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17.03.1989 - 

Qualität im Büro

Die Lernschwäche von Verwaltungen - Legitimationsdruck als Qualitätsproblem:Produktive Fehler-Verarbeitung ist selten

Was für Menschen gilt, gilt auch für Unternehmen - ihr Erfolg hängt wesentlich von ihrer Fähigkeit zu lernen ab: Reagieren auf sich verändernde Bedingungen. Verarbeiten von neuen Erfahrungen und Lösungen sowie nicht zuletzt auch Vermeiden, daß die gleichen Fehler immer wieder gemacht werden. Die Überlebensfähigkeit der Unternehmen ist unter anderem eine Frage solcher Lernfähigkeit. Um diese allerdings ist es in vielen Firmen nicht allzugut bestellt.¹

"Aus Schaden wird man klug", dieses Sprichwort scheint in vielen Büros nicht zu gelten, zumindest verfügen viele Verwaltungen über eine erstaunliche Fähigkeit, die gleichen Fehler immer wieder zu machen. Nicht etwa, daß Fehler unerkannt blieben Es besteht aber eine merkwürdige Diskrepanz zwischen der Vielzahl von Leuten auch in einflußreichen Positionen, die Fehler sehen und sich an ihnen reiben, und der Folgenlosigkeit dieser Unzufriedenheit. Oft wissen viele betriebliche Akteure von Schwächen, unerfüllten Planungen oder nicht eingehaltenen Regelungen - und doch bleibt dieses Wissen verborgen unterhalb der Ebene "offizieller betrieblicher Wirklichkeit".²

Ein gutes Beispiel liefert die Entwicklung von DV-Systemen: auf der einen Seite die beeindruckende Perfektionierung von Verfahren, deren schrittweise Ausdehnung auf die Übernahme immer neuer Aufgaben in die maschinelle Bearbeitung, andererseits deren Verselbständigung, die Unfähigkeit, die Bedürfnisse der "Nutzer" zu berücksichtigen und die fehlende Einrichtung angemessener und anwendungsbezogener Qualifizierungsprogramme und Betreuungsstrukturen.

Ähnliches gilt für viele Wirtschaftlichkeitsrechnungen: auch dort Perfektionierung und Differenzierung von Verfahren und zugleich zunehmende Verselbständigung und daraus resultierende Scheinhaftigkeit.

Lernen, konstruktiv auf Erfahrungen aus der Arbeitsrealität zu reagieren und daraus neue Lösungen zu entwickeln, erweist sich als um so schwieriger, je weniger ein Problem der jeweiligen betrieblichen Entscheidungsstruktur entspricht, das heißt quer zu ihr liegt. Dies gilt besonders dort, wo komplexe Zuständigkeiten, widersprüchliche Interessen oder ein Zuständigkeitsvakuum berührt werden. Neuartige Anforderungen zeichnen sich aber häufig gerade dadurch aus, daß ihre Lösung quer zu den eingefahrenen Strukturen und Abläufen liegt.

"Lernen" per Imitation

Ein Großteil des "Lernens" in Großverwaltungen geschieht per Imitation oder besser per Assimilation. Das heißt, Lösungen werden nicht auf der Grundlage gemachter Erfahrungen und Auseinandersetzung mit bestehenden Schwierigkeiten entwickelt, sondern von außen fertig übernommen und dann den betrieblichen Gegebenheiten angepaßt.

Die Wirksamkeit organisatorischer und verfahrensmäßiger Modi erklärt sich nicht zuletzt daraus. Diese wechselnden Mythen der Rationalisierung (Arbeitsteilung - der Universal-Sachbearbeiter, Mischarbeit - Entmischung, Zentralisierung - Dezentralisierung) - scheinbar beliebig anwendbare Fertigprodukte - entheben von der Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit der spezifischen betrieblichen Problemstellung. Die Geschichte der zentralen Schreibdienste ist ein gutes Beispiel hierfür: sowohl der Prozeß ihrer Verbreitung wie ihrer jeweiligen betrieblichen Anpassung.

Nur selten findet man Beispiele für die produktive Verarbeitung von Schwächen oder Fehlentwicklungen. Die Voraussetzung für eine solche produktive Verarbeitung ist, Fehler auch als solche zu erkennen und zu definieren - was strukturell verhindert und nicht gefördert wird.

Viele Organisationen haben deshalb auch ein erstaunlich kurzes Gedächtnis. Den Außenstehenden beeindruckt immer wieder die merkwürdige Geschichtslosigkeit von Großverwaltungen. Es gibt wenig Vergangenheit, auch wenig Zukunft - und sehr viel Gegenwart. Was zählt, ist die Lösung der jeweils gestellten Aufgabe. Ihre Vorgeschichte, ihre Hintergründe sind eher sekundär, wie auch die Zukunft, soweit sie nicht explizit Teil der Aufgabenstellung ist.

"Fehler zugeben, ist tödlich"

Woher rührt diese Gedächtnisschwäche? Nicht zuletzt wohl aus der Wirksamkeit eines Grundprinzips des Funktionierens von Verwaltungen: die Verdrängung von Fehlern. "Fehler machen ist gefährlich, Fehler zugeben tödlich", dieses Prinzip gilt in vielen Büros.

