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26.03.1993 - 

Fehlende Integration von Geschaeftsbereichen und DV kostet Zeit und Geld

Die Unternehmensstrategie gibt Richtlinien fuer die Informatik vor

Die Informatik hat Unmut auf sich gezogen. Sie sei ausgeufert, nicht transparent, ineffizient und vor allem zu teuer, lauten die typischen Klagen.

Am kostspieligen Wildwuchs der einst gefeierten strategischen Waffe im Wettbewerb sind die Unternehmen allerdings nicht unschuldig. Zu lange tolerierte man die Sonderrolle der Informatik. Obwohl ihre vornehmste Aufgabe unwidersprochen in einer optimalen Unterstuetzung der Geschaeftsablaeufe liegt und sie daher Teil der Unternehmensstrategie sein sollte, wird sie bis heute in den meisten Unternehmen voellig losgeloest von den eingefuehrten Planungsprozessen organisiert.

Damit fehlt die unmittelbare Verknuepfung von Informatikvorhaben mit den mittel- bis langfristigen Zielen des Unternehmens beziehungsweise einzelner Unternehmensbereiche. Das liegt zum Teil daran, dass sich die Unternehmensleitung nicht mit dem entsprechenden Informatik-Ressourceneinsatz identifiziert.

Informatik-Projekte oft nur Reaktion

Soweit Ansaetze fuer mittel- bis langfristige Planungen vorliegen, gibt es sie nur aus Sicht des Informatikbereiches. Eine konsequente Ableitung der Informatikplanung aus der Unternehmensstrategie beziehungsweise aus den Strategien der ergebnisverantwortlichen Geschaeftsbereiche unterbleibt. Es ist kein Wunder, dass die Ergebnisse einer solch rudimentaeren Informatikplanung wie auch die damit verbundene Begruendung des Budgets fuer die Fuehrungskraefte ein Buch mit sieben Siegeln darstellen.

Informatikprojekte entstehen kaum als Ergebnis einer zielgerichteten Entwicklung, sondern in aller Regel durch einen aktuellen, kurzfristigen Bedarf. Typisch ist die immer wieder zu beobachtende Unsitte, Projekte mit Mitarbeitern zu besetzen, die weniger ueber die geforderten Qualifikationen verfuegen als vielmehr gerade frei sind und nichts Besseres zu tun haben. Dies ist nicht allein ein Problem des Informatikbereiches, sondern wird von der Fachabteilung ebenso gehandhabt. Das damit entstehende, hohe Qualitaetsrisiko wird wenig beachtet. Auf der Strecke bleibt zudem die notwendige Ressourcenplanung fuer informatikinterne Aktivitaeten wie den Know-how-Aufbau fuer neue Systeme und Werkzeuge, interne Umstellungsprojekte etc.

Ein weiteres Symptom der nicht eingebundenen Informatikplanung sind die Projektprioritaeten, die primaer von den Informatikern selbst oder in direkter Absprache mit den betroffenen Organisationseinheiten gesetzt werden. Dieses Vorgehen foerdert isolierte Loesungen.

Der geforderten Einbindung der Anwender wird haeufig durch ein Einsammeln von Wunschzetteln Genuege getan, die aufwands- und kostentreibende Wirkung dieser Praxis dabei billigend in Kauf genommen.

Dies ist jedoch nichts anderes als eine falsch verstandene Kundenorientierung. Laengst nicht jeder Anwenderwunsch erweist sich vor dem Geschaefts- und Aufgabenhintergrund als sinnvoll und rechtfertigt den Aufwand.

Neuere Sichtweisen, die darauf abzielen, die Informatik vom Cost- zum Profit-Center zu veraendern, sind in der Praxis nicht so weit gediehen, wie es die Diskussion glauben laesst. Ein klares Kunden- Lieferanten-Verhaeltnis zwischen Informatikdienstleistern, also der zentralen Informatikabteilung, und den ergebnisverantwortlichen Einheiten ist bisher eher Ausnahme als Regel. Es fehlen konkrete Anforderungen, definierte Produkte und vergleichbare Angebote. Eine Aenderung ist nur moeglich durch eine konzeptionelle Auseinandersetzung der Fachabteilungen.

Wie die Beratungspraxis jedoch zeigt, entledigen sich die Bereiche nach wie vor ihrer Verantwortung fuer ihr Werkzeug, indem sie die Informatiker gewaehren lassen. Und die verwalten den Ressourcenmangel wie eh und je.

Die abnehmende Transparenz, der mit dieser ueberholten Vorgehensweise Vorschub geleistet wird, hat Folgen. Denn je unterschiedlicher Auspraegung und Detaillierungsgrad der Informatikplanungen einzelner Geschaeftsbereiche beziehungsweise Unternehmenseinheiten ausfallen, desto schwieriger wird die Gesamtsteuerung auf Unternehmensebene.

