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25.05.1990 - 

Bedeutung und Akzeptanz des Leistungsprinzips in der Gesellschaft

Die neuen Leistungsträger gestalten ihr Leben lohnend

Disziplin, Selbstkontrolle und Pflichtbewußtsein - das sind Worte, die im Vokabular der jüngeren Leistungsträger fehlen. Vorschnelle Kritiker folgern daraus, daß auch diese Tugenden selbst - wenn es denn solche sind - abhanden gekommen sein müssen.

So einfach liegen die Dinge nicht. Selbstentfaltung und Genuß, Bedürfniserfüllung - Begriffe, die einer neuen Gegenwelt den Umriß geben: einer Gegenwelt zu den Askese - Katalogen der Nachkriegsepoche. Ein ganzes Lexikon von Programmvokabeln bringen die letzten Jahre des auslaufenden Jahrtausends mit - den Wortschatz der neuen Entschlossenheit, das Leben lohnend zu gestalten.

Die Atmosphäre, in der das neue Profil von Leistung modelliert wird, manifestiert sich in diesen neuen Vokabeln.

Antriebserfüllung, Familiarität, Motivation, Kreativität und Originalität umreißen das Wunschklima, in dem die Menschen unverwechselbar und mit neuer Kompetenz leben und arbeiten möchten. Mehr Mitwirkung, mehr Verantwortung, das sind die Ziele, die als Forderung und Angebot der jugendlichen Leistungsbereitschaft auftreten. Vielfalt, wie sie die Konsumwelt bietet, soll auch das Arbeitsleben des einzelnen bestimmen. ''Interessant" muß sie sein, die Arbeit, und "ausleben" möchten sie sich, die jungen, gut ausgebildeten Wortführer einer Zukunftsgesellschaft.

Ihre Forderungen, skandalisiert man sie nicht voreilig, sind auf einen einfachen Nenner zu bringen. Sie widersprechen der Hauptthese der Aufstiegsgesellschaft, die Leistung an Erfüllungsaufschub koppelte. Die Jungen auf dem Wohlstandsplateau behaupten: Leistung und Lust schließen sich weder aus noch behindern sie einander. Der aktuelle Kampfruf auf den Feldern der traditionellen Arbeitsmoral lautet: Leistung muß Spaß machen. Nur dann motiviert sie zu neuen Leistungen. Nur dann entwickeln sich neue Ideen. Leistungslust heißt die Zielformel einer Überflußjugend, die den Überdruß ihrer Vorgänger für die schwächste aller Antworten hält.

Anfang der achtziger Jahre noch lautete die Frage: Aussteigen oder Einsteigen? An der Schwelle der neunziger Jahre ist eine selbstbewußte und im besten Sinne "eigensinnige" Jugend eingestiegen, während viele von ihren '' Erziehern" und Ausbildern sich immer noch weigern, das Billet für die jugendlichen Mitfahrer zu lösen.

Leistung, soviel wissen die jungen, unsentimentalen Protagonisten auf der Zukunftsbühne, ist ein Motor für Lebenskomfort. Daß sie den wollen, geben sie unumwunden zu. Das soziale Pathos haben ihre Eltern und Lehrer abgearbeitet. Erleichtert wenden sich die erwachsenen Kinder nun der neuen von allen Wertlegenden befreiten Spielart von Leistung zu, die sie konzipieren wollen.

Die Entmythologisierung von Leistung wird vielleicht rückblickend als einer der Kulturfortschritte dieser Schwellenepoche verstanden werden.

