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01.10.2004 - 

Interne Betreiber müssen das Outsourcing-Thema aktiv angehen

Die Reihen der IT-Töchter lichten sich

Auf dem Markt der IT-Töchter deutscher Konzerne findet eine fundamentale Umstrukturierung statt. IT-Ausgründungen werden fusioniert, reintegriert oder an Outsourcer verkauft. Der Verbleib im Konzernverbund ist jedoch möglich und sinnvoll, wenn die IT-Töchter die eigenen Abläufe überarbeiten und die Unternehmensstrategie am Kerngeschäft des Konzerns, ihres wichtigsten Kunden, ausrichten. Von Ingo Marjan und Holger Neinhaus *

Die sich seit drei Jahren abzeichnende Konsolidierung im Markt der Konzern-IT-Töchter und IT-Bereiche geht in eine entscheidende Phase. Den Startschuss zum Finale gab der Thyssen-Krupp-Konzern mit dem Verkauf seiner IT-Tochter Triaton an Hewlett-Packard. Es folgten Karstadt-Quelle und die West LB, die jüngst einen Großteil der IT-Verantwortung ihren IT-Töchtern Itellium und West LB Systems entzogen, um sie den Dienstleistern Atos Origin und T-Systems zu übergeben. Zum Verkauf steht zudem RAG Informatik, IT-Ableger des Ruhrkohle-Konzerns. Andere deutsche Konzerne haben bereits gehandelt oder prüfen zumindest im Stillen alle Optionen zwischen Verkauf, komplettem Outsourcing und einer Reintegration der IT-Einheit in den Konzern.

IT-Töchter in Bedrängnis

Die Vorstände der Mutterkonzerne drücken aus gutem Grund aufs Tempo. Im Zuge der Neuausrichtung ihrer Konzernstrategie konzentrieren sie sich auf ihre Kernkompetenzen. Höchste Priorität dabei hat, was die Kosten senkt oder die Bilanz verkürzt. Beim Aussortieren der Randbereiche stehen die IT-Töchter auch deshalb schnell ganz oben auf der Agenda, weil die meisten IT-Ausgründungen die Geschäftspläne der Vergangenheit verfehlt und die umfangreichen und vom Konzern getragenen Investitionen in Marketing, Vertrieb und Unternehmensaufbau sich kaum ausgezahlt haben. In diese Überlegungen platzen die Offerten der Outsourcing-Anbieter hinein. In Akquisitionsgesprächen versprechen sie, fast jeden Wunsch nach Kostensenkung und Qualitätssicherheit zu erfüllen. Last, but not least herrscht die Hoffnung, der Dienstleister werde für die IT-Töchter strategische Prämien, sprich einen Extraaufschlag, zahlen.

Das Management der IT-Ausgründungen hat mittlerweile erkannt, dass nur die aktive Diskussion des Outsourcing-Themas weiterhilft (siehe Kasten "Chronik der IT-Töchter"). Die erste Auswertung einer aktuellen Befragung unter den Entscheidern in deutschen IT GmbHs zeigt, dass man gewillt ist, sich den Konsequenzen zu stellen.

Vergleichbarkeit herstellen

Der erste Schritt, die eigene IT-Tochter zukunftsfähig auch innerhalb des Konzernverbunds aufzustellen, lautet: Vergleichbarkeit schaffen. Auch wenn die IT-Ausgründungen die IT-Outsourcer als Bedrohung empfinden, ist es sinnvoll, sich mit ihnen zu messen, um das zukünftige Aktionsfeld des Unternehmens abstecken zu können. Generische Benchmarks, die den Eigenheiten der Prozesslandschaft keine Beachtung schenken, sind kaum geeignet. Als probates Mittel haben sich dagegen Benchmarking-Kreise mit Branchenunternehmen erwiesen. Die Bereitschaft der Konkurrenz, sich untereinander zu messen, ist größer, als man vermuten mag. Es bedarf nur einer neutralen Clearing-Stelle, die die Prozessvergleichbarkeit sicherstellt.

Wertschöpfungskette am Konzern ausrichten

Handlungsbedarf besteht darüber hinaus meistens darin, die eigene Wertschöpfungskette am Konzernkunden auszurichten. Dies ist die Basis dafür, der Mutter mit passenden IT-Lösungen einen Wettbewerbsvorteil im Kerngeschäft verschaffen zu können. Derzeit sind IT-Unternehmen für diese Aufgabe noch zu stark technologiegetrieben und zu wenig am Kundenbedarf ausgerichtet. In einem ersten Schritt müssen die Wertschöpfungsketten der Kunden analysiert und nach IT-Leistungen überprüft werden. Dabei lässt sich in der Regel eine Vielzahl an Leistungen entdecken, denen kein klarer Kundenbedarf gegenübersteht. Gleichzeitig werden Bedürfnisse erkennbar, die noch nicht adäquat erfüllt werden. Im zweiten Schritt muss für jede einzelne Leistung die Make-or-buy-Entscheidung getroffen werden.

