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12.04.1996 - 

IT in Marketing und Vertrieb/Einfuehrungsstrategie fuer mobile Vertriebssysteme (Teil 2):

Die Schnittstellen werden vom Projekt-Management koordiniert

Projekte zur Einfuehrung eines mobilen Vertriebssystems sind aufgrund der zahlreichen Schnittstellen zu den verschiedensten Unternehmensbereichen aeusserst komplex. Die Kommunikation und die Koordination aller Aktivitaeten spielt bei diesen Vorhaben eine besondere Rolle.

Bei der Bildung des Teams kommt es wegen der intensiven Verflechtungen entlang der Prozesskette darauf an, dass von Anfang an alle Schnittstellen-Bereiche einbezogen werden. Wenn die Projektdurchfuehrung allein in den Haenden der DV-Abteilung liegt, besteht die Gefahr, dass eine rein technisch orientierte Loesung entsteht, waehrend die fachlichen und organisatorischen Veraenderungen, die die Einfuehrung eines mobilen Vertriebssystems mit sich bringt, vernachlaessigt werden.

Im Kernteam sollten bei der Einfuehrung eines mobilen Systems deshalb folgende Unternehmensbereiche vertreten sein: Vertrieb, Auftrags- beziehungsweise Antragsbearbeitung, Organisation und DV. Phasenweise muessen zum Beispiel auch die Abteilungen Finanzen, Personal und Controlling beziehungsweise Revision eingebunden werden.

Bewaehrt hat sich in zahlreichen Projekten auch die Beteiligung des Betriebsrats sowie gegebenenfalls der Interessenvertretungen des selbstaendigen Aussendiensts von Anfang an.

Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Anforderungen und Restriktionen der beteiligten Bereiche ebenso in das Projekt einfliessen wie die Informationen ueber den Stand laufender Projekte und ueber geplante Veraenderungen, zum Beispiel in rechtlicher oder organisatorischer Hinsicht.

Besonders relevant ist dieser Aspekt, wenn die Einfuehrung eines mobilen Vertriebssystems mit der Dezentralisierung von Aufgaben und Kompetenzen verknuepft wird, wie es haeufig in der Versicherungsbranche geschieht (zum Beispiel Policierung am Point of Sale). In diesen Faellen aendert sich der gesamte Arbeitsablauf, so dass fast alle Unternehmensbereiche von den geplanten Aenderungen betroffen sind.

Aufgrund der spezifischen Komplexitaet derlei Projekte ist es besonders wichtig, dass erfahrene Mitarbeiter zur Verfuegung stehen. Sie muessen ueber ausreichendes Know-how verfuegen, um ihren Bereich vertreten zu koennen, das heisst, ihr Arbeitsgebiet genau kennen und einen Ueberblick ueber die Gesamtzusammenhaenge haben. Gleichzeitig sind auch persoenliche Eigenschaften wie soziale Kompetenz und kommunikative Faehigkeiten von entscheidender Bedeutung.

Teammitglieder als MultiplikatorenH4>/H4>

Dies gilt nicht nur hinsichtlich ihrer Mitarbeit im Projektteam, denn die ausgewaehlten Mitglieder haben nicht nur die Aufgabe, Informationen in diese Gruppe hineinzutragen. Sie spielen auch in umgekehrter Richtung - als Multiplikatoren - eine bedeutende Rolle, indem sie ihre uebrigen Kollegen ueber den jeweiligen Stand des Projekts und die geplanten Aktivitaeten unterrichten. Dabei besitzen sie, weil sie ebenfalls zu den Systemnutzern gehoeren, eine besonders hohe Glaubwuerdigkeit. Sie koennen deshalb das gesamte Innen-Marketing wirkungsvoll ergaenzen.

Ob selbstentwickelt oder gekauft, die schoenste und bedienerfreundlichste Software wird vom Aussendienst nicht eingesetzt, wenn nicht auch die uebrigen Systemkomponenten bedarfsgerecht gestaltet wurden. Hierfuer gibt es zahlreiche Beispiele in der Praxis.

Grundsaetzlich muss ein Unternehmen die Entscheidung treffen, ob Notebooks oder Pentops eingesetzt werden sollen. Der Pentop erleichtert dem Anwender den Zugang zum System, da die Tastaturbedienung entfaellt. Ein solches Geraet eignet sich zudem ueberall dort besonders gut, wo das mobile System auch im Stehen oder Gehen eingesetzt werden soll und hauptsaechlich Zahlenangaben, Punkte etc. benoetigt werden, die sich aus einem vorgegebenen Menue auswaehlen lassen.

Ein hervorragendes Anwendungsbeispiel hierfuer ist die Kosmetikbranche, wo dass Verkaufsgespraech nicht immer in einem Buero stattfindet. Unter Umstaenden geht man dabei mit dem Kunden an den Regalen entlang, um den Bestand zu ueberpruefen und entsprechende Auftragsmengen festzulegen.

Allerdings laesst die Qualitaet und Schnelligkeit der Schrifterkennung bei Pentop-Systemen noch immer zu wuenschen uebrig, so dass die Bedienung des Systems ueber Tastatur oder Trackball in einigen Bereichen sinnvoller ist.

