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02.12.1988 - 

Rückendeckung durch das Management reicht nicht aus:

Die Personalkraft braucht ein neues Selbstverständnis

Mit Andreas Schleef, Mitglied des Vorstandes der Audi AG in Ingolstadt, sprach CW-Redakteur Wolf-Dietrich Lorenz

Die Qualität der Qualifikation jedes einzelnen Mitarbeiters bestimmt künftig die Produktivität und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Dies giIt besonders für integrierte Informationstechnikkonzepte. Ebenso wie nichttechnische Fertigkeiten besonderes Gewicht erlangen, und sich ein neuer Typ der Fachkraft herausbildet, erfordern veränderte Grundstrukturen auch ein interdisziplinäres Verständnis von Personalarbeit.

* Hat Deutschland als Technologie-Nation eine Zukunft?

"Hochlohn"-Industrienationen wie die Bundesrepublik Deutschland können nur dann erfolgreich am härter werdenden internationalen Wettbewerb teilnehmen, wenn sie ihre Ressourcen effektiv nutzen und von den Potentialen der neuen Technologien intensiv Gebrauch machen Die Voraussetzungen dafür in der Bundesrepublik sind hervorragend

Der Slogan "Vorsprung durch Technik" gilt dabei in unserem Unternehmen nicht nur für die Entwicklung neuer Produkttechnologien, sondern auch für die Anwendung neuer Prozeßtechnologien Allerdings möchte ich als Personalverantwortlicher betonen, daß unsere Zukunft keineswegs nur ein Problem der Technologie ist. Die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Unternehmen wird vor allem von der Anpassungs- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bestimmt

* Wie können deutsche Unternehmen den Engpaßfaktor "qualifizierte Mitarbeiter" überwinden?

Zur Bewältigung des derzeitigen Strukturwandels und für den innovativen Einsatz neuer Technologien benötigen wir qualifiziertes Personal. Viele Personalverantwortliche

stehen heute vor der Schwierigkeit, trotz anhaltend hoher Arbeitslosigkeit dieses Personal nicht im erforderlichen Umfang zu bekommen.

Die Audi AG hat im Rahmen ihrer langfristig orientierten Personalplanung in den vergangenen Jahren ihren Facharbeiteranteil ständig erhöht, so daß wir Qualifikationsengpässe allenfalls bei wenigen Spezialistenfunktionen haben.

Unseren Facharbeiterbedarf decken wir vor allem durch unsere eigene Berufsausbildung. Dabei bilden wir unter der Perspektive eines steigenden Bedarfs auch Mädchen in gewerblich-technischen Berufen und ausländische Jugendliche aus.

Für die Beschaffung von Angestellten, insbesonders von qualifizierten

(Fach-)Hochschulabsolventen, haben wir ein spezielles Personalmarketingkonzept entwickelt.

Die Dynamik des Strukturwandels mit ihren neuen Qualifikationsanforderungen können wir jedoch nur durch eine gezielte Personalplanung und -entwicklung bewältigen Einen zentralen Stellenwert nimmt dabei unsere innerbetriebliche Weiterbildung ein, deren Teilnehmerzahl wir in den letzten zehn Jahren verzehnfacht haben.

Wir vermeiden jedoch, trotz des steigenden Qualifikationsbedarfs, eine Qualifikationsbevorratung um jeden Preis. Um Über-, aber auch Unterforderungen auszuschließen, streben wir dagegen eine praxisnahe Differenzierung und Verteilung der Qualifikationen in den betrieblichen Bereichen an.

* Welche neuen Anforderungen kommen im Rahmen des Strukturwandels auf den Personalverantwortlichen zu?

Zunächst einmal muß sich sein Selbstverständnis ändern. Zukunftsorientierte Personalarbeit ist nicht die Verwaltungs-, Ordnungs- oder Ausgleichsfunktion, die mit großem Improvisationsgeschick dem technisch-organisatorischen Wandel einen hochflexiblen "Faktor Mensch" zur Seite stellt. Der Personalverantwortliche kann nur dann zum Unternehmenserfolg beitragen, wenn er den ihm gestellten Anforderungen durch eine langfristig und qualitativ orientierte Strategie begegnet, die aktiv auf den betrieblichen Strukturwandel Einfluß nimmt.

Dazu gehören die Entwicklung einer Personalstrategie und eines auf den Handlungsbedarf bezogenen Planungsinstrumentariums, das die personellen Auswirkungen des Strukturwandels antizipiert und personelle Maßnahmen rechtzeitig einleitet.

* Ist der Personalverantwortliche mit Wissen und Kompetenz für neue Kooperationsformen - wie die gemeinsame Technik- und Qualifikationsplanung - gerüstet?

"Integration von technischer und personeller Planung" - das Wissen und die Kompetenz sind auf beiden Seiten sicher nicht in genügendem Umfang vorhanden. Vor allem aber fehlt es an einem gemeinsamen Planungsverständnis.

Wir haben an der Schnittstelle zwischen technischer und personeller Planung im Personalwesen eine Funktion installiert, die unseren Handlungsbedarf aus den Planungen technisch-organisatorischer Veränderungen ermittelt und mit den entsprechenden Personalfunktionen koordiniert, weiterhin die Informationen über die personellen Auswirkungen der Planungen sowie die in den Planungen zu berücksichtigenden Personalstrukturen koordiniert, schließlich in allen Phasen der Planung technisch-organisatorischer Veränderungen mitwirkt und personalpolitische Ziele in die Planungen einbringt.