Auch werden durch einen versaeumten oder zumindest halbherzigen Planungsprozess Chancen verschenkt, die in einer parallelen Ausschoepfung von organisatorischen und informationstechnischen Verbesserungspotentialen liegen.

Wie in der Beratungspraxis immer wieder zu beobachten ist, wird die Informatik erst nach bereits erfolgten strukturellen Veraenderungen, beispielsweise der Umorganisation des Aussendienstes, aufgefordert, neue Systeme bereitzustellen. Die Folge sind dann Ad-hoc-Projekte mit reinem Technologiefokus sowie ein unkontrolliertes Veraendern von Prioritaeten.

Ebenso notwendige, organisatorische Anpassungen werden jedoch nicht weiterverfolg. Im Gegenteil: Durch den Ruf nach Systemen - der leider auch noch immer haeufiger aus dem Fachbereich selbst kommt - wird die bestehende Organisation in ihrer historisch gewachsenen Arbeitsteiligkeit eher noch gefestigt.

Damit fehlen auch vernuenftige Grundlagen fuer Make-or-buy- Entscheidungen. Ueberlegungen, ob man beispielsweise als Produzent von Markenartikeln Software selbst entwickeln oder besser externe Dienste in Anspruch nehmen soll, versanden schnell im emotionalen Gerangel. Outsourcing wird als pure Drohung betrachtet und nicht sachlich eroertert.

Hier Wildwuchs und Fehlentwicklungen zu korrigieren und die Informatik auf ein Normalmass zurueckzustutzen, ist oberstes Gebot. Vor dem Hintergrund, dass eine breite Informatikdurchdringung heutzutage laengst Fakt und Notwendigkeit ist, werden die Verantwortlichen nicht umhinkommen, sich die folgenden Grundsaetze zu eigen zu machen:

- Die bislang verbreitete Perfektionierung des Informatikeinsatzes um seiner selbst willen muss angesichts der wirtschaftlichen Stagnation einer situativen Angemessenheit weichen.

- Informatik ist kein Allheilmittel, sondern nur eine der moeglichen Massnahmen, um die Geschaeftsablaeufe zu verbessern. Deshalb treten Fragen der Organisation in den Vordergrund.

- Die Angst, beim Einsatz von Standardsoftware wuerden unternehmensspezifische, marktrelevante Besonderheiten ignoriert, ist unbegruendet. Sonst wuerde heute schon ein Grossteil der deutschen Industrie im Gleichtakt ihre Auftraege abwickeln.

- Auch die Informatik muss die Schaffung kleiner, ueberschaubarer und ergebnisverantwortlicher Unternehmensbereiche unter dem Stichwort "schlanke Organisation" nachvollziehen koennen. Noch arbeiten flexibel am Markt agierende Einheiten mit Dinosaurierloesungen.

Die Informatik kann nur dann als Werkzeug der Geschaeftsabwicklung funktionieren, wenn organisatorische und Informatikpotentiale unmittelbar miteinander verknuepft sind und die konkreten Organisations- wie auch Informatikvorhaben einzig aus den strategischen Zielen abgeleitet werden.

Voraussetzung dafuer ist, dass die Rolle der Informatik fuer das Unternehmen geklaert und in Form eines Leitbildes jedem Beteiligten, ob nun als Anwender oder als Dienstleister, bekannt ist. Ein solches Leitbild der Informatik beschreibt:

- die Bedeutung der Informatik fuer den Unternehmenserfolg insgesamt, also den Unternehmensanspruch an die Informatik,

- das Aufgabenverstaendnis zwischen der Informatikabteilung als Dienstleister und dem Anwender als Kunden,

- das Rollenverstaendnis im Sinne von Verhaltensmustern fuer die Informatik insgesamt. Innovative Produkte koennen beispielsweise eine aktiv gestaltende Informatikunterstuetzung durch neueste Technologien verlangen. Andere Geschaefte dagegen kommen mit einer eher supportorientierten Funktion aus.

Wie eng insgesamt die Informatik- mit der Unternehmensplanung gekoppelt ist, verdeutlicht das Projektbeispiel einer Management- Holding mit selbstaendigen Einzelgesellschaften, das die Abbildung zeigt.

Da die Holding der Gruppe grundsaetzliche Weichenstellungen fuer die Geschaeftsfelder der Einzelgesellschaften vorgibt, es sich also nicht um eine Finanzholding handelt, bestehen grundsaetzliche Vorgaben fuer die Informatik in der Unternehmensgruppe. Der Planungshorizont liegt in diesem Beispiel rollierend bei fuenf Jahren.

