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19.04.1984 - 

Schon die vorbereitende positionsanalytische Phase entscheidet über Erfolg oder Mißerfolg bei der Stellenbesetzung:

Die Qual der Wahl - Einstellung von DV-Führungskräften

STUTTGART - Bei der Einstellung von Führungskräften die richtige Wahl zu treffen, ist nicht nur eine Sache des Fingerspitzengefühls. Um den richtigen Mann oder auch eine qualifizierte Frau am richtigen Platz zu haben, bedarf es genauer Auswahlkriterien. Berthold Trottnow, Personalberater und Geschäftsführer der in Stuttgart ansässigen Sozietät für Unternehmensplanung GmbH (SIGMA), versucht In nachfolgendem Bericht aufzuzeigen, welche Fehler bei Suche und Einstellung von DV-Spezialisten unbedingt vermieden werden sollten. Er kommt zu dem Schluß, daß diese Aufgabe zunehmend eine Herausforderung auch für die Unternehmensberater darstellt.

"DV-Spezialisten sind überbezahlt", "Systemprogrammierer sind nicht mobil", "EDV/Org.-Chefs nicht zu finden". Solche und ähnliche Meinungen und Vorurteile sind heute selbst unter Fachleuten allenthalben verbreitet und, wie es scheint, nur schwer zu widerlegen. Obwohl sachlich unzutreffend, sind Unternehmer, Personalchefs und Vorstände in ihrer Überzeugung nicht zu erschüttern, qualifizierte und befähigte DV-Führungskräfte seien heute kaum mehr zum "Wechsel" zu bewegen.

Wenngleich gewisse vordergründige Signale diese Fehleinschätzung nähren, ist bei objektiver Betrachtung festzustellen, daß sich der DV-Führungskräftemarkt aus Sicht des erfahrenen Personalberaters in den vergangenen Jahren nur unwesentlich verändert hat. Mit anderen Worten:

- Systemprogrammierer sind nach wie vor mobil und karrierebewußt;

- Rechenzentrumsleiter streben in zunehmenden Maße nach beruflichen Perspektiven und

- EDV/Org.-Leiter sind für weiterführende Aufgabenstellungen motiviert.

Trifft dies alles zu, dann stellt sich die naheliegende Frage: Was ist bei der Suche von EDV-Mitarbeitern insbesondere zu beachten, oder deutlicher formuliert, welche Fehler sind bei der Abwicklung eines Suchprojektes unbedingt zu vermeiden, um die Einstellung eines fachlich und persönlich geeigneten DV-Spezialisten langfristig sicherzustellen?

Ein erster und wesentlicher Schritt ist die Durchführung einer professionellen und an modernen wissenschaftlichen Methoden angelehnten Positionsanalyse. Professionell und wissenschaftlich orientiert deshalb, weil selbst geringfügige und für den Nicht-Fachmann möglicherweise kaum erkennbare Fehler zum sicheren Mißerfolg einer Personalsuche führen können.

Wesentliche und unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Spezialistensuche ist die eingehende Prüfung und Analyse folgender Fragenkomplexe:

- Welche Positionsbezeichnung bezogen auf Aufgabenspektrum, Unternehmensgröße, Wirtschaftszweig, fachliche Anforderungen etc.

- kommt der zu besetzenden Position aus Marktsicht am nächsten?

- Wie muß die zu besetzende Vakanz zweckmäßigerweise und unter Berücksichtigung geltender Erkenntnisse der heutigen Organisationslehre hierarchisch und aufbauorganisatorisch in vorhandene Strukturen eingegliedert werden?

- Wie stellt sich die sozial-psychologische Struktur des Mitarbeiterumfeldes dar (Alter, Formalausbildung, Betriebszugehörigkeit etc. der unterstellten Mitarbeiter)?

- Welche Zielgruppen, bezogen auf betriebliche Funktionsbereiche, müssen angesprochen werden (Schichtführer, Chefoperatoren, Rechenzentrumsleiter, System/Organisations/Anwendungsprogrammierer Chefprogrammierer oder DV-Leiter)? Und welche Branchenspezifischen Gesetzmäßigkeiten sind zu berücksichtigen?

- Welche Medien müssen in welchem Umfang für etwaige Insertionsaktivitäten herangezogen werden? Gibt es alternative und auf der Basis langjähriger Erfahrungen konzentriertere und erfolgversprechendere Möglichkeiten der Spezialistensuche?