In der Tat: Noch ist es nicht rühmlich in dieser Gesellschaft, mit unmäßigem Vergnügen, mit übermütiger Lust seine Arbeit zu tun; noch gehört es geradezu zum guten Ton, daß der führende Kopf ein strapazierter, ja überlasteter Kopf ist. Wenn dies schon theoretisch gilt, so erst recht in der Alltags - Selbstdarstellung: Wettkampfgerecht ist die Selbststilisierung zum geplagten Leistungsopfer. Wieviel heimliches Vergnügen sich im Leistungswettkampf ausbreitet, darüber herrscht einverständliches Schweigen. Alle schützen solidarisch ihr Geheimnis, daß es auch Spaß macht, sein Bestes zu geben, daß Leistungslust durchaus kein Privileg der neuen Generation ist.

Der neue Leistungsträger, so sieht es aus der Sicht der Führungskräfte aus, ist nicht mehr pflegeleicht. Er hat hohe Ansprüche an das Arbeitsklima und sein Einsatz will von denen, die ihn motivieren, verdient sein. Die jungen Leistungsträger kalkulieren nicht nur, wo sie sich einsetzen, sie sind auch in hohem Maße auf Erfüllungserlebnisse angewiesen. Gerät der Zusammenhang aus dem Blick, geht ihre Leistungskraft zurück.

Sie erzwingen damit ganz kampflos die täglich neue Bemühung der Führungskräfte, die Einbindung der einzelnen Leistung in das Ganze nachzuweisen. Der günstige Nebeneffekt: Auch die Führungsverantwortlichen selbst sind nun täglich aufgefordert zu hinterfragen, ob die Arbeitsaufträge an ihre Mitarbeiter vertretbar und sinnvoll sind.

Die Vorhut dieser neuen Ansprüche an die Arbeitswelt bilden die schöpferischen Nachwuchskräfte. Sie haben das Stadium des Unbehagens verlassen und setzen in selbstbewußte Forderungen um, was sich als unbestimmtes Unbehagen in den letzten Jahrzehnten aufgebaut hat. Die Kehrseite des Unbehagens ließ sich ablesen in den polemischen, stark vereinfachenden Formeln, mit denen die Verfechter des älteren Leistungsethos die neue Erfüllungsmentalität bekämpften. Inzwischen haben sich die Fronten beruhigt, die Unversöhnlichkeit ist jedoch nicht überwunden.

Aber er gibt auch einen Verdacht, der die älteren Führungskräfte beunruhigt. Haben die Jungen tatsächlich ein Rezept gefunden, das Leistung süß macht? Liegt einem solchen Zusammenspiel von Leistung und Lust nicht doch eine leichtfertige Unterschätzung der Aufgaben zugrunde, die den jungen Mann, die junge Frau zu ernsthaften, erwachsenen Mitarbeitern machen sollen? Das Spielerische triumphiert plötzlich, so vermerken die Verantwortlichen, wenn sie die begabtesten ihrer Nachwuchskräfte beobachten. Die Unerschrockenheit nimmt zu, mit der Ideen vorgetragen werden, ohne daß der erwünschte Respekt der bewährten Hierarchie gezollt würde.

Es ist auch der Neid auf das ''unernste" Spielvergnügen der Nachrücker, der die ernsteren Führungskräfte an der Bewunderung hindert. Eine neue Leichtigkeit bricht sich Bahn; die zahlreichen Unternehmertalente zeigen es. Leistung als Instrument zur Glücksbeschaffung - Zeit ist Geld? Mag sein, sagen die Jungen, aber vor allem ist Geld gleich Freiheit, und Leistung sorgt für Geld, das ist eine klare Rechnung, der sie zustimmen. Sie verlangen keine Wunder, aber sie halten es für denkbar, daß sie selbst solche schaffen können. Daher läuft der Vorwurf der Anspruchsmentalität gegenüber diesen jungen Menschen ins Leere. Sie sehen Leistung einerseits Instrumental, als Hebel zu vielen Glücksmitteln des Lebens. Andererseits verlangen sie vom Leistungsklima Angemessenheit - und dabei dient das, was wir sie gelehrt haben als Maßstab: der Wert ihrer Persönlichkeit, der hohe Rang von Individualität, die Kostbarkeit ihrer Lebenszeit, ob sie nun private oder fremdbestimmte Zeit ist.

