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28.11.1986 - 

Informationsmanagement als strategische Führungsaufgabe:

Die Ressourcen einsetzen - nicht kappen

Nicht die Technik an sich bringt den Wettbewerbsvorteil, die Qualifizierung der Mitarbeiter bildet den Schlüssel dazu. Denn Human-Ressources rationalisieren bringt nur kurzfristigen Nutzen, deren Know-how einsetzen, lautet also die Devise. Die Herausforderung, der sich das Informationsmanagement dabei stellen muß, hat die individuelle Leistungssteigerung - über die Arbeitsplätze hinweg - im Blick. Sie greift bei Segmenten wie Forschung, Produktion oder Bürokommunikation gleichermaßen.

Unsere These lautet: Die heutige Herausforderung des Unternehmensmanagements für morgen heißt strategisches Informationsmanagement. Es ist als ein wesentlicher Bestandteil des für die Zukunft notwendigen Chancenmanagements zu verstehen.

Inwieweit ist nun das "Managen von Informationen und ihrer Träger/Verarbeiter" ein strategisches Erfolgspotential für ein Unternehmen, um Wettbewerbsvorteile zu erringen und damit ein gewichtiges Gestaltungsinstrumentarium? Nicht die Technik und ihre sprunghafte Weiterentwicklung an sich ist für den unternehmensindividuellen Einsatz entscheidend, sondern die durch sie über alle Aufgabenbereiche und Arbeitsplätze hinweg optimierbare individuelle Leistung/Effizienz; das heißt, das aus dem Ziel- und Strategiesystem eines Unternehmens konkret abgeleitete Management der technisch-organisatorischen und der Human-Ressourcen (Ressourcenmanagement). Info-Management muß sich folglich der entsprechenden Qualifizierung der Mitarbeiter bei der Anwendung neuer Techniken in Forschung, Entwicklung, Produktion und Bürokommunikation stellen, um einige wesentliche zu nennen.

Im Wettbewerb die bessere Position

Das informationsstrategische Erfolgspotential eines Unternehmens im Markt zur Realisierung der strategischen Erfolgsposition besteht aus dem integrierten technisch-organisatorischen und personellen Ressourceneinsatz über alle vertikalen und horizontalen Aggregationsebenen eines Unternehmens hinweg (zum Beispiel Arbeitsplatz, Abteilung, Bereich, Gesamtunternehmen). Dies zu sehen und umzusetzen heißt, eine Strategie nicht nur auf eine Ebene zu beschränken, sondern konsequent über alle Managementebenen zu erarbeiten und zu reflektieren.

Folgender Zusammenhang - veranschaulicht in Abbildung 1 - besteht zwischen Unternehmens-, Informations- und Ressourcenmanagement:

Die oberste Managementebene beinhaltet die gesamtstrategische Unternehmensplanung und sieht in der pro-aktiven Ausrichtung und Positionierung ihrer relevanten Geschäftseinheiten die Möglichkeit, Wettbewerbschancen im Markt zu schaffen, zu ergreifen und systematisch auszubauen (vergleiche Abbildung 2).

Das strategische Info-Management auf der nächsten, der markt- und produktstrategischen Ebene ermöglicht dabei die bestmögliche Positionierung (Wettbewerbsverbesserung) der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten (SGE), indem die Teilpositionen jeder einzelnen SGE (zum Beispiel Geschäfts-, F+E-, Beschaffungs- und Produktions-, Marketing- und Vertriebs-, Human-Ressourcen(H-R)Position (vergleiche Abbildung 3) durch gezieltes Info-Management optimiert werden. Beispielsweise verbessert erst eine strategisch ausgerichtete und implementierte CAD/CAM/CIM-Info-Technologie und -H-R-Qualifizierung die F+E-, Produktions-, Vertriebs- und H-R-Position für eine SGE im Unternehmen (siehe Ist- und Zielpositionslinie in Abbildung 3):

Damit verhilft der strategische und längerfristig abgestimmte Einsatz von Informationstechnologien, ihrer Infrastruktur und spezifischen H-R-Maßnahmen dem Unternehmen zur Positionsverbesserung der einzelnen SGE und somit zur insgesamt notwendigen gesamtstrategischen Stoßrichtung.

Die ressourcenspezifische Managementebene und die Ebene der Einzelmaßnahmen sind durch ihre notwendige, wechselseitige Abstimmung (Fit) gekennzeichnet. Effizientes Ressourcenmanagement beinhaltet daher die größtmögliche Synchronisation von technisch-organisatorischem Infrastruktur- und H-R-Management. Aus dem erreichbaren Grad der Synchronisation ergibt sich der erzielbare Effizienzgrad. Dabei hat sich ein solches Fit vom jeweiligen betroffenen Arbeitsplatz über die entsprechenden Abteilungen bis hin zu den einzelnen tangierten Ressorts und/oder Unternehmensbereichen zu erstrecken.

