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13.06.2006

Die Suche nach dem ERP-Maßanzug

Karsten Sontow 
Wie Firmen die Auswahl betrieblicher Standardsoftware gelingt.
Je nach Firmengröße bindet die ERP-Auswahl viel Personal im Unternehmen. Jedoch ist eine systematische Produktsuche ohne ausreichender Personalkapazität und Rückendeckung des Managements nicht praktizierbar.
Je nach Firmengröße bindet die ERP-Auswahl viel Personal im Unternehmen. Jedoch ist eine systematische Produktsuche ohne ausreichender Personalkapazität und Rückendeckung des Managements nicht praktizierbar.
Firmen zahlen oft etwa 4500 Euro pro ERP-Arbeitsplatz.
Firmen zahlen oft etwa 4500 Euro pro ERP-Arbeitsplatz.

Von der Golfplatzentscheidung bis zur akademischen Übung reichen die praktizierten Ansätze der ERP-Auswahl. Ähnlich stark unterscheiden sich Ergebnisse, Aufwand und Dauer der Projekte. Dabei muss eine Golfplatzentscheidung nicht zwangsläufig in die Katastrophe und die Doktorarbeit nicht unbedingt zum erfolgreichen ERP-Projekt führen. Eine Vielzahl von Einflussgrößen erschwert Unternehmen die Standortbestimmung und die Festlegung des richtigen Wegs zur passenden ERP-Lösung.

Einflussgrößen bei der ERP-Auswahl

Angesichts der vielfältigen Ausgangssituationen in den Unternehmen ist es nicht immer leicht, bei der ERP-Auswahl den richtigen Weg zu finden. Einfluss auf die Wahl des Ansatzes haben unter anderem:

• Komplexität des ERP-Projekts (Größe des Unternehmens, Einsatzbereich, Anzahl der Standorte und ERP-Arbeitsplätze)

Mit der Komplexität des ERP-Projekte steigt in der Regel sowohl die Investitionssumme als auch das Risiko bei der ERP-Auswahl. Je mehr Unternehmensbereiche und/oder Standorte mit der neuen Software arbeiten sollen, umso vielfältiger fallen die Anforderungen aus.

Eine systematische Auswahl einer betriebswirtschaftlichen Standardsoftware empfiehlt sich vor allem bei komplexen ERP-Projekten. Zentrale Bedeutung für die Abstimmung innerhalb des Unternehmens kommt in diesem Fall dem Lasten- und Pflichtenheft zu. Umgekehrt gilt, dass bei kleineren ERP-Projekten weniger formale Ansätze bei geringerem Aufwand meist auch zum Ziel führen.

• Sicherheitsbedürfnis bei der Investitionsentscheidung

Sofern Investitionsentscheidungen aus formalen Gründen (zum Beispiel Verfahrensanweisungen) oder aufgrund problematischer Erfahrungen aus früheren Projekten erhöhte Anforderungen an die Risikoreduzierung stellen, ist ebenfalls ein systematischer Auswahlansatz zu empfehlen. Auch in diesem Fall ist das Lastenheft von zentraler Bedeutung; hier jedoch vor allem für die Abstimmung mit den ERP-Anbietern sowie zur verbindlichen Fixierung des Leistungsumfangs im ERP-Vertragswerk.

• Grad der Politisierung des ERP-Projektes

Da die meisten ERP-Projekte abteilungs- und/oder standortübergreifend zum Einsatz kommen, bestehen oft sehr unterschiedliche, manchmal sogar konträre Vorstellungen von der geeigneten Lösung. Wenn sich hier die Fronten verhärten, bekommt die ERP-Investition zunehmend politischen Charakter. In solchen Fällen empfiehlt sich eine klar definierte, nachvollziehbare Vorgehensweise bei der ERP-Auswahl, um eine (Kompromiss-)Entscheidung im Konsens zu erzielen.

• Priorität und Zuständigkeit für das ERP-Projekt (Rückendeckung durchs Management, Ausstattung und Verankerung des Projekt-Teams)

Bei ERP-Projekten, die in (einzelne) Fachbereiche delegiert sind, ist eine Formalisierung des Projektablaufs notwendig. Über Meilensteine lassen sich Entscheidungen der Management-Ebene einbinden. Diesem Ansatz steht jedoch entgegen, dass eine systematische Vorgehensweise ein Mindestmaß an Beteiligung aller betroffenen Unternehmensbereiche und damit auch entsprechende Personalkapazität erfordert. Bei ERP-Projekten mit niedriger Priorität beziehungsweise fehlender Rückendeckung durch das Management ist eine systematische Softwareauswahl oft nicht praktizierbar.