Dies hat nicht nur zu der Neigung zur Risikominimierung in Bürokratien geführt, die wir aus vielen Beschreibungen kennen, sondern konstituiert letztlich auch die institutionelle Lernschwäche von Verwaltungen.

Paradoxerweise besteht dabei ein Zusammenhang von Kontrolle und dem Legitimationsdruck, dem der einzelne ausgesetzt ist. Je stärker der einzelne unter Druck gesetzt wird, in seinem Verhalten und den Ergebnissen seiner Arbeit den gesetzten Normen zu entsprechen, desto ausgeprägter ist sein Bestreben, dies auch nachzuweisen. Legitimationsdruck in Institutionen erzeugt nicht Gegendruck, sondern Mimikry, Scheinkonformität. Die Perfektionierung der Kunst, "Türken zu bauen", hat noch immer der der Kontrollverfahren entsprochen.

Schein, das heißt die offizielle, institutionelle "Realität", wie sie sich in Berichten, Anweisungen, Statistiken ausweist, und Sein, wie sie sich im realen Arbeitsverhalten und -ergebnissen niederschlägt, klaffen um so mehr auseinander, je stärker der Legitimationsdruck ist.

Ein klassisches Beispiel sind hierzu die Durchführung und die Ergebnisse der Gemeinkostenanalyse. Ihr Wirkungsprinzip basiert letztlich genau auf der Verstärkung des Legitimationsdrucks: Jedem einzelnen Vorgesetzten werden Vorgaben gesetzt, die er - statistisch - zu erfüllen hat. Der institutionalisierte Legitimationsdruck des Verfahrens programmiert seinen Erfolg vor - und dessen Scheinhaftigkeit. Die Vorgabewerte werden "realisiert" und möglichst rasch wieder unterlaufen.

Aus Schaden dumm werden

Grundsätzlich kann gelten: Wo es keine Fehler geben darf, gibt es auch keine institutionelle Lernfähigkeit. Oder anders ausgedrückt: Die Lernfähigkeit ist um so geringer, je größer der Legitimationsdruck, und damit der Anreiz zur Produktion geglätteter und scheinhafter Darstellungen der von der "offiziellen" Wirklichkeit abweichenden Arbeitsrealität ist.

In einem solchen Klima ergibt sich nur zu leicht die Gefahr eines "Verdrängungswettbewerbs". Problematische Erfahrungen und Schwierigkeiten werden nicht verarbeitet, sondern kaschiert: aus Schaden dumm werden.

Erfolge und Mißerfolge werden personenbezogen verarbeitet - in Form von Karrieren und Kaltstellungen - nicht aber institutionell. Mit den Personen verschwinden in der Regel dann auch die gescheiterten inhaltlichen Konzepte. Sie werden durch neue ersetzt, die ihrerseits dann wieder solange "erfolgreich" sind, wie sie nicht scheitern beziehungsweise sich ihr Scheitern kaschieren läßt.

In vielen Unternehmen fehlen Mechanismen und Verfahren, die es erlauben würden, auf Erfahrungen der täglichen Praxis systematisch aufzubauen - seien diese nun negativ oder positiv. Werden negative Erfahrungen schon einmal bekannt, so setzt nur selten eine wirkliche Suche nach den Gründen dafür ein. Man begnügt sich damit Personen auszuwechseln. Dies führt zu neuen inhaltlichen Programmen - nur daß dabei dann leicht das Kind mit dem Bade ausgeschüttet wird und diese "neuen Besen" dann auch manches Erhaltenswerte wegkehren. Es besteht bei diesem "trial-and-error"-Verfahren auch keinerlei Sicherheit, daß die neuen Besen tatsächlich besser kehren als die alten.

Diese Lernschwäche bezieht sich nicht nur auf negative Erfahrungen. Auch wenn etwas gut gemacht wird, wenn Vorbildliches geleistet wird, führt dies eher dazu, daß der Verantwortliche befördert wird, als daß untersucht würde, wie und warum solche Leistungen zu stande kamen. Deshalb ist es möglich, daß in Teilen des Unternehmens vorzügliche Lösungen praktiziert werden, von denen anderswo nie jemand etwas erfährt.

Dies alles ist in hohem Maße relevant für das Thema Qualität der Büroarbeit. Qualitätsförderung heißt immer auch Verbesserung der institutionellen Lernfähigkeit. Nicht zuletzt bedeutet dies eine Auseinandersetzung mit der Wirkung von Legitimationsdruck und Kontrolle.

Literaturhinweis

¹Vgl. Weltz,, Friedrich: Aus Schaden dumm werden. Zur Lernschwäche von Verwaltungen. In: Office Management 5/1986, S. 532-534.

²Vgl. Weltz, Friedrich: Die doppelte Wirklichkeit der Unternehmen und ihre Konsequenzen für die Industriesoziologie. In: Soziale Welt, 1/1988, S. 97-103.