Informationstechnisch-organisatorische Einzelmaßnahmen reichen von der unternehmensexternen und unternehmenszentralen Infrastrukturgestaltung (Makroebene) bis zur arbeitsplatznahen beziehungsweise Arbeitsplatz-Infrastrukturgestaltung (Mikroebene). Die unternehmensexterne Infrastruktur kann sich auf die öffentlichen Netze und Informationsdatenbanken beziehen, die zentrale Infrastruktur auf das entsprechende Hintergrundsystem (zum Beispiel Zentralrechner, spezialisierte Rechner) und die Kommunikationsnetze, die arbeitsplatznahe Infrastruktur auf die Teiloptimierung arbeitsplatznaher Systeme, wie beispielsweise CAD, und die Arbeitsplatzgestaltung auf die Zuordnung von (intelligenten) Terminals, Hosts, Minis etc.

Die Gesamtoptimierung ergibt sich durch die horizontale Abstimmung mit der H-R-Entwicklung/-Qualifizierung (Fit) vom jeweiligen Arbeitsplatz ausgehend bis hin zur betroffenen Makroebene (vertikales Fit).

Ein Beispiel dafür, wie sich bei einer technisch-organisatorischen Einführung und Entwicklung in Richtung CIM auch unabdingbare H-R-Impacts ergeben, die durch gezielte H-R-Maßnahmen (Personalentwicklungs-/Qualifizierungsplanung) gelöst werden müssen, um die gewünschte Effizienz durch CIM tatsächlich auch zu erreichen, gibt Abbildung 4.

Der bisher dargelegte Gesamtzusammenhang tatsächlich machbarer Ausschöpfung strategischer Wettbewerbsvorteile und ihres Ertragspotentials im Markt durch strategisches Info-Management kann schließlich - wie in Abbildung 5 verdeutlicht - interpretiert werden.

Kosten senken - Leistung steigern

Wird Info-Management in "traditioneller Sichtweite" als Einsatz von Informationstechnik vorwiegend zur Senkung von Kosten verstanden (Kostensenkungspotential), das heißt werden unter einseitiger Kostenausrichtung und Vernachlässigung des Marktes Einsparungseffekte angestrebt, so kann zwar die Ertragskraft des Unternehmens gesteigert werden, jedoch nur in dem (geringen) Umfang, wie gleiche Leistung (zum Beispiel Qualität im Sinne von Produktqualität) mit weniger Ressourcen (Infrastruktur- und Mitarbeiter-/ Kosten) erreicht werden kann. Man verharrt dabei in einer "Momentum"-Betrachtung. An eine Leistungssteigerung bei gegebenem Ressourceneinsatz wird nicht gedacht.

Quantensprung in neue Märkte

Bei der Infotechnikgestaltung als Return-of-Investment-Potential erfolgt zwar eine bedingt stärkere Ertragssteigerung durch eine gezielte - wenn auch einseitige - Leistungssteigerung (etwa Qualität im Sinne von mehr Vertriebs-Flexibilität) bei längerfristig konstantem Ressourceneinsatz (Kosten); der Ertragssprung ("Quantensprung") zum Beispiel in neue Märkte/Segmente, Marktnischen, Qualitäts-, Differenzierungs- und/oder Innovationsführerschaften etc. durch eine Gesamtpositionsverbesserung im Markt bleibt hingegen versagt.

Dies ist jedoch dann primär gegeben, wenn eine gezielte, chancengeleitete Marktausrichtung unter systematischem Einsatz technisch-orientierter Erfolgspotentiale und entsprechend optimierter H-R-Qualifizierung erfolgt. Nur dann kann die optimale Wettbewerbspositionierung/Ertragsausschöpfung erzielt werden. Wenn durch strategisch eingesetzte Informationssysteme (wie strategiegeleitete Integration von Insellösungen) unter umfassender Qualifizierung der Human-Ressourcen die Marktinnovativität, Produktinnovativen Mehrwerte, Flexibilitätsvorteile und letztlich die optimale Identifizierung sowie Befriedigung von bestehenden und neuen Kundenbedürfnissen durch Verbesserung der gesamten Unternehmensleistung/-qualität (Produkte, Service, Training, Consulting etc.) erreicht werden kann. Diese "Potential"strategie gewährleistet bestmögliche Leistung (im Sinne von Gesamtunternehmensqualität) zur Marktgewinnung, -erweiterung,

-erschließung und/oder -ausschöpfung und sichert damit die "Cash cows" von heute und morgen und damit auch die Finanzierung und den Aufbau ihrer Nachfolger ("Stars").

*Die Autoren sind Mitarbeiter bei der Digital Equipment GmbH in München.

Dr. Peter Kohlhammer ist Leiter der Geschäftsbereiche Strategische Unternehmensplanung und Aus- und Weiterbildung/Schulungszentren,

Dr. Richard Hofmaier zeichnet verantwortlich für Strategie-/

Marketingplanung im Geschäftsbereich Aus- und Weiterbildung/Schulungszentren.