Vieles, nach dem die strengen Besserwisser der klassischen Leistungsethik immer gerufen haben, bringen die Jungen wie selbstverständlich mit - ohne daß es honoriert würde: die unersättliche Neugierde, die den Informationshunger beflügelt, Eigenständigkeit des Urteils und Offenheit für neue Fakten. Eine gewisse Genügsamkeit in weltanschaulichen Dingen sowie die freundliche Bereitschaft, sich selbst nicht zu dramatisieren, gehören zu den unbemerkt entwickelten Vorzügen dieser Schwellen-Generation. Sie sind nicht mehr wehleidig, und sie wissen genau, was ihnen zusteht: das Allerbeste.

Es ist nicht neu, daß ältere Beobachter jugendlicher Schicksale all dies zwar häufig zu vermissen vorgeben, im Grunde aber eben nicht wollen. Anpassung führt in vielen Unternehmen zum Ziel, Ideenarmut macht diese Anpassung lupenrein. Neugierde gilt als abweichendes Verhalten, Selbständigkeit im Urteil wirkt ordnungsfeindlich, und Innovationsbereitschaft gilt als autoritätsfeindlich. Ganz in diesem Sinne werden starre weltanschauliche Positionen als stabilisierendes Element verstanden. Die Beschränkung der jugendlich hohen Ansprüche sichert die Führungskraft, der die Nachwuchskräfte zugeordnet sind.

Dieser Katalog von Wertmaßstäben hat sich nicht bewährt, so urteilen die jungen Vorreiter der Leistungs-Zukunft. Es ist schwer, ihnen zu widersprechen. Sie bieten aber auch eine Voraussetzung, die den Kritikern entgeht: Sie sind zu Höchstleistungen bereit, wenn das Umfeld stimmt. Die Bedingungen für hohe Leistungsbereitschaft sind:

- zustimmende Anteilnahme an jedem einzelnen,

- Zugang zu ergänzenden Qualifikationen, die Urteilsfähigkeit herstellen,

- Mitwirkung an der Revision und fortlaufenden Neukonzeption der eigenen Arbeitsmethoden,

- Überblick und angemessene Verantwortung,

- Ideen-Börse, Vorschlagsrechte, Qualitäts-Diskussionen,

- Belohnungen und Feste, regelmäßige Höhepunkte,

- interessante Aufgaben,

- ausgewogene Risiken,

- Beförderungs-Chancen statt Sackgassen,

- disponible Arbeitszeiten

- Entscheidungsnähe,

- Souveränitäts-Spielräume,

- Zugriff auf innerbetriebliche Information.

Arbeitszeit soll lohnende Zeit sein, das ist der lauter werdende Wunsch der achtziger Jahre. Wenn dieser Wunsch sich durchsetzt, dann bringt das mehr als nur Gewinne für die Selbstentfaltung der arbeitenden Menschen. Lohnende Zeit ist gut genutzte, mit Einsatz verbrachte Zeit. Was die Kritiker hauptsächlich von der subjektiven Seite her bewerten - höhere Genußansprüche des einzelnen - , das hat auch einen objektiven Effekt; er kommt der Arbeit selbst zugute. Für die Erfüllung seiner Qualitätswünsche an die Arbeitszeit zahlt der Arbeitende bereitwillig einen Preis, der ihm und seiner Leistung förderlich ist:

- Er konzentriert sich mit mehr Freude auf seine Aufgaben .

- Er bringt mehr von seiner Leistungsreserve mit an den Arbeitsplatz.

- Er entwickelt Ideen, die den Arbeitsablauf optimieren und das Produkt verbessern können.

- Er entwickelt ein Gefühl der Zugehörigkeit zu "seinem'' Unternehmen.

- Er wird ein verläßlicher und mitdenkender Partner, der seine Kräfte zur Verfügung stellt.

