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Management Circle diskutiert über variable Vergütungssysteme

Die Prämien an Mitarbeiter sind das Öl im Gehaltsgetriebe

28.09.1990

FRANKFURT/MAIN (hk) Die variable Einkommensvergütung findet zunehmend mehr Anhänger - auch unter Personalchefs, die bisher davon nichts wissen wollten. Denn eines ist jedem Personalverantwortlichen klar geworden: Die Leistungsträger des Unternehmens wollen für ihre "besser" Leistung auch "besser" vergütet werden.

Das Einkommen ist noch immer ein wichtiger Gradmesser der sozialen Stellung einer Führungskraft. Hohes Einkommen schafft Prestige. In diesem Zusammenhang spielt natürlich die Diskussion darüber, was unter Leistung zu verstehen ist und wie sie vergütet werden soll, nicht erst in den letzten Jahren eine wichtige Rolle. Für viele Unternehmen wäre es nahezu unseriös, nicht nachweisen zu können, daß die Vergütung ihrer Führungskräfte leistungsorientiert oder gar erfolgsabhängig ist.

Für Michael Hörner, Vice-President und Geschäftsleiter der Vergütungsberatung TPF & C liegen die Vorteile einer variablen Vergütung klar auf der Hand: "Leistung wird mit Vergütung verknüpft. Erst bei Leistung, so der Erfolg eintritt, wird gezahlt, und wenn Leistung nicht eintritt, wird nicht gezahlt." So werde die Leistung und der Erfolg an die Personalkosten angepaßt.

Als Leistungsparameter, die für Führungskräfte relevant sind, nennt der BMW-Vergütungsexperte Günter Krenn:

- individuelles Leistungsergebnis (Aufgaben, Verhalten),

- die Teamleistung des Führungskreises (Kooperation statt Konkurrenz),

- Unternehmensergebnis (Betriebsergebnis, Marktanteil)

- Qualität (etwa Kundenzufriedenheit)

- außergewöhnliche Belastungen (Verrichtung von Doppelfunktionen, zusätzliche Projektarbeit) und

- Einsatzbreite (Berufserfahrung, Werdegang).

Eindeutig müsse sich nach Auffassung von Dietmar Schmidt, Personaldirektor bei der BHF-Bank, Frankfurt, das Management- Können vor dem fachlichen Können im Gehalt niederschlagen. Schmidt nennt ein Beispiel: "Wenn bei einem Bereichsleiter die Fluktuation hoch ist, muß das auch auf dem Gehaltszettel sichtbar sein."

Die materiellen Gegenleistungen eines Unternehmens sollten aus Krenns Sicht neben dem Monatseinkommen, variable Zahlungen (Tantiemen), Einmalzahlungen (Incentives), die betriebliche Altersversorgung, Fahrzeugregelungen, Sicherheitsleistungen und Bildungsangebote beinhalten.

Wichtig sei vor allem, so Gustav Klötzl, Gesellschafter der Gesellschaft für Innerbetriebliche Zusammenarbeit (GIZ) in Forchheim die Führungskräfte an das Unternehmen zu binden und dies am besten mit einer Kapitalbindung; denn, so seine Erfahrung: "Wenn einer sich mit eigenem Geld engagiert, hat er eine ganz andere Einstellung zur Arbeit als eine Führungskraft, die einen Bonus erhält". Klötzl weiß aber, daß in der Bundesrepublik Kapitalbeteiligungsmodelle für Führungskräfte nicht populär sind. Schon seit Jahren werden immer die gleichen Unternehmen in diesem Zusammenhang genannt: Bertelsmann, Conti und Henkel. Wenn man Unternehmen auf Kapitalbeteiligungen anspreche, so Klötzl, dann denken die Unternehmen "der Sozialismus klopfte an die Tür".

Fest steht jedoch, daß es für die Führungskraft keine Stagnation geben dürfe. Dies bringt den Manager, so Krenns Erfahrung, "an den Rand einer psychischen Krise".

Krenns Motto ist einfach: Leistung müsse sich lohnen. Klar ist für ihn aber auch daß selbst das beste Vergütungssystem keine Leistungssicherung garantiere. Prämien müssen "das Öl im Getriebe sein".