Die umfassende Beantwortung der vorstehend grob und naturgemäß unvollständig skizzierten Fragen wird heute von Fachleuten in Sachen "Führungskräftesuche" als unabdingbare Voraussetzung für die zielsichere und mit hoher Sicherheit erfolgreiche Rekrutierung von EDV-Führungskräften angesehen, Wie sonst sollte der Umstand erklärbar sein, daß heute im Gegensatz zu früheren Jahren nahezu 95 Prozent aller Stellenanzeigenkontakte aus einer Reihe von Gründen bereits im Rahmen der Vorselektion ausgeschieden werden. Hinzu kommt, daß die Tendenz und die Bereitschaft, auf Stellenanzeigen zu reagieren, unter Führungskräften aus verständlichen Gründen nachhaltig zurückgeht.

Indikatoren schon im Vorfeld abzuklären

Wenn die oben erläuterten Sachverhalte zutreffen, können wir davon ausgehen, daß EDV-Führungskräfte in ausreichender Anzahl für alle DV-Funktionsbereiche zur Verfügung stehen. Stellt sich darüber hinaus das Spezialistenpotential im Hinblick auf die fachliche Eignung als ungemein attraktiv und vielfältig dar, dann ist die Selektions- und eignungsanalytische Phase von entsprechender Bedeutung.

Welcher Personalleiter kennt nicht die Problematik, daß aus einer Vielzahl von Bewerbungen jene Lösung zum Tragen kommt, die sich möglicherweise in rein fachlicher Hinsicht gleichsam zwingend anbietet und aus persönlichen oder psychologischen Gründen nach einem überschaubaren Zeitraum scheitert, weil bestimmte und im Vorfeld nicht hinreichend beachtete Indikatoren gar nicht oder falsch interpretiert worden sind. Folgende Problemfelder in der Phase der Eignungsanalyse sollten insbesondere Beachtung finden:

- Ausbildung, beruflicher Werdegang und langfristige berufliche Zielsetzung des Kandidaten

- Stärken/Schwächen-Analyse sowohl fachlich als auch persönlich

- sowie Erwartungs-/Motivations- und Verhaltensprofil.

- Vorherrschendes Führungs-, Leistungs- und Sozialverhalten

- Ausprägungsfaktor der personalen und fachlichen Autorität.

Es ist naheliegend, daß nur der hochqualifizierte und mit langjähriger Praxiserfahrung ausgestattete Interviewer sowohl Persönlichkeits als auch Verhaltensstrukturen von Kandidaten "erfragen" und kritisch zu analysieren vermag. Selbst schon geringfügige Fehler im Auswahlverfahren führen regelmäßig zur Falschbewertung von Persönlichkeitsprofilen. Gerade bei der Besetzung vakanter EDV-Positionen auch unterer Ebenen erlangt das eignungsanalytische geführte Interview einen erhöhten Stellenwert. Dieses nicht zuletzt deshalb, weil - insbesondere bei der Suche von Spezialisten - die Beurteilung der Persönlichkeit gemeinhin zu kurzkommt.

Wenn trotz ausreichender Berücksichtigung der vorstehend dargelegten Zusammenhänge eine erfolgreiche Lösung des bestehenden personellen Problems nicht zustande kommen konnte, dann stellt sich die Frage, inwieweit beispielsweise die Erhöhung des "Abstraktionsgrades" im Rahmen der positionsanalytischen Phase günstigere Voraussetzungen für die Marktansprache schaffen kann. Dies bedeutet nichts anderes, als daß die anzulegenden Maßstäbe und zu berücksichtigenden Kriterien bei der Festlegung des Anforderungsprofils im Hinblick auf das im Markt vorhandene Führungskräftepotential überdacht werden müssen.

- Sind die Ansprüche an die Schul-, Berufs- und Universitätsausbildung zu hoch? (In zunehmenden Maße drängen Führungskräfte, die ihre berufliche Karriere ausschließlich in der Praxis gestaltet haben, in Spezialisten- und Führungspositionen.) - Sehr oft können auch entsprechend kaufmännisch beziehungsweise technisch vorgebildete Mitarbeiter nach einer Phase der fachbezogenen Nachschulung Führungspositionen innerhalb der EDV/Org.-Abteilung bekleiden.

- Gibt es in den eigenen Reihen hochqualifizierte, förderungswürdige und weiterbildungswillige Mitarbeiter?

Die Erfahrung zeigt, daß nicht erst in der Abwicklungs-, sondern bereits in der vorbereitenden positionsanalytischen Phase eines Projekts häufig wesentliche Fehler nicht vermieden werden und der Mißerfolg damit bereits vorprogrammiert ist. Dies hat zur Folge, daß vakante Positionen in Organisation und Datenverarbeitung über längere Zeiträume unbesetzt bleiben und deshalb häufig zu Überlastung und Unzufriedenheit bei vorhandenen Mitarbeitern führen können. Diese Tatsache erscheint allein deshalb folgenschwer, weil wir wissen, daß DV-Spezialisten vergleichsweise hochmotivierte sowie überdurchschnittlich leistungswillige und einsatzfreudige Arbeitskräfte mit ungemein ausbaufähigem Entwicklungspotential sind.