Die Erfüllung der neuen Qualitätswünsche nutzt damit allen: den Mitarbeitern und den Unternehmen .

Es ist immer noch eine Minderheit von Führungskräften, die mit Stolz berichtet, daß sich junge Menschen in ihrer Obhut spielerisch entfalten, daß sie vor Ideen strotzen. Die meisten Führungskräfte rechnen eher Quantitäten: Verweildauer nach Feierabend und der Verzicht auf Rückmeldungen über die eigene Leistung werden als Spitzentugenden der anvertrauten jungen Talente beschrieben.

Die Vorhut der Innovation bilden dagegen jene Führungskräfte, die den Entfaltungsraum ihrer Mitarbeiter als ihren eigenen größten Erfolg beschreiben. Hier geschieht dann wirklich Neues, hier ist Platz für die unerwartete Frage, Platz für die neue Lösung, hier darf quer zur Hierarchie werden, ohne daß Sanktionen lauern.

Die Deckungsgleichheit der erwünschten Effekte - einer motivationsgeladenen Arbeitsatmosphäre, die viel Innovation in kurzer Zeit freisetzt, und der neuen Wünsche, mit denen junge Leistungsträger uns konfrontieren, ist so frappierend, daß man sich wundern muß, wie zäh der Wandel im Führungsverhalten verläuft. Die alten Domänen von Gebot und Gehorsam werden nur zögernd geräumt, weil Leistungslust als Programm auch für führende Mitarbeiter eine neue Prüfung ihrer Kompetenz bedeutet.

Wer Freiräume öffnet, der könnte zum Opfer dieser Mitarbeiterterfreiheit werden. Viele Führungskräfte fürchten den Prüfstand, zu dem sich die Freiheiten ihrer Mitarbeiter für sie selbst entwickeln. Der Nebeneffekt einer angemessenen Entfaltungschance für Nachwuchskräfte ist also tatsächlich die implizite Qualifikationskontrolle für die etablierten Führungskräfte. Deren Zögern wird vor diesem Hintergrund verständlich. Zweckdienlicher wird es dadurch aber nicht.

Leistungslust für alle: eine Forderung der anbrechenden Zukunft, der sich die Führungsgruppen auf längere Sicht deshalb nicht verschließen werden, weil ein neues Arbeitsklima das Versprechen ist, das hinter der Erfüllung von Entfaltungs- und Mitwirkungswünschen wartet. Gesteigerte Produktivität des Arbeiters wird ebenfalls einen umfassenderen Sinn erhalten, wenn mit der Steigerung der Erträge die Steigerung der subjektiven Arbeitszufriedenheit gelingt.

Zu neuen Leistungsprofilen gehören neue Führungsprofile. Die jungen Leistungsträger, entfaltungsbezogen und erfolgsbewußt, sind zugleich sensibel und wärmebedürftig. Ihre Motivation kostet einen höheren und individuelleren Preis; ihr Anspruch auf Mitwirkung ist der neue Bereitschaft für mehr Mitverantwortung vorgelagert. Mit alten Wertekatalogen, in denen Verzicht und Höchstleistung gekoppelt sind, lockt die neuen Zukunftsträger niemand mehr. Ob sie später tatsächlich diszipliniert und leistungsbezogen ihren Erfolg aufbauen, das hängt nicht von den Tugendkatalogen ihrer Väter und Ausbilder , sondern von der Verlockung der Aufgaben und dem Lustgewinn bei ihrer Erfüllung ab. ''Lustgewinn" hat wie "Erfolg'' eine mehrfache Dimension bei den Jungen, eine Plastizität, von der die Älteren noch nichts wußten - oder besser: die man sich in den Aufstiegsjahrzehnten noch nicht leisten konnte

Neue Führungsstile sind aber keineswegs als die Kapitulation der Leistungsethik vor der neuen Entfaltungslust zu begreifen. Die Differenzierung der Märkte antwortet auf die Individualisierung der Konsumwünsche; der Wettkampf nimmt zu und differenziert sich ebenfalls. Viele optimale Produkte präsentieren sich durch unterschiedliche Nuancen der Marktwerbung. In gleicher Weise wetteifern die Unternehmen in immer dichterer Konkurrenz mit häufig zum Verwechseln ähnlichen Produkten: Der Unternehmensauftritt entscheidet, welche Wahl der Verbraucher trifft.