• Entscheidungsspielraum bei der Investitionsentscheidung (IT-Strategie, Budget)

Wenn der ERP-Auswahl durch das Budget und/oder die IT-Strategie enge Grenzen gesetzt sind, dann reduziert sich die Bedeutung der Marktsondierung und der Ausschreibung erheblich. Dann ist bestenfalls zu prüfen, ob die Dokumentation von Anforderungen hinsichtlich der Vertragsgestaltung und -verhandlung sinnvoll ist.

• Erfahrung im Umgang mit ERP-Projekten

Da ERP-Projekte bei Investitionszyklen von rund zehn Jahren nur in den seltensten Fällen zum Tagesgeschäft der Anwenderunternehmen gehören, fehlt es oft an konkreten Erfahrungen im Umgang mit der Materie. Dies gilt insbesondere, wenn erstmals eine umfassendere ERP-Lösung ausgewählt und eingeführt werden soll. Besteht hier Unsicherheit, ist zu einem systematischeren Auswahlansatz zu raten, der als stabilisierende Richtschnur durch das Projekt leitet. Dies gilt selbst für kleinere Vorhaben.

Die Alternative hierzu ist, das Auswahlprojekt in die Hände einer spezialisierten Unternehmensberatung zu legen. Von dieser kann der Anwender eine intime Kenntnis des ERP-Marktes sowie eine effiziente Auswahl erwarten. Firmen sollten sich die Beratungskompetenz jedoch durch aktuelle Referenzen belegen lassen. Auch lohnt sich ein Blick auf die Ergebnisliste der begleiteten Auswahlprojekte. Schließlich möchte man unter dem Deckmantel der Auswahlberatung nicht unbedingt mit einem Vertriebspartner des einen oder anderen ERP-Anbieters zusammenarbeiten.

Auch Martin mahnt zur Vorsicht bei der Beraterauswahl: "Der Markt der ERP-Auswahlberatung ist extrem zersplittert. Praktisch jeder Management-Berater bietet diese Leistung an, die wenigsten sind darauf konsequent spezialisiert." Sein Appell lautet daher: "Lassen Sie sich genau aufzeigen, wie viele mit Ihrem Projekt vergleichbare Projekte der Berater in den letzten zwölf Monaten realisiert hat."

Fazit

Für die ERP-Auswahl gibt es keinen Königsweg, der für alle Unternehmen gleichermaßen geeignet ist. Viele Wege können zum Ziel führen. Der Auswahlvorgang kann unterschiedlich verlaufen, weil einerseits das Investitionsrisiko reduziert, andererseits aber nicht zu viel Aufwand betrieben werden soll.

Letzteres sollten Firmen allerdings nicht so weit treiben, dass sie auf ein Lastenheft verzichten. Man sollte sich neben dem daraus resultierenden Risiko darüber im Klaren sein, dass ein ERP-Anbieter spätestens bei der Einführung der Software die Anforderungen des Unternehmen kennen muss. Insofern wird immer ein Lastenheft erstellt - entweder durch den Anwender als Grundlage für die ERP-Auswahl oder gemeinsam mit dem ERP-Lieferanten als Basis für die Einführung.

Berater können die Auswahl unterstützen. Deren Dienste kosten einerseits immer einen Teil des Budgets, doch andererseits kann ein externer Experte den - meist unterschätzten - unternehmensinternen Aufwand deutlich reduzieren. Angesichts des erheblichen Wettbewerbsdrucks im ERP-Markt gelingt es einem spezialisierten Berater zumeist auch, sehr gute Preise zu verhandeln. Auf diese Weise amortisiert sich die Investition in die Auswahlberatung in der Regel sehr schnell.

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In vielen Unternehmen herrscht Unsicherheit, wenn es darum geht, ein ERP-Projekt richtig anzugehen. Experten warnen vor Fehlschlägen und verweisen auf Investitionsrisiken: So geben einer Studie von Droege und Comp. zufolge bis zu 85 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie ihre inhaltlichen Projektziele nicht erreicht haben. Gravierende Probleme führen bei etwa 28 Prozent der ERP-Projekte sogar zum Abbruch, wobei diese Statistik der Standish Group allerdings aus dem Jahr 2000 stammt. Dabei geht es in der Tat um viel Geld: Bei Lizenz- und Beratungsinvestitionen von rund 4500 Euro je ERP-Arbeitsplatz liegen die Anschaffungskosten für eine Lösung im Mittelstand bei 100000 bis 500000 Euro. Bei größeren Unternehmen ist die Millionengrenze schnell überschritten.