Straffes Projekt-Management

Die Abläufe, die weiterhin selber betrieben werden, müssen effizienter gestaltet werden. In der Anwendungsentwicklung und dem Produkt-Management steckt viel Wissen über Kernprozesse des Konzerns, daher sollten sie im Haus verbleiben. Ein straffes Projekt-Management kann die erforderlichen Kapazitäten und Entwicklungszeiträume reduzieren helfen. Analysen in verschiedenen Unternehmen führten zu der Erkenntnis, dass zwischen 20 und 30 Prozent der Mitarbeiter in Projekte eingebunden waren, die entweder ihre Ziele schon lange verfehlt hatten oder von Beginn an überhaupt keine wertschöpfende Funktion besaßen.

Outsourcing gezielt einsetzen

Das selektive Outsourcing von Teilbereichen bietet sich als probates Mittel zur Effizienzsteigerung an. Doch auch bei der Fremdvergabe sollten zunächst die internen Abläufe effizient gestaltet werden, bevor sie ausgelagert werden. Funktionierende Schnittstellen zwischen internen und externen Partnern halten die Komplexität des Projektes in Grenzen. Erfolgskritisch ist darüber hinaus, dass weiterhin fachliches Know-how zur Steuerung und Beurteilung des Outsourcers im Hause verbleibt.

Vertrieb und Kunden-Management

Die Abkehr vom Drittmarktgeschäft macht den Vertrieb und das Kunden-Management keineswegs obsolet. Das mag überraschen, doch auch für die Pflege der internen Kunden sind derartige Aktivitäten von elementarer Bedeutung. Nach wie vor müssen sich die IT-Abteilungen und -Ausgründungen dem Wettbewerb um den Konzernkunden stellen. Sie konkurrieren mit Marketing-erprobten externen Dienstleistern und deren professionellen Vertriebsmannschaften.

Ein entsprechendes Account- und Key-Account-Management kann nicht nur Umsatz und Kundenzufriedenheit steigern, sondern sollte auch Betreuungsintensität und -umfang systematisieren. Wichtig dabei ist: Eine an den Kundenpotenzialen ausgerichtete Vertriebsstruktur führt nicht zum Aufbau neuer Kapazitäten, sondern zu einem effizienteren Einsatz der Mitarbeiter.

IT-Ausgründungen machen Sinn

Unter diesen Voraussetzungen geben eigenständige IT-Einheiten, die als Profit-Center organisiert sind, auch im derzeit angespannten Marktumfeld Sinn. Sie bie- ten dem Konzern letzten Endes eine gute Basis für Make-or-buy-Entscheidungen. Die Lufthansa AG hat beispielsweise ihre IT-Ausgründung LH-Systems in 18 Töchter umgewandelt, um flexibel und modular zwischen Selbstmachen und Einkaufen wählen zu können.

Auf Konzernkunden konzentrieren

Der Verkauf der IT-Töchter indes wird schwieriger. IT-Outsourcer sind an den IT-Budgets des Konzerns interessiert, nicht aber an den IT-Töchtern und deren Personal. Hewlett-Packard hat für die Übernahme von Triaton noch einen Kaufpreis gezahlt, der über den Wert der IT-Konzernaufträge hinausging. Das wird es in Zukunft nicht mehr geben. Ganz im Gegenteil: Die Konzerne werden für die Auslagerung ihrer kompletten IT-Einheiten inklusive Personal zahlen müssen. Auch deshalb steigen die Chancen vieler IT-Töchter auf eine Zukunft im Konzern.

Das enthebt IT-Töchter und -Bereiche nicht der Pflicht, eine ehrliche und fundierte Entscheidung über ihre zukünftigen Aufgaben zu treffen. Im Wesentlichen werden sie darin liegen, den Konzernkunden durch eine adäquate IT-Unterstützung einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Das bedeutet in den meisten Fällen: Weniger ist mehr, auch bezüglich der im Eigenbetrieb für den Konzern erbrachten Leistungen. Immerhin scheint sich diese Erkenntnis langsam durchzusetzen. (jha)

*Ingo Marjan ist Vorstand der SMP AG, Holger Neinhaus ist Projekt-Manager der SMP AG in Düsseldorf.

Hier lesen Sie ...

- wie sich das Marktumfeld der IT-Ausgründungen geändert hat;

- wie IT-Töchter ihre Zukunft im Konzern selbst in die Hand nehmen können;

- welche Maßnahmen dazu erforderlich sind;

- wie die IT GmbHs dem Wettbewerb der Outsourcer begegnen können.