Im Unternehmen leben ebenfalls als Mitarbeiter die Menschen der Schwellenepoche: mit starkem Selbstbezug, mit Originalitätsstreben und Qualitätsansprüchen, was die verbrachte und verbrauchte Zeit angeht. Privatzeit, so verlangen sie, soll nicht länger das tägliche Ziel nach einer dunklen Phase ''verarbeiteter'' Zeit sein; sie soll zum Maßstab für die Qualität der Arbeitszeit werden.

Lebenszeit als ein unwiederbringlicher Besitz, den man in täglichen Portionen notgedrungen auch an die Arbeitswelt abgibt, wird in ihrer Kostbarkeit begriffen, seit der Wohlstand den reichen Nationen dafür Zeit läßt. Eifersüchtig wachen die Menschen über diesen Besitz; ihre Verletzlichkeit gegen alle, die ihnen sinnentleerte Zeit zumuten oder abkaufen wollen, ist angestiegen. Sie klagen als Arbeitnehmer in den Unternehmen den Wert ihrer Lebenszeit ein: Sie wissen, daß sie ein Recht auf sinnvoll verbrachte Zeit am Arbeitsplatz haben. Sie versagen, wenn ihnen der Sinn ihrer Arbeit nicht klargemacht werden kann.

Die Gruppe der anspruchsvollen jungen Menschen, die solche Forderungen artikulieren und bei den Führungskräften Nachdenken auslösen, umfaßt etwa ein Drittel der gut ausgebildeten jungen Nachwuchskräfte. Eine starke Minderheit, die Stellvertretercharakter hat. Sie, die keinen ungenutzten Augenblick mehr verstreichen lassen wollen, sind die Vorreiter einer bewußter gestalteten Arbeitswelt.

Neue Führungsprofile sind aus einem anderen Grund, der alle Generationen zugleich trennt und verbindet, auf die Tagesordnung unserer Zukunft zu setzen. Es ist der beschleunigte Wandel, der alle, die Etablierten, die Nachrücker und die Alten, eigentlich in ein Boot zwingt: Niemand kann auf seiner Lebensstufe erfolgreich agieren, wenn es nicht gelingt, mit dem Wandel der bewohnten Kultur Schritt zu halten. Ich habe gezeigt, daß die Jugend in den Stromschnellen des Wandels leichter steuert als die Älteren. Für die mittlere Generation, die mit Anleiten und Handeln verantwortlich beschäftigt ist, entsteht eine doppelte Vermittlerrolle: nach oben und unten, nach rückwärts in die Geschichte und nach vorn in die Zukunft, wo sich Alt und Jung in ihrem jeweils eigenen Lebensgefühl sammeln.

Führung in solchen Umbruchszeiten muß neue .Flexibilität entwickeln. Autoritäten lassen sich nicht mehr per Funktion "setzen'' und als Besitzstand einfordern. Die magische Formel "Partnerschaft'' ist auch kein Patentrezept für das Lehren, Fördern, Korrigieren und Kooperieren. Differnzierter müssen die Konzepte sein, das ist ein unausweichliches Ergebnis der Vereinfachungsversuche der letzten zwei Jahrzehnte. Starre Formeln, auch wenn sie heute aktuell sind, können die Führungsphilosophie der Zukunft nicht ausmachen; denn deren erstes Erfordernis ist Innovation.