Ebenfalls recht beeindruckend ist der Personalaufwand, der im Rahmen der ERP-Auswahl anfällt: Je nach Unternehmensgröße bewegt er sich durchschnittlich zwischen drei und mehr als 40 Personenmonaten, wobei die Werte erheblichen Schwankungen von Projekt zu Projekt unterliegen.

Aufgaben der ERP-Auswahl

Bei derartigen Größen stellt sich die Frage nach der Wahl der geeigneten ERP-Software. Das Ergebnis der Auswahl ist in der Regel ein Vertragswerk mit dem zukünftigen Lieferanten, der die Überlassung der Nutzungsrechte an der Software (Lizenzvertrag), die Einführung (Beratungsvertrag) und die Wartungsleistungen (Wartungsvertrag) festlegt sowie die Konditionen festschreibt. Für den Beratungsvertrag ist außerdem die Projektierung der Einführung notwendig. Hierbei geht es vor allem um den Anpassungsumfang, um relevante Projektmeilensteine sowie um die Festlegung der Projektbeteiligten. Nüchtern betrachtet handelt es sich bei der ERP-Auswahl um ein Investitionsprojekt, das nach den Worten von Reiner Martin, Professor an der Fachhochschule Konstanz und Mitgründer der Firma MQ Result Consulting AG, einige Besonderheiten aufweist. "Ein Großteil des Nutzens ist nicht quantifizierbar, was letztlich eine ERP-Einführung zu einer risikobehafteten Investition macht", so Martin, der sich dabei auf eigene Kosten-Nutzen-Untersuchungen in ERP-Projekten bezieht. Die meisten Unternehmen reagierten darauf, indem sie erst in ein ERP-Projekt einstiegen wenn zwingender Handlungsbedarf besteht. "Das ist absolut nachvollziehbar, allerdings verleitet dieser Handlungszwang viele Unternehmen dazu, sich ohne eine substanzielle Geschäftsprozessanalyse und ERP-Auswahl möglichst schnell in die Einführung zu stürzen - das rächt sich oft bitter." Von der Nutzenanalyse abgesehen, geht es in der Auswahl darum, eine geeignete ERP-Software und einen kompetenten Lieferanten zu finden, der die Software zu einem angemessenen Preis liefert, einführt und wartet.

Wie bei jedem Investitionsvorhaben sind eine Reihe von Aufgaben zu bewältigen: Anforderungen ermitteln, den Markt sondieren, Ausschreibung. Feinkonzept und Vertragsverhandlung.

Anforderungen ermitteln

Die ERP-Software ist letztlich ein Werkzeug zur Unterstützung der Geschäftsprozesse. Vor dem Hintergrund der Projektziele, der technischen Randbedingungen (zum Beispiel der IT-Strategie) und des geplanten Einsatzbereichs der Lösung werden die Anforderungen an das System daher aus den Geschäftsprozessen und Informationsflüssen abgeleitet und in einem mehr oder weniger umfangreichen Lastenheft dokumentiert. In vielen ERP-Projekten setzt dies eine Prozessanalyse voraus, deren zweckmäßiger Umfang und Detaillierungsgrad allerdings stark variieren kann.

ERP-Markt sondieren

Insbesondere aus der Sicht mittelständischer Unternehmen ist der ERP-Markt recht vielfältig: So finden sich in Deutschland mehr als 200 ERP-Produkte von weit über 500 Anbietern. Berücksichtigt man dabei noch die verschiedenen Branchenvarianten bekannter ERP-Produkte (etwa auf Grundlage von "Mysap Business Suite" und "Microsoft Dynamics NAV" sowie "AX"), dann steigt die Zahl der unterschiedlichen ERP-Lösungen auf zirka 1000. Eine intensivere Auseinandersetzung mit einigen wenigen ERP-Lösungen setzt daher eine Eingrenzung der Kandidaten voraus. Ansatzpunkte hierfür bieten eine Reihe von Fachmessen und -veranstaltungen sowie Anbieterverzeichnisse (Print und Online).