Fusionen und Übernahmen seit dem Jahr 2000

IT-Tochter/IT-Bereich / Gesellschafter / Neue Einheit

1. Hiserv / Aventis / Übernahme durch Triaton

2. Hochtief Software / Hochtief / Übernahme durch Cap Gemini Ernst 38; Young

3. Zeda / Vorwerk / Übernahme durch T-Systems

4. TLC, DB Informatik / Deutsche Bahn / Fusion zu DB Systems

5. Debis / Daimler-Chrysler / Übernahme durch T-Systems

6. DVG, DVS / Sparkassen / Fusion zur Finanz IT

7. Sinius / Deutsche Bank / Übernahme durch SBS

8. Gedos, Synergis / Bayernwerke / Fusion zu IS Energy

9. RIS / Rheinmetall / Übernahme durch IBM

10. Nordac / Drägerwerke / Übernahme durch Cap Gemini Ernst 38; Young

11. Dregis, Agis / Allianz / Fusion zur Agis

12. RBG, Fiducia / Volks- und Raiffeisenbanken / Fusion zur Fiducia IT AG

13. Schmidtbank IT / Schmidtbank / Übernahme durch Accenture

14. Alldata / Arag / Große Teile reintegriert

15. Triaton / Thyssen-Krupp / Übernahme durch Hewlett-Packard

16. West LB Systems / West LB / Große Teile an T-Systems

17. Itellium / Karstadt-Quelle / Große Teile an Atos Origin

Quelle: SMP

Chronik der IT-Töchter

Die Unternehmensberatung SMP AG befragt seit dem Jahr 2001 regelmäßig die IT-Töchter und IT-Bereiche nach ihrer Geschäftsstrategie und den Plänen:

- Im Jahr 2001 gab es eine große Aufbruchsstimmung, 81 Prozent aller befragten IT-Töchter wollten in den Drittmarkt expandieren und dort als Full-Service-Provider durchschnittlich 30 Prozent ihrer Einnahmen erzielen. Wettbewerbsfähigkeit bei Angebot und Preisen spielten nur eine untergeordnete Rolle. Erste externe Aufträge dienten der Bestätigung der Pläne gegenüber dem Konzern. Dass diese Aufträge fast ausschließlich dem weiteren Konzernumfeld entstammten, wurde gerne übersehen.

- Auch 2002 standen die externen Kunden noch im Fokus. Zwar wurden die kurzfristigen Umsatzerwartungen stark reduziert, die mittelfristigen Planungen dafür aber umso ambitionierter gestaltet. Die wichtigsten Anliegen waren, den Vertrieb zu stärken, erstmalig aber auch der wachsenden Unzufriedenheit der Konzernkunden entgegenzuwirken.

- 2003 markierte einen Wendepunkt. Die Mehrzahl der Befragten hatte das Thema externe Kundengewinnung mangels Erfolgs ad acta gelegt, nur noch 15 Prozent hielten an dem Ziel fest. Damit nicht genug: Während man sich auf den externen Markt konzentrierte, hatten sich externe IT-Dienstleister der vernachlässigten Konzernkunden angenommen und versuchten, diese Geschäfte auszuweiten, so dass unter den IT GmbHs Sorge um die Zukunftsfähigkeit herrschte. Nur noch 32 Prozent der Mutterkonzerne gewährten den IT-Einheiten die Auftragsgarantie über einen Kontrahierungszwang. Der Rest schrieb die IT-Projekte aus, den eigenen IT-Einheiten wurde allenfalls noch die informelle Last-Call-Option gewährt. Einige IT-Geschäftsführer boten unter Preis an, um einen Dammbruch bei der Auftragsvergabe zu vermeiden. Die fatalen Folgen werden bei den länger laufenden IT-Verträgen erst in den kommenden Jahren ganz zutage treten.

- Die Studie des Jahres 2004 läuft zurzeit. Erste Auswertun- gen zeigen, dass nur noch wenige IT-Töchter am Drittmarkt aktiv sind. Die meisten wollen die Position im Konzern erhalten und möglichst ausbauen. Sie haben mit dem Thema Shared Services, also dem Betrieb der Personalabteilung, des Rechnungswesens, des Einkaufs und Facility-Managements, ein neues Wachstumspotenzial entdeckt. Outsourcing gehen die Studienteilnehmer inzwischen aktiver an und überlassen die Initiative nicht allein der Konzernführung. Zusätzlich wollen sie sich stärker mit dem Wettbewerb vergleichen.

Abb.1: Pro und kontra Outsourcing: Die Entscheidung bleibt schwierig

Argumente sammeln: Das Management der IT-Ausgründungen hat mittlerweile erkannt, dass nur die aktive und offensive Diskussion des Outsourcing-Themas weiterhilft. Entsprechend lassen sich Vor- und Nachteile auflisten. Quelle: SMP IT-Studie

Abb.2: Wie erfolgt die Provider-Auswahl?

Der Trend weist auf mehr Wettbewerb für die eigene IT-Tochter oder -Abteilung. Völligen Schutz durch Kontrahierungszwang genießt im kommenden Jahr noch jeder fünfte interne IT-Provider. Quelle: SMP IT-Studie