Die kontinuierliche Erneuerung der Konzepte, eine genaue Entsprechung zur Wandlungsgeschwindigkeit , darf nicht auf Kosten der Stabilität von Führungsbeziehungen gehen -eine ungemein anspruchsvolle Aufgabe. Das sich wandelnde Wissen, ein Aspekt der flexiblen Informationsgesellschaft, erzwingt die dauernde Korrektur der Konzepte, nach denen wir Wissen weitergeben, erneuern und korrigieren. Diese Aufgabe ist viel schwerer, als es die ältere Vermittlung stabilen Wissensbesitzes war; die Lehrmeister mit Führungsverantwortung, gleichviel auf welcher Ebene sie tätig sind, müssen heute eine hohe fachliche mit einer starken sozialen Kompetenz verbinden, um überzeugende Vermittler der unruhigen Wissensmengen zu sein, mit denen wir arbeiten.

Sie dürfen nicht Statik vortäuschen, wo Umbruch vonstatten. Es ist um so wichtiger, daß die Führungskräfte von heute klare menschliche Konturen zeigen, an die sich ihre Führungslehrlinge halten können. Wenn die fachliche Information schon unter den Vorbehalt der Revision gestellt werden muß, um wieviel mehr muß dann die menschliche Kontur des Lehrenden verläßlich, wiedererkennbar und vertrauenswürdig sein.

Die Führungsqualitäten jenseits der fachlichen Kompetenz haben in diesen Jahrzehnten einen steigenden Stellenwert, der viele Unternehmen - zu Recht - beunruhigt. Wie kann schnell genug die Höherqualifikation des Führungspersonals gelingen?

Bis vor wenigen Jahren sind die sozialen Führungstugenden eher als eine läßliche Zutat behandelt worden. Verspätet begriff man in der Wirtschaft die Bilanz der späten sechziger Jahre als eine auch für traditionelle Leistungsdomänen verbindliche Meldung: Der Leistungsträger der Zukunft kann mit der Führungskraft von gestern nicht optimal versorgt werden. Wer heute die Führung für morgen sichern will, darf nicht seinen eigenen Werdegang zugrunde legen. Führungskräfte von heute müssen zweierlei simultan leisten: Sie müssen sich selbst die Revision vieler Lehren zumuten, die sie ich und menschlich aufgenommen haben, und sie müssen augenblicklich imstande sein, diese neuen Erkenntnisse und Strategien an ihre Nachfolger weiterzugehen.

Ein Höchstmaß an Selbstdistanz, für viele ältere Führungskräfte kaum noch erreichbar, gehört zu diesem Prozeß. Es ist der schöpferische Umgang mit dem eigenen Qualifikationspotential, der im neuen Katalog der Führungstugenden obenan stehen muß. Nicht das zeitweise modische "Sich-in-Frage-Stellen" belegt diese Fähigkeit, sondern es sind

- Verarbeitungskapazität,

- divergentes Denken,

- Komplexitätsorientierung, die das neue Qualifikationsprofil der Führungskraft beschreiben.

Divergentes Denken meint die Fähigkeit, Informationen und Denkansätze in Beziehung zu setzen, die im durchschnittlichen Folgern nicht miteinander konfrontiert werden - ein Denen Strich' aber mit neuen Entwürfen zu kommen.

Unter Komplexitätsorientierung verstehe ich die Vorliebe asymmetrische Faktenhäufung und ungeordnete Denk. oder Handlungsmuster, die Leidenschaft, in unübersichtlichen Situationen den roten Faden" zu entdecken und zu verfolgen.

Es ist also weniger die Beharrungskraft als die unkonventionelle Beweglichkeit, die das Führungspersonal auszeichnen muß.

