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01.02.1991

Die Realität zirkusreifer Rechenzentren

01.02.1991

Alfred Dax ist freier Unternehmensberater in Martinsried bei München

Spricht man über Entwicklungstendenzen in der DV-Landschaft, wobei hier die gesamte Palette innerhalb eines rechner- und netzunterstützten Informationsflusses von der Quelle bis zur Mündung gemeint ist, drängt sich unmittelbar die Frage auf, ob es sich um technologisch richtungsweisende echte Tendenzen oder um Trends handelt, die der derzeitige DV-Markt vorgibt. Die Antwort auf die erste Frage wäre trivial, gäbe es ein Niveau in der Technik, das zu erreichen wir dann als State of the Art bezeichnen könnten. Daß dem zum heutigen Zeitpunkt nicht so ist, belegen die zahlreichen Diskussionen und Beiträge auf Tagungen und in Publikationen zu diesem Thema.

Untermauert werden Aussagen mit der Realität, die vielerorts in Gestalt von zirkusreifen Rechenzentren anzutreffen ist - Rechenzentren, die oftmals nur noch mit einer Vielfalt der Ausrüstung und mit Artistik zu meistern sind. Ein Lob sei an dieser Stelle den unermüdlichen Verantwortlichen und ihren Mitarbeitern gezollt, die im ständigen Training mit ihren Sparringspartnern Computer, Postleitung und Programm bis jetzt diese artistischen Höchstleistungen vollbracht haben.

Einige Nummern dieses Potpourris sind schon mehrmals vorgestellt worden, und den mutigen Turnern werden allmählich die Arme lang, zumal in gleichem Maße das Auffangnetz sukzessive unter ihnen wieder eingerollt wird. Die angekündigten Konfigurationen sind nämlich offen. Gut, haben doch die Insider in der Vergangenheit oft von Offenheit geträumt.

Und in welche Richtung offen? Am besten nach allen Richtungen, damit sind vorneweg 100 Prozent im geometrischen Sinne abgedeckt.

Offen treten damit auch die Problemstellungen zu Tage, die sich von den geschäftsführenden bis hin zu den operativen Ebenen erstrecken.

In der Vergangenheit und auch noch heute gab und gibt es Dispute in den Stäben hinsichtlich der strategischen Ausrichtung der Informationsverarbeitung. Wir halfen uns, indem wir, um im ersten Schritt dem Batch-Zeitalter abzuschwören, den Begriff des Informations-Managements kreierten. Und ein Mensch muß dies ja auch tun, folglich wurde auch der Informations-Manager geboren - was immer der heute tut.

Um sich den Einstieg in die komplexen Fragestellungen nach der richtigen DV-Strategie für seinen Betrieb zu erleichtern, stellt der Anwender erst einmal die Frage, wohin denn der Trend überhaupt heute geht. In diesem Ansatz wird die Beschaffenheit des Betriebes automatisch als sekundär angenommen. Er hofft, das richtige, auf alle Disziplinen getrimmte Pferd satteln zu können, und schielt damit in Richtung Investitionssicherheit und vorweggenommener und gleichzeitig abgenommener Entscheidungsfindung. Finden wir diesen Anwender in der Person des eben vorgestellten Informations-Managers vor, so ist ihm im Erfolgsfalle der Applaus aus den ersten Reihen der Manege und des Direktors sicher - Glückwunsch zum Zufall!

Der sinnvollere Ansatz für derartige Investitionsvolumen ist selbstredend irgendeine - Betonung auf wenigstens eine - systematische Vorgehensweise, die die Geschäfte des betrachteten Unternehmens auch mit seinen Ecken und Kanten berücksichtigen muß.

Oftmals werden zur Entwicklung von DV-Strategien angenommene Haupteinflußfaktoren herangezogen. Die de facto jedoch vorhandenen Regelgrößen am Rande bleiben gerne der Vereinfachung wegen in der Folge unbetrachtet, da sie angeblich das hochbrisante Strategieprojekt unnötig in die Tiefe ziehen. Wir jedenfalls sehen in dieser verbreiteten Vorgehensweise gravierende Mängel, die in der späteren Umsetzungsphase schlimmstenfalls den Knockout der gesamten Strategie bedeuten könnten. Erlauben wir zudem noch dem eingangs genannten Trend, den DV-Acker maßgeblich zu bestellen, dann vermögen selbst als unrichtig eingeschätzte Haupteinflußfaktoren die niedergeschriebene Strategie ganz schön zu beuteln.

Natürlich können wir davon ausgehen, daß Entscheidungen immer im Wechselbad zwischen Überlegung und richtungsweisender Technologie getroffen werden. Stellen Sie sich vor, ein Meister beantragt einen PC zum Preis von 20 000 Mark für eine neuartige Bohr- und Drechselmaschine, gerade um einmal ein bißchen zu experimentieren und dann zu schauen, wozu er das Maschinchen gebrauchen könnte. Man will eben im Trend liegen. Dieses Monopoly wird auch in den oberen Etagen gespielt, doch meist passiv vor dunkler Röhre. Nur, wir haben doch noch vor zirka drei Jahren erfahren, welche fatalen Folgen die Trendwelle Personal Computer, so gut diese Technik auch war und zukünftig sein wird, in den Organisationen vieler Unternehmen ausgelöst hat. Der Boom ist größtenteils vorüber, nicht wenige Insolvenzen in PC. Vertrieb und Handel belegen dies unter anderem. Jetzt wird überlegt und gefragt: Wie können wir die teuren Bildschirm-Schreibmaschinen besser nutzen? Das soll nur die Problematik aufzeigen, unkontrollierte Auswüchse retrograd wieder einzufangen. Es gäbe noch viel über weitere Skurrilitäten zu berichten. Diese eben beschriebene ist nur die jüngste, aktuellste und damit besonders auffallend.