Weitere "kritische" Faktoren bei der Auswahl des Systems sind unter anderem: - das Gewicht,

- die Geschwindigkeit des Drukkers (falls vor Ort erforderlich),

- die Handhabung des "Kabelsalats" sowie

- die Leistungsfaehigkeit der Akkus beziehungsweise die Verfuegbarkeit von Wechselakkus. Nicht zu unterschaetzen ist jedoch die gesamte Handhabung des Systems, die entscheidend durch das "Transportmittel" - den Koffer - beeinflusst wird. Zum einen kommt es auf dessen Innenleben an, das heisst auf die Aufteilung, die Steckverbindungen, die Kabelfuehrung etc. Der Koffer muss ausserdem so gestaltet sein, dass sich alle Arbeitsmaterialien des Aussendiensts darin unterbringen lassen, etwa in Innentaschen.

Was das Erscheinungsbild angeht: Ueber Geschmack laesst sich nicht streiten, die Groesse des Koffers spielt jedoch eine entscheidende Rolle. Er muss zudem strapazierfaehig und bequem in der Handhabung sein.

Bei der Einfuehrung neuer Produkte in der Kosmetikbranche muss der Aussendienst beispielsweise einen weiteren Koffer mit Musterprodukten transportieren. Da wird schon das Oeffnen von Tueren oder das Begruessen des Kunden per Handschlag zum Problem.

Bei der Auswahl der gesamten Hardware liegt die Tuecke also im Detail. Wer hier an den Beduerfnissen der Anwender vorbeiagiert, wird in der Einfuehrungsphase mit Akzeptanzproblemen zu kaempfen haben. Moeglicherweise wird ein ganzes System dann allein deshalb abgelehnt, weil kein Ersatzakku eingeplant wurde.

"Innen-Marketing" betreibenH4>/H4>

Ausschlaggebend fuer die erfolgreiche Einfuehrung eines mobilen Vertriebssystems ist nicht zuletzt auch, wie man eine entsprechende Loesung unternehmensintern "verkauft". Diese Aufgabe wird haeufig unterschaetzt oder vernachlaessigt. Wird keine aktive Informationspolitik betrieben, kann es passieren, dass sich Geruechte und Befuerchtungen einzelner Mitarbeiter - etwa hinsichtlich einer moeglichen genauen Ueberwachung des Aussendiensts mit Hilfe des Systems - innerhalb kuerzester Zeit im gesamten Aussendienst verbreiten.

Durch eine offene Informationspolitik werden einerseits moegliche Konflikte und Widerstaende erkennbar, so dass das Projektteam fruehzeitig darauf eingehen kann. Andererseits lassen sich auf diese Weise auch unrealistische Erwartungen an das geplante System vermeiden.

Es hat sich in zahlreichen Projekten bewaehrt, mit der Informationskampagne nicht erst kurz vor der Freigabe des Systems fuer den taeglichen Einsatz zu beginnen, sondern von Anfang an gezielte Marketing-Massnahmen durchzufuehren - an sich eine Selbstverstaendlichkeit im modernen Management.

Erfahrungsaustausch organisierenH4>/H4>

Der Projektleiter agiert dabei wie ein klassischer Produkt- Manager. Die Aktivitaeten und Aktionen sind vergleichbar mit der Einfuehrung eines neuen Produkts. Das Spektrum der moeglichen Massnahmen reicht dabei von der Durchfuehrung von Motivationsveranstaltungen bis hin zum flaechendeckenden Einsatz von Flyern und der Veroeffentlichung von Artikeln in der Unternehmenszeitschrift. Ausserdem sollte ein Erfahrungsaustausch zwischen den Anwendern organisiert werden, zum Beispiel bereits waehrend des Prototyping.

Ziel aller Aktivitaeten sollte sein, die Vorteile des Systems - nicht nur fuer den Aussendienst, sondern auch im Gesamtzusammenhang - klar herauszustellen.

In der Versicherungsbranche waere dies beispielsweise der Wegfall mehrfacher Datenerfassungsvorgaenge. Wenn der Aussendienst die Antragsdaten am Point of Sale direkt elektronisch aufnimmt und an die Zentrale weiterleitet, eruebrigt sich dort die erneute Eingabe der Informationen, ohne dass dadurch fuer den Aussendienst ein Mehraufwand entstuende.

Fazit: Projekte zur Einfuehrung eines mobilen Vertriebssystems leben von einem Projekt-Management, das die zahlreichen Schnittstellen aktiv koordiniert und fuer einen ausreichenden Informationsfluss waehrend der gesamten Projektlaufzeit sorgt. Flankierende Motivationsmassnahmen sind unerlaesslich, um fuer die notwendige Akzeptanz des mobilen Vertriebssystems zu sorgen.

Kurz & buendig

Im ersten Teil dieses Artikels (CW 13/96, Seite 48) ging es darum, dass die Besonderheiten der Zielgruppe Vertrieb haeufig nicht ausreichend beruecksichtigt werden. Diesmal stehen die Durchfuehrung des Projekts und die Auswahl der Hardwarekomponenten im Vordergrund. Auch hier gibt es Spezifika. Veranschaulicht werden die einzelnen Aspekte wiederum anhand von Beispielen aus der Versicherungs- und der Kosmetikbranche.

*Susanne Horstmann ist Mitarbeiterin der Infora Unternehmensberatung in Koeln.