projektleiters, so Marion Schreeck und Jürgen Hansel*, gehört daher nicht nur Sachkenntnis, sondern auch Einfühlungsvermögen und Organisationstalent.

Projektarbeit ist zu einer organisatorischen Notwendigkeit geworden, denn Unternehmen sind heute mehr denn je gezwungen, Entwicklungsprozesse zu planen und zu realisieren. Die Bildung von Projektgruppen ist häufig der einzige Weg, um Lösungen und Konzepte zur Einführung grundsätzlich neuer Organisationsformen und Technologien zu entwickeln.

Wie sehen die Anforderungen an das Konzept Projektarbeit aus?

- Die organisatorische Infrastruktur muß vorhanden sein (Projektaufbau- und Projektablauforganisation).

- Methoden und Techniken des administrativen Projektmanagements müssen bekannt sein.

- Klare Kompetenzen und eine eindeutige Zielformulierung sind strukturelle Voraussetzungen.

- Formen der Zusammenarbeit mit beteiligten Unternehmensbereichen müssen geklärt sein.

- Projektarbeit setzt außerdem die Akzeptanz des Unternehmens für diese Arbeitsweise voraus.

Spätestens im Projektalltag zeigt sich jedoch der Unterschied zwischen Papier und Wirklichkeit. Kommunikationsprobleme, Angst vor Veränderungen, Status- und Prestigedenken sowie fehlendes Handwerkszeug zur Führung von Projektgruppen sind die Schwierigkeiten, mit denen jeder Projektleiter konfrontiert wird.

Formale Definitionen, Richtlinien und Methoden des administrativen Managements fruchten wenig, wenn zum Beispiel die noch so klar beschriebene Projektorganisation keine wirklichen Kompetenzen schafft, weil sich keiner an die Festlegungen hält. Zu erfolgreichem Projektmanagement gehört also mehr:

- Projektleitung erfordert fachliche Kompetenz. Organisationsmethoden, DV-Techniken und Vorgehensweisen müssen bekannt sein, um die Projekte inhaltlich steuern und planen zu können.

- Vom Projektleiter wird erwartet, daß er den administrativen Teil, Ressourcenplanung und -kontrolle sowie die Instrumente der Projektablauforganisation beherrscht.

- Er hängt in der Luft, wenn strukturelle Voraussetzungen wie Kompetenzen und geregelte Entscheidungsprozesse nicht stimmen.

- Erfolgreich führen bedeutet auch, mit psychosozialen Prozessen umgehen zu können. Widerstand gegen Veränderungen erkennen und sinnvoll reagieren sowie Gruppenprozesse richtig einzuschätzen und entsprechend zu steuern, fordert vom Projektleiter ein feines Gespür. Er muß sowohl seine Mitarbeiter führen und motivieren können als auch das Projekt gegenüber dem Fachbereich und dem Management vertreten. Erfolgreich führen heißt situativ angemessen reagieren.

Bei Zielformulierungen sollten neben wirtschaftlichen, technischen und organisatorischen immer mehr die sozialen Ziele berücksichtigt werden.

Mögliche psychosoziale Auswirkungen des Projekts müssen bei der

Planung und Realisierung von Veränderungsprozessen beachtet werden. Soziale Folgekosten durch Motivationsverlust, Enttäuschung und Verunsicherung sowie die daraus resultierenden Widerstände in zukünftigen Projekten werden dadurch vermieden. Hier ist zunehmend die Geschäftsführung gefordert, sowohl die notwendige Organisationskultur als auch die strukturellen Voraussetzungen für eine ganzheitliche Projektarbeit in Unternehmen zu schaffen.

Die Vielzahl der unterschiedlichen Probleme führt zu einem komplexen Anforderungskatalog an den Projektleiter. Immer wieder tauchen neue Schwierigkeiten auf. - Was kann ich tun, um Widerstände im Fachbereich rechtzeitig zu erkennen und abzubauen?

- Die Arbeit im Projektteam läuft nicht. In Relation zur abgemessenen Zeit werden zu wenig Ergebnisse produziert.

- Worauf muß ich als Projektleiter zu Beginn eines Projektes achten, um bestimmte Fehlentwicklungen zu vermeiden?

- Meinungsverschiedenheiten auf hierarchisch höherer Ebene erschweren meine Arbeit, strapazieren meine Nerven und führen immer wieder zu Verzögerungen, für die ich dann verantwortlich gemacht werde.

- Wie motiviere ich meine Projektmitarbeiter, wenn das Projekt auf der Stelle tritt?

- Wie können die Benutzer rechtzeitig informiert und in das Projekt mit einbezogen werden, um ihre Akzeptanz zu gewinnen?

Diese Fragen und Aufgaben erfordern ein differenziertes Rollenverständnis. Jeder Projektleiter ist in seiner täglichen Arbeit Stratege und Diplomat sowie Zeit- und Themenwächter. Er steht als Puffer zwischen Entscheidungsträgern und Projektmitarbeitern und wird damit zum Sündenbock für beide Parteien. Er übernimmt die Funktion eines Psychologen und Seelsorgers, ist Spezialist und Manager und gleichzeitig Kontrolleur und Planer während des gesamten Projektverlaufs,

Angesichts einer derartigen Vielzahl von Anforderungen wäre Resignation eine normale und menschlich verständliche Reaktion. Professioneller ist es, seine Qualifikationen schrittweise zu erweitern, um so eine Überforderung zu vermeiden.

Bei der Entwicklung eines Anforderungsprofils müssen gegenwärtige und zukünftige Aufgabenstellungen von Projektleitern in Unternehmen einbezogen werden.

Das Anforderungsprofil sollte ein Instrument der Geschäftsleitung zur kontinuierlichen Entwicklung einer Personalpolitik für Projektleiter und kein Druckmittel sein. Die Erwartungen müssen demnach von Zeit zu Zeit überprüft und gegebenenfalls modifiziert werden. Sie dienen als Orientierungs- und Handlungsrahmen mit der Aufgabe, einen Soll-lst-Vergleich der Qualifikation des Projektleiters zu ermöglichen.

Fachwissen, methodische und soziale Qualifikation gehören zu den Fähigkeiten, über die ein Projektleiter verfügen sollte. Schulungen sowohl in Methoden und Techniken des Projektmanagements als auch im Bereich der Mitarbeiterführung und Organisationsentwicklung helfen das Anforderungsprofil an Projektleiter in Realität umsetzen. Sie sind der Weg, um innovative und effiziente Projektarbeit zu gewährleisten.