Leitlinien stecken den Organisationsrahmen ab

Jede der voll ergebnisverantwortlichen Gesellschaften, die in unterschiedlichen Marktsegmenten mit verschiedenen Produkten, wohl aber im Rahmen eines einheitlichen Marktzugangs taetig sind, plant darueber hinaus die eigene Unternehmens- und somit auch die Informatikstrategie. Aufgrund der diversen Taetigkeitsfelder, Geschaeftsablaeufe und Groessenordnungen der Gesellschaften differieren zwangslaeufig auch die strategischen Aussagen zur Informatik qualitativ und quantitativ. Den Organisationsrahmen, der das zur Steuerung der Gruppe erforderliche Mindestmass an Uebereinstimmung gewaehrleisten muss, stecken die gruppenweit verbindlichen Leitlinien zur Informatik ab.

Bevor die Einzelstrategien der Geschaeftseinheiten wirksam werden, verlangt die Unternehmensplanung aus Sicht der Gruppe eine Ueberpruefung hinsichtlich grundsaetzlicher Randbedingungen wie Gesamtinvestitionen, Synergiepotentialen etc. Diesen Abstimmungsprozess muss die Informatik nachvollziehen, um gegebenenfalls langfristige Projekte uebergreifend steuern und dabei Synergien erschliessen zu koennen. Immer gilt jedoch der aus der Marktorientierung abgeleitete Grundsatz: Die spezifische Unterstuetzung des Geschaeftes durch die Informatik hat Prioritaet vor einer uebergreifenden Synergieausschoepfung.

In einem weiteren Schritt erfolgen in den Einzelgesellschaften die mittel- bis kurzfristigen Planungen von Vorhaben und Budgets in Perioden von drei Jahren beziehungsweise einem Jahr. Erst nachdem diese Projekte aufeinander abgestimmt und verabschiedet sind, kommt es zur Ableitung konkreter Massnahmen fuer die Umsetzung der Unternehmensplanung beziehungsweise zur Initiierung von Informatikprojekten.

Gemessen an der bisherigen Wunschzettel-Praxis muss ein solcher Planungsablauf auf den ersten Blick umstaendlich erscheinen. Informationstechnische Improvisationen fuehren jedoch deshalb ein zaehes Leben, weil sie einfach bequem sind. Solange man die Aufgaben der Informatik nicht konsequent aus den erwarteten Marktanforderungen ableitet und weiterhin eine ihr keineswegs zustehende Sonderrolle duldet, wird der Nutzen der Informatik fuer ein Unternehmen immer fragwuerdiger werden.

Die Basis, um die stumpf gewordene Waffe fuer den Wettbewerb wieder tauglich zu machen, liegt, verbunden mit der Strategieplanung, in der genauen Ermittlung der Geschaeftsfelder, also der Produkt-Markt-Segmente. Die einzelnen Planungsschritte selbst sind - unabhaengig vom zeitlichen Horizont - immer gleich und unterscheiden sich nur im Detaillierungsgrad.

Bedingung fuer eine gleichzeitige Erschliessung von Informatik- und Organisationspotentialen ist allerdings eine methodische Grundlage, die Geschaeftsprozesse ins Zentrum der Betrachtungen stellt.

Sie gewaehrleistet, dass die Informatik konsequent auf die spezifischen Besonderheiten des Geschaeftes und des zu bearbeitenden Marktes ausgerichtet wird.

Auf der Kenntnis der Geschaeftsprozesse basiert auch ein weiterer wesentlicher Schritt einer integrierten Planung, naemlich die Ermittlung der Informatikpotentiale. Sie hat aus einem doppelten Blickwinkel heraus zu geschehen. Das erforderliche Ausmass der Informatikunterstuetzung ist sowohl aus der Sicht des Managements als auch aus der der Informatik einzuschaetzen.

Im Ergebnis laesst sich das aus dem Abgleich zwischen Ist und Soll resultierende Verbesserungspotential kategorisieren. Als naechstes sind dann die strategischen und wirtschaftlichen Effekte bei der Erschliessung der Potentiale zu bewerten. Den Orientierungsrahmen bilden die Zielgroessen fuer den jeweiligen Prozess sowie die Haupterfolgsfaktoren der betrachteten Unternehmenseinheit.

Ein wesentlicher Punkt ist auch die Zuordnung von vorhandenen Anwendungen und Systemen zu den Prozessen sowie eine Risikobewertung nach technologischen wie wirtschaftlichen Kriterien. Aus alledem ergibt sich schliesslich eine erste Vorhabenliste.

