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26.07.1991

"Die vielen GMO-Schiffe zu einer Flotte formieren"

Mit Hans Jürgen Burmeister, dem neuen Vorstandsvorsitzenden der GMO AG, Hamburg, sprachen die CW-Redakteure Beate Kneuse

und Heinrich Seeger.

Die Hamburger GMO AG - vor über 20 Jahren mit einem eigenen Beratungskonzept erfolgreich angetreten - expandierte in der Vergangenheit vor allem durch Zukäufe von Unternehmen, die als Ergänzung Softwareprodukte einschließlich Marketing anzubieten hatten. Die auch volumenmäßig wichtigste Übernahme war die der Soba AG, Köln. Mit ihr holten sich die Hamburger Midrange-Wissen ins Haus, handelten sich jedoch auch einige Integrationsprobleme ein, denen der Ende 1989 von Firmengründer Hasso Wien eingesetzte Vorstandschef, der Schweizer und Ex-IBMer Niklaus Dobler, offenbar keine geeigneten Konzepte entgegenzusetzen hatte. Seit der vergangenen Woche ist mit dem bisherigen Finanzvorstand Hans Jürgen Burmeister sein Nachfolger im Amt; er soll für eine Neuorientierung und die Ausschöpfung der Synergiepotentiale in der GMO-Gruppe sorgen.

CW: Herr Burmeister, Ihr Vorgänger an der GMO-Spitze, Niklaus Dobler, ist recht überraschend verschwunden. Wie kam es dazu?

Burmeister: Für uns war es weniger überraschend, und verschwunden ist Herr Dobler auch nicht. Ich denke, man kann ihn noch erreichen. Er kam 1988 von der IBM Schweiz zur GMO-Gruppe und wurde vor anderthalb Jahren Vorstandsvorsitzender in Hamburg, hatte aber seinen Wohnsitz nach wie vor in Zürich. Nun war es sein Wunsch, wieder in die Schweiz zurückzukehren. Hauptsitz der GMO ist nun einmal seit 20 Jahren Hamburg, und daran wird sich auch nichts ändern. Vielleicht hatte er ja darauf gehofft, das GMO-Hauptquartier in die Schweiz verlegen zu können.

CW: Was wird er in der Schweiz jetzt machen?

Burmeister: Wir haben in Sankt Gallen mit der SFH EDV-Beratung + Software AG eine Tochtergesellschaft, deren Aktivitäten - das Versicherungsgeschäft und dabei vor allem Krankenversicherungen - rein auf den Schweizer Markt begrenzt sind. Herr Dobler hat mit seinem Ausstieg bei der GMO die Anteile der SFH übernommen und wird in der Schweiz mit diesem Unternehmen arbeiten.

CW: Damit hat sich Dobler das Unternehmen "genommen", das eine seiner ersten Einkaufsaktivitäten für die GMO darstellte.

Burmeister: Stimmt. Mit der Übernahme der SFH sind wir in das für uns neue Marktsegment Midrange eingestiegen.

CW: Dennoch spielte die SFH im Firmenverbund wohl keine so große Rolle, wenn Sie sie einfach verkaufen können...

Burmeister: Die Versicherungsaktivitäten der SFH sind, wie gesagt, auf den Schweizer Markt beschränkt. International war sie deshalb für uns nahezu ohne Bedeutung.

CW: Normalerweise gibt es für eine personelle Trennung immer mehrere Gründe. Spielte nicht auch eine Rolle, daß die Euphorie über die Sturm-und-Drang-Periode, die Dobler bei der GMO auslöste, mittlerweile einer Ernüchterung gewichen ist? Wollte man ihn bremsen?

Burmeister: Ich stimme Ihnen zu, daß die Ära Dobler stark durch Expansion in neue Märkte gekennzeichnet war. Dabei war der signifikanteste Schritt derjenige in den Midrange-Bereich. Bestreiten möchte ich allerdings, das erst mit Niklaus Dobler eine Sturm-und-Drang-Zeit bei der GMO begann. Ich bin seit 20 Jahren im Unternehmen, und die GMO ist eigentlich aus ihrer Sturm-und-Drang-Zeit nie herausgekommen. Ich glaube im übrigen nicht, daß Herr Dobler vorhatte, die Aufkäufe in dieser Weise fortzusetzen.

CW: Der Rücktritt Doblers ging also auf seine eigene Initiative zurück?

Burmeister: Es war eine einvernehmliche Entscheidung von Herrn Dobler und den zuständigen Gremien - und das ist der Aufsichtsrat.