Unternehmen, die in der Vergangenheit die eine oder andere Mark für derartige Experimente locker machten, ist zu raten, die Informationsverarbeitung jetzt ernst zu nehmen und Impulse zu geben, um die Ausläufer jeglicher Zick-Zack-Entwicklung in gelenkte Bahnen zu bringen.

Impulse, woher sollen sie kommen? Sicherlich nicht vom alleingelassenen DV/Org.-Leiter. Der rotiert, weil er zusehen muß, wie sich der Anwendungsstau allmählich über das gesamte Werksgelände ausbreitet. Der Anstoß zur Neuorientierung muß von ganz oben kommen. Und wenn er von da nicht kommt, dann zwar retardierend, aber penetrant vom Kunden. Lassen wir für die folgenden Erläuterungen die Unternehmensleistung unseren Impulsgeber sein.

Die Produktion von Daten ist heute immens, deren Lagerhaltung und Verteilung deshalb kompliziert geworden. Sprachen der vierten Generation vermehren zudem noch nach Kreuz- und Quer-Sortierkriterien den Output in Form von Endloslisten.

Findige Abteilungsleiter, deren Papierbudget schon weit vor Ende der Abrechnungsperiode aufgebraucht ist, legen ein auffälliges Blatt Papier in den hockerhohen Stapel mit der Bitte an die Empfänger, dieses bei Vorfinden im Rechenzentrum wieder abzugeben. Geschieht das nicht, wird die Erstellung der Liste eingestellt. Für derart pragmatische Ansätze in der Not können wir uns auch begeistern. Aber wir ersehen daraus den Grad der Dringlichkeit, das Pferd von vorne aufzuzäumen.

De facto gibt es nach unserer Meinung gerade zwei praktikable Ansätze, die in jedem Fall jedoch den gleichen Ursprung haben, nämlich unseren vorgenannten Impulsgeber. Dieser ist bitte angehalten, den gewählten Lösungsweg in persona zu vertreten und die Durchsetzung nicht allein auf den Pfad der Delegation umzuleiten. Ein ganzheitliches Konzept zu fordern und als Strategie auf dem obersten Level in Top-down-Verfahren zu beschreiben, ist eine Aufgabe - die andere: Alle beteiligten Organe müssen die Entscheidung verinnerlichen, das Konzept gemeinsam und ganzheitlich entwickeln und weitertragen. Die Organe sind heute nicht mehr allein in einem abgeschlossenen Unternehmen zu suchen, sondern haben schon als Glieder der logistischen Kette vom Kunden über den Hersteller bis zum Vorlieferanten ihren festen Platz eingenommen.

Strategische Ansätze dämmern im wachsweichen Zustand dahin, weil wichtige Beteiligte versehentlich aus dem Prozeß ausgeschlossen und notwendige Regeln für die Prozeßgestaltung nicht bekannt sind. Mangelndes Verständnis für die Anwendung geeigneter Entwicklungsmethoden und -verfahren wirkten sich überdies sehr hemmend auf die Projektierung aus. Der Einsatz solcher Führungssysteme wird erst gar nicht in die Rahmenbedingungen des Vorhabens aufgenommen. Dabei übernehmen wir uns nicht, wenn wir behaupten, daß dadurch nicht nur zwangsläufig Lücken bis hin zu unüberwindbaren Kluften zementiert werden, sondern daß bei allen Anstrengungen, die dann angestellt werden, um den lecken Kahn wieder flott zu bekommen, Inseln mit tiefen Furten dazwischen entstehen.

Diese Insellösungen erfüllen zwar in Einzelfällen nahezu 100 Prozent der Anforderungen an den abgeschlossenen Teilbereich, vermögen aber mit einem vertretbaren Aufwand nur, eine unzureichende Untermenge relevanter Informationen effizient an das Nachbarsystem abzugeben. Wir können damit eine Zeitlang leben, aber im Hinblick auf den eingangs gestellten Anspruch an ein unternehmensspezifisches Informationsmodell nicht überleben.

Spätestens hier könnte der Leser vehement eine Liste von Lösungsvorschlägen fordern, nach dem Motto: Wie ich es nicht machen soll, weiß ich selbst. Nun sind wir der Meinung, die Negativdarstellung ist bestens geeignet, um erst einmal die Notwendigkeit zu erkennen, daß wir das Potential zur bisherigen Behandlung der Symptome auf die Entwicklungsaktivitäten in Richtung der beabsichtigten Integration der unternehmensweiten "echten" Versorgung mit benötigten Informationen verlagern müssen.

Ausgehend von dieser Zielsetzung und frei von den Zwängen des Ist-Zustandes rücken einfache Ansätze in ein neues Licht. Wir erinnern an die W-Fragen, die zukünftig immer mehr an Gültigkeit gewinnen werden, um der Explosion der Datenverteilung, generell der Datenverschwendung, Herr zu werden. Konsequent angewandt, kann über alle Ebenen der tatsächliche Bedarf ermittelt werden. Die breit gefächerten Anforderungen aus den horizontalen Bereichen werden dadurch automatisch kanalisiert, da die bisher beliebte Praxis, das Neugenerieren von Informationen, gänzlich wegfällt.

Gelingt es uns, die kritischen Eingangsparameter zu definieren, die Ziele präzise zu beschreiben und zu beschließen, gelingt es uns weiterhin, ein Management zur Anpassung an die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen ins Leben zu rufen und anschließend ernsthaft und intensiv zu betreiben, ist bereits ein solider Grundstein gelegt. Denn integrale Systeme können nur erfolgreich implementiert werden, wenn die Kommunikation von der ersten Idee über den gesamten Projektzeitraum auch integral erfolgt.