Entsprechend ihrer Funktion an der Schnittstelle zwischen Technik und Personal müssen die dort eingesetzten Mitarbeiter interdisziplinär denken können. Geeignet erscheinen - wenn man in formaler Ausbildung denkt - hier vor allem Wirtschaftsingenieure oder Mitarbeiter mit entsprechenden Doppelqualifikationen. Langfristig gehen wir jedoch davon aus, daß dieses Denken und Wissen zum verfügbaren Know-how aller Mitarbeiter im Personalwesen gehört.

* In welchem Verhältnis stehen eine zunehmend leistungsfähigere Technik und die Qualität der vorhandenen Qualifikationen zueinander?

Glaubte man lange Zeit - orientiert an der Utopie vollautomatisierter Fertigungssysteme und der menschenleeren Fabrik - , es gäbe zukünftig keinen Bedarf an einer qualifizierten Belegschaft, so zeigt sich heute zunehmend, daß die Einschätzung falsch war. Die Produktivitätspotentiale neuer Technologien können von gering qualifizierten Mitarbeitern nicht entsprechend genutzt werden.

In der "Fabrik der Zukunft" wird der Einsatz neuer Technologien von weitreichenden organisatorischen Veränderungen begleitet sein. Mit dem Wandel der Fertigungsabläufe werden sich auch die Arbeitsinhalte erheblich verändern. Neue Produktionskonzepte bündeln und integrieren die Aufgaben an der Basis; neue, qualitativ hochwertige Aufgaben werden vom Menschen übernommen, Routinetätigkeiten und Maschinenbedienfunktionen zugunsten planender, steuernder, kontrollierender sowie instandhaltender Tätigkeiten abgebaut. Dies verändert die Arbeitsinhalte und führt zu völlig neuen Tätigkeitskombinationen in den Betrieben.

Der Weg zu neuen Produktionskonzepten und flexiblen Fertigungsstrukturen setzt den Facharbeiter voraus. Damit ist jedoch nicht - um es ganz deutlich zu sagen - der Facharbeiter alter Schule gemeint. Vielmehr wird ein neuer, bisher nur in Ansätzen sichtbarer Typ von Produktionsfacharbeiter benötigt, einer, der sich auf der Basis einer breiten Grundausbildung vielfältige Fertigkeiten angeeignet hat und deshalb ein breites Einsatzspektrum aufweist.

* Beziehen sich diese Fertigkeiten vor allem auf technische Kenntnisse?

Mit der Einbindung der neuen Technologien in zunehmend integrierte Abläufe entstehen neue Qualifikationsanforderungen mit einer völlig veränderten Grundstruktur. Neben technische treten zunehmend nichttechnische Qualifikationskomponenten; manuelle Fähigkeiten verlieren vielfach an Bedeutung, kognitive Fähigkeiten treten starker in den Vordergrund. Neben spezialisierten Detailkenntnissen und -fähigkeiten dominieren übergreifende Qualifikationen, sogenannte Schlüsselqualifikationen: Dazu zählen Fachkompetenz also gute Produkt- und Materialkenntnis, Wissen über das "Innenleben" der Anlagen, Kenntnisse über veränderte Fertigungsverfahren; Informatikkompetenz für die Anwendung und Wartung von Geräten einerseits und die Steuerung von Systemen auf übergeordneten Funktionsebenen andererseits.

Hinzu kommt die Methodenkompetenz, also die Fähigkeit, in technischen und organisatorischen Systemen zu denken, Probleme zu analysieren und Lösungen zu entwickeln, Arbeitsplätze und Arbeitsabläufe mitzugestalten, sowie die Sozialkompetenz, die Bereitschaft zur Kooperation, Teamfähigkeit und zu Umweltbewußtsein, die Fähigkeit zur Konfliktbewältigung.

Flexibilität und Lernbereitschaft - die Fähigkeit, das erworbene Wissen den sich ständig ändernden fachlichen Anforderungen anzupassen - gehört ebenfalls in diesen Zusammenhang.

* Wie ausschlaggebend ist die Rückenstärkung der Unternehmensführung für das Personalwesen als dem verantwortlichen Bereich für den kritischen Faktor "Human-Resources"?

Das Personalwesen kann nur dann zum Unternehmenserfolg beitragen, wenn es den Herausforderungen des Strukturwandels durch eine langfristige, qualitativ orientierte, aktive Strategie begegnet. Planung und Entwicklung des "menschlichen Faktors" müssen deshalb gleichwertiger Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Sie können die Unternehmensplanungen nur dann personell absichern, wenn sie vollständig in die Planungsabläufe integriert sind.

Sicherlich ist dafür die Rückenstärkung durch die Unternehmensführung notwendig, aber keineswegs hinreichend. Ich habe in unserem Unternehmen in den letzten Jahren den nicht leichten Prozeß der Entwicklung einer Unternehmensstrategie miterlebt und dabei die Erfahrung gemacht, wie schwierig es ist, das gesamte Management davon zu überzeugen, daß die "Human-Resource" das wertvollste Betriebsvermögen des Unternehmens ist und eine langfristige Personalplanung und -entwicklung eine zentrale Größe bei der Erreichung unserer strategischen Ziele ist. Aber nur in einem anderen Planungsverständnis auf allen betrieblichen Ebenen liegt die Chance eines personell abgesicherten betrieblichen Strukturwandels.