ERP-Projekt ausschreiben

Im Rahmen der Ausschreibung werden die Anforderungen den in Frage kommenden ERP-Anbietern übergeben und gegebenenfalls erläutert. Die Lieferanten erarbeiten beziehungsweise präsentieren in der Regel ihre Lösungsvorschläge. Dabei verschaffen sich die Hersteller meist auch ein Bild des Anpassungsbedarfs der ERP-Software und unterbreiten auf dieser Grundlage ein erstes Angebot.

Feinspezifikation und Vertrag

Am Ende der ERP-Auswahl steht die Verhandlung der Verträge mit ein bis maximal drei Anbietern. Bei komplexeren ERP-Projekten ist hierfür meist noch eine genauere Beschreibung von unternehmensspezifischen Anpassungen der Software erforderlich, ohne die der Anbieter den Programmier- und Beratungsaufwand nicht kalkulieren kann. Zum Teil erfolgt in dieser Phase noch eine juristische Prüfung des Vertragswerks sowie die Ausgestaltung der Projektfinanzierung mit Banken oder Leasinggesellschaften.

Typen der ERP-Auswahl

Umfang und Intensität der ERP-Auswahl variieren in der Praxis erheblich. An der Art der Investitionsentscheidung lassen sich dabei folgende Auswahltypen festmachen:

Insbesondere in mittelständischen Familienunternehmen erfolgt die ERP-Auswahl oft ohne großartige Vorbereitung auf der Basis von Empfehlungen und persönlichen Beziehungen. Ausschlaggebend ist hierbei - neben einigen Referenzen - meist die persönliche Vertrauensbasis zwischen der Führungsebene des Anwenderunternehmens und des ERP-Anbieters. In derartigen Fällen reduziert sich die Auswahl auf wenige Gespräche, nach denen ein recht grob spezifizierter Software- und Wartungsvertrag abgeschlossen wird. Die Anforderungsdefinition und Spezifikation von Anpassungen werden dabei in die Phase der ERP-Einführung verlagert, wobei der Anbieter als Spezialist meist die Führung übernimmt.

Bei mittleren und größeren Unternehmen wird die ERP-Auswahl oft in Fachbereiche oder auch an einzelne Mitarbeiter delegiert. Im Interesse einer möglichst guten Empfehlung sondieren die Projektverantwortlichen intensiv den ERP-Markt. Sie verschaffen sich dabei durch Messebesuche sowie Anbieterpräsentationen einen breiten Eindruck von den am Markt agierenden Anbietern. Auf der Basis ihrer persönlichen Eindrücke grenzen sie den Kandidatenkreis ein und sprechen gegenüber der Entscheidungsebene eine Empfehlung für einen Hersteller aus. Auch bei diesem Ansatz wird die konkrete Spezifikation der ERP-Software meist in die Einführungsphase verlagert.

Die "kalkulierte Entscheidung"

Den Ansatz der "kalkulierten Entscheidung" im Sinne eines klassischen Investitionsprojektes findet man meist ebenfalls bei mittleren und größeren Unternehmen. Motiviert wird dieser Ansatz oft durch die Notwendigkeit, einen Investitionsvorschlag Entscheidungsgremien (Geschäftsführung, Aufsichtsrat oder Gesellschafterkreis) gegenüber belastbar zu begründen. Schlechte Erfahrungen mit früheren Softwareprojekten oder auch das Phänomen von Fraktionen mit unterschiedlichen Vorstellungen fördern ebenfalls die Motivation für diesen Ansatz. Bei der kalkulierten Entscheidung werden die Aufgaben der ERP-Auswahl relativ systematisch abgearbeitet. In einigen Fällen schießen Unternehmen dabei auch über das Ziel hinaus: Prozessdokumentation und Lastenhefte füllen ganze Regale. Zehn bis zwanzig ERP-Anbieter geben sich bei Präsentationen die Klinke in die Hand. Und der ERP-Werksvertrag summiert sich auf 1000 und mehr Seiten. In diesen Fällen gleicht die ERP-Auswahl eher einer akademischen Übung als einem sinnvollen Investitionsprojekt.

In der Praxis der ERP-Auswahl finden sich meist Mischformen der aufgeführten Typen. Nicht selten beobachtet man auch eine Entwicklung der Vorgehensweisen, zum Beispiel von der strategischen Entscheidung über die freie Suche hin zur kalkulierten Entscheidung. In diesen Fällen unterliegt die ERP-Auswahl meist einer Lernkurve bei den Projektbeteiligten, die allerdings oft mit recht viel Aufwand erkauft wird. (fn)