Die weitere Ergaenzung und Praezisierung der Informatikvorhaben ist Gegenstand des naechsten Planungsschrittes. Dabei ist die Vorhabenliste um Aktivitaeten zu ergaenzen, die sich aus internen wie externen Zwaengen ergeben, seien diese nun gesetzlicher, technologischer oder auch unternehmenspolitischer Art. Ebenso gilt es Abhaengigkeiten zu beruecksichtigen, die aus zukuenftigen Systemverknuepfungen entstehen.

Erst dann laesst sich die Liste der Informatikvorhaben verabschieden und eine Reihe von Projektskizzen fuer die konkrete Umsetzung erstellen. Sie geben Auskunft ueber

- Projektziele sowie grobe Inhalte,

- betroffene Geschaeftsprozesse,

- organisatorische Voraussetzungen,

- infrastrukturelle beziehungsweise technologische Voraussetzungen sowie

- geschaetzten Aufwand, geschaetzte Kosten und erwarteten Nutzen.

Diese Projektkenndaten ermoeglichen schliesslich eine grobe Ressourcen- und Kapazitaetsplanung.

Einer der wesentlichen augenfaelligen Pluspunkte dieser Vorgehensweise ist die fruehe Konkretisierung der Vorhaben. Damit werden die notwendigen Voraussetzungen fuer ein effizientes Projekt-Management und ein fundiertes ProjektgenehmigungsVerfahren sowie ein wirksames Informatik-Controlling geschaffen. Das Risiko von Fehlinvestitionen sinkt.

Informatik als Teil der Unternehmensplanung

Der eigentliche Vorteil liegt jedoch in der Einbindung der Informatik in die unternehmensweite Planung, wobei bereits die Methode zur uebergreifenden Orientierung und Prioritaetenfestlegung zwingt. Die Fachbereiche und das Management sind endlich gezwungen, sich naeher mit dem Nutzen der Informatik zu befassen.

Erst eine uebergreifende und daher an Ergebnissen orientierte Verantwortung fuehrt zu dem Ueberblick, der die Verantwortlichen auch an die Ausschoepfung organisatorischer Potentiale denken laesst.

Nicht wenigen Unternehmen moegen die dafuer notwendigen Anstrengungen zu gross erscheinen. Tatsaechlich verursacht die Initiierung, etwa in Form eines Pilotprojektes, einen gewissen Aufwand. Dieser reduziert sich jedoch, wenn sich das Verfahren allmaehlich stabilisiert und die erwuenschte Kopplung von Informatik- mit Geschaefts- und Organisationsplanung hergestellt wird.

Aenderungen in den Marktanforderungen, die aufgrund der heute geuebten Praxis zuweilen an den Rand des Chaos fuehren, lassen sich dann problemlos handhaben, vom Zeitgewinn ganz zu schweigen.

Fuer viele Unternehmen geht es allerdings zunaechst darum, ueberhaupt einmal den ersten Schritt zu tun: ihre Informatik einer durchgaengigen Planung zuzufuehren und dafuer das auf den Markt ausgerichtete Geschaeft dauerhaft als Messlatte zu betrachten.

*Dr. Ludwig Weigand ist verantwortlich fuer Informatikkonzepte, Management und Technologieberatung im Geschaeftsbereich Grundstoff- und Konsumgueterindustrie bei der Diebold Deutschland GmbH.

Informatikplanung - worauf Sie achten sollten

- Hueten Sie sich vor Scheingenauigkeit. Ein zu hoher Detaillierungsgrad verstellt nur den Blick fuer das Wesentliche. Ausserdem erweist sich immer wieder: Je weniger Zeit einer uebergreifenden Diskussion und damit einer fundierten Entscheidungsfindung eingeraeumt wird, desto mehr waechst der Wunsch nach einer unsinnigen Algorithmisierung des Planungsverfahrens.

- Raffen Sie sich auf, den Initialaufwand in Form eines professionell durchgefuehrten Pilotprojektes zu leisten und damit ueberschaubar zu halten.

- Nutzen Sie den Einmalaufwand zur Erstellung der spezifischen Geschaeftsprozess-Modelle, um Ihre Strategien zu verifizieren und organisatorische Verbesserungspotentiale abzuleiten.

- Verfeinern Sie Geschaeftsprozess-Modelle und Planungsschritte, bis durch die staendige Beschaeftigung damit ein Gewoehnungszustand entsteht und Informatikplanung zum Normalfall wird.

- Bauen Sie parallel dazu ein Informatik-Controlling auf und nutzen Sie konsequent alle Moeglichkeiten, zwischen zentralen Informatikstellen und den Anwenderbereichen ein regelrechtes Kunden-Lieferanten-Verhaeltnis zu erreichen. Die Informationsplanung muss sich strikt an den Erfordernissen des Geschaeftsabwicklung ausrichten.

Abb: Die Informationsplanung muss sich strikt an den Erfordernissen der Geschaeftsabwicklung ausrichten. Quelle: Weigang