Wichtig ist die Vernetzung der Sachkompetenz mit der Fähigkeit, auf die neuen Leistungsprofile der Mitarbeiter einzugehen. Auch für diese "menschliche Seite" der neuen Führungskompetenz gilt: Es treten komplexere und divergente Erfahrungen auf. Die Mitarbeiter sind weniger funktionsorientiert als personenorientiert; das gilt für ihr Selbstbild ebenso wie für ihre Reaktionen auf die Führungskräfte. Sie haben es gelernt, sich selbst wichtig zu nehmen, und erwarten in der Führungskraft einen Spiegel ihrer Originalität. Zugleich kostet es mehr Mühe, die jugendlichen Leistungsträger zu motivieren; per Autorität abrufbare Leistungsbereitschaft ist ein seltener Ausnahmefall. Ich habe gezeigt, welche großen Chancen diese "anspruchsvolle" Haltung der jungen Nachwuchskräfte für die Führung bietet.

Die zahlreichen Management-by-Theorien der letzten Jahrzehnte geben Zeugnis von der weltweiten Beschäftigung mit dem Umbruch im Anforderungsprofil der Führungskräfte. Auf der Suche nach schlüssigen Formeln hat man eine Vereinfachung nach der anderen produziert, die Europäer in eingeschliffener Imitationsgewohnheit im Gefolge der USA. Wollte man analog zu diesen Management-by-Theorien neben dem selbstverständlichen Element der Sachkompetenz den neuen Schwerpunkt der Anforderungen auf den Begriff bringen, so hieße diese Formel vielleicht: Management by Personality.

Damit wird das Defizit aller Formeln erneut deutlich: Wir kennen überwältigende Persönlichkeiten, deren Fähigkeit, sich anderen Menschen anzuwenden, durch ihr starkes, durchsetzungsfähiges Ego blockiert bleibt. Die neue Führungsqualifikation muß eben diese selten zusammen auftretenden Elemente vereinbaren: Durchsetzungsvermögen, Sachkompetenz und soziale Zuwendung.

Hier eröffnen sich Chancen für die Frauen- Sie sind außerstande, ohne soziale Zuwendung zu handeln, und ihr Ego hat andere Strukturen als das der Männer. Die permanente Siegerpose, die sich Männer in führenden Positionen abverlangen, ist Ergebnis eines langen kulturellen Trainings. Frauen wurden anders trainiert: Sie mußten und sie durften nicht permanent siegen, und noch lange wird ihre Scheu, sich selbst als Siegerinnen zu empfehlen, unüberwindlich sein.

Wenn die wichtigsten Elemente der Gegenwartsentwicklung unserer Kultur die Veränderung und ihr Tempo sind, dann muß Anpassungsgeschwindigkeit entwickelt werden und die Flexibilität der Steuerung zunehmen. Als Führungstugend ersten Ranges erscheint folgerichtig das Innovationsvermögen. Innovative Führung bedeutet aber nicht, daß ständig die Führungsmaximen verändert werden, sondern sie

erfordert die elastische Struktur als Einbettungsprinzip für flexible Strategien. Die jungen Mitarbeiter von heute haben die Chance, Führungstugenden für morgen jetzt zu studieren, während ihre Vorgesetzten in der Mehrzahl mit dem neuen Führungsprofil sozusagen in ein ".zweites Leben" einsteigen.

Die Unternehmensspitze muß soviel Führungskraft entwickeln, daß ihr auch dieser Aspekt des Innovations-Managements nicht entgeht: Sie wird die Führungskräfte danach unterscheiden müssen, ob sie die neue Lektion noch lernen können oder aber zur Erneuerung ihres Führungswissens nicht mehr in der Lage sind. Wer hier Kompromisse macht, verzögert Innovation für das gesamte Unternehmen. Die innovative Führungskraft kann sich selbst immer wieder kontrollieren, wenn sie sich einen Katalog der Profilmerkmale vorhält, die für zukunftstaugliche Führung vordringlich sind. Dieser Katalog hat - ohne erschöpfend sein zu können - die folgenden Positionen:

- Vorbild - als Zusammenspiel von persönlicher und Sach-Autorität,

- Vorbild - die Persönlichkeit wiegt mehr als der Funktions-Spezialist,

- und, schließlich Vorbild mit dem klaren Bewußtsein: Führungskräfte multiplizieren das Wertesystem des Unternehmens.

- Offenheit bei klarer Abgrenzung im Umgang mit den Mitarbeitern: Umarmungs-Strategien zerstören das Vertrauen der Mitarbeit.

- Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeit als einzelne und als Gruppe,

- Umgang mit klar definierten Risiken,

- Lob und Ermutigung, auch für die Besten!

- Durchlässigkeit der Hierarchie für Kontakte und Ideen; Durchlässigkeit auch für Aufstiege

- Unternehmerisches Denken auf allen Ebenen,

- Bereitschaft zur Verantwortung und Initiative,

- Veränderungsbereitschaft,

- Fehlerfreundlichkeit des Systems,

- Innovations-Impulse für Struktur und Organisation

- Spannung im Team: Kreative inspirieren Intelligente.

Führungspersönlichkeiten für heute und morgen müssen innovationsstark sein, wenn sie den Umbruch meistern sollen. Von der industriellen Epoche in die Ära der Information und der Dienstleistung führt ein neuer Katalog an Eigenschaften, die den Führungs-Typus auszeichnen müssen:

- Leidenschaft und Veränderungslust,

- Informationshunger und Visionen,

- Geltungsbedürfnis und Autonomieverlangen,

- die Wille, vorn zu sein und zu siegen,

- hohes Prestigebedürfnis,

- Frustrationstoleranz: die Kraft, vergebliche Bemühungen mit noch mehr Einsatz auszugleichen,

- Belastbarkeit: eine gute emotionale Konstitution,

- Durchsetzungsvermögen,

-Argumentationskraft auch dort, wo ein Ratio und Intuition vereinbarendes Konzept begründet werden muß und

- Sensibilität für Dienstleistungen.

Dieses Gemisch aus Eigenschaften führt erst dann wirklich zum Erfolg, wenn ein Ingredienz hinzutritt, das wir "Charisma" nennen. Eine Gnadengabe der Götter nannten ..................?????????????......................

Persönlichkeiten ausgeht, die andere mitzureißen und zu begeistern verstehen. Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten sichern sich die Solidarität und Einsatzbereitschaft ihrer Mitarbeiter über dieses irrationale, nicht erlernbare Element.

Häufig geschieht es nicht, daß die Unternehmenshierarchie diesen glanzvollen Typus begünstigt. Seine Neider sitzen oft genug in der Vorstandsetage. Je traditioneller ein Unternehmen organisiert ist, je rigider die Laufbahnbeschreibungen, desto weniger Innovations-Management kann sich in der Führungsriege ansiedeln.

Traditionelle und "solide" Konzeptionen verlangsamen oft die Anpassung an neue Umweltbedingungen. Tradition ist auch für Unternehmen wichtig: sie ist eine Quelle des Zukunftsvertrauens. Traditionsbewußte Führungskräfte haben zwar oft die Vergangenheit vorzüglich im Griff: sie berufen sich auf Erinnerungen aus ihrer Pionierzeit. So werden die Pioniere der Vergangenheit zu den Verhinderern der Zukunft. "Herr der Vergangenheit" ist, wer sich erinnern kann. "Herr der Zukunft" wird aber nur, wer sich wandeln kann.

Zum Führungserfolg gehört auch die ethische Dimension: Führungskräfte multiplizieren das Wertesystem des Unternehmens. Sie sind verantwortlich für seine "Kultur". Aber damit beginnt ein neues Thema.

*Professor Gertrud Höhler, Literatur- und Kunsthistorikerin sowie freie Unternehmerin (Unternehmensberatung in Fragen der Öffentlichkeitsarbeit, Führung und Unternehmenskultur), hat obigen Text als Vortrag auf der "Analytic '90" in Hamburg gehalten.