CW: Also der Firmengründer Hasso Wien...

Burmeister: Der Aufsichtsrat besteht bei uns aus sechs Personen.

CW: Ist der Verkauf der SFH auch eine Entscheidung gegen das Midrange-Geschäft?

Burmeister: Im Gegenteil: Wir sind nach wie vor davon überzeugt, daß die beiden Unternehmensteile Professional Services und Midrange, die sich ja jahrelang nebeneinander entwickelt haben, große Synergiepotentiale in sich tragen. Es geht jetzt darum, diese zu realisieren. Auf der einen Seite ist das Projekt-Management-Know-how des klassischen GMO-Geschäftes mit Sicherheit im Midrange-Bereich ein großer Gewinn, auf der anderen Seite sind die Vertriebsaktivitäten der Midrange-Seite eine Ergänzung für die GMO-Gruppe.

CW: Wie drücken sich die Synergiepotentiale mit dem Midrange-Geschäft bisher in Zahlen aus? Konkret: Wie steht die Soba da?

Burmeister: Bevor der Jahresabschluß der Soba nicht genehmigt ist, kann ich Ihnen hier keine Zahlen nennen. Das letzte Jahr war jedoch dadurch gekennzeichnet, daß wir die Unternehmensgruppe stark umorganisiert haben. Unsere alte Organisationsform bestand aus drei Geschäftseinheiten - Management Consulting, Professional Services (PS) und Anwendungssysteme (AS) - jeweils unter eigener Leitung. Nun haben wir drei Märkte - nur für Deutschland - definiert, nämlich Nord, Mitte und Süd. Für jeden ist ein Marketing-Chef verantwortlich, einschließlich der Divisions AS und PS, aber auch des Cross-Bereichs Anwendungsrealisierung und Beratung. Daneben haben wir sehr konsequent an der Namensgleichheit der Firmen gearbeitet. Die ehemaligen Soba-GmbHs heißen jetzt alle GMO AS. Eine Ausnahme stellt die Soba AG dar, eine separate Sub-Holding, deren Namen wir nicht ändern wollen. Last, not least sind wir dabei, die Unternehmen auch räumlich zusammenzulegen. In Frankfurt ist dies bereits geschehen, in Hamburg und in München werden in den nächsten Monaten alle GMO-Gesellschaften in gemeinsame Büros ziehen. Wir müssen die Synergiepotentiale durch die räumliche Nähe heben, denn die Zusammenarbeit der Mitarbeiter ist bisher noch unbefriedigend.

CW: Kommen die Umstrukturierungen nicht etwas spät? Schließlich haben Sie die Soba bereits vor zwei Jahren übernommen.

Burmeister: Einerseits stimmt das. Auf der anderen Seite gibt es immer einen Unterschied zwischen Theorie und Praxis. Man kann nicht von heute auf morgen ein ideales Gebilde finden, das dann auch reibungslos funktioniert. Wir sind vor Fehlern nicht gefeit. Am Anfang waren wir der Meinung - und die teile ich auch heute noch - , daß wir bei neuen Beteiligungen zunächst einmal keine Identitäten zerstören sollten. Tut man dies, verliert man mit Sicherheit das Wichtigste in unserem Geschäft, nämlich die Mitarbeiter. Man braucht eine gewisse Zeit, sich mit einem neu erworbenen Unternehmen vertraut zu machen. Dennoch hätten tatsächlich gewisse Prozesse schneller vorangehen, hätten auch die Mitarbeiter mehr aufeinander zugehen können. Wir haben mit Sicherheit Zeit verloren.

CW: Hat man aber nicht auch bei der Akquisition selbst Fehler gemacht? Es heißt, die GMO habe 1989 die Soba zu einem viel zu hohen Preis gekauft und viel Lehrgeld bezahlen müssen.

Burmeister: Das mit dem Lehrgeld möchte ich im übertragenen Sinne gerne bestätigen. Daß Soba-Gründer Franz-Ludwig Solzbacher sein Unternehmen gut verkauft hat, war sein gutes Recht. Wir haben aber nicht nur von Herrn Solzbacher gekauft sondern im letzten Jahr auch die Soba-Aktien der schwedischen IBS sowie einen weiteren Teil im freien Handel. In der Tat war der Kaufpreis hoch; ob er angemessen war, werden die nächsten Jahre zeigen. Wir wollen die Soba ja nicht in der ursprünglichen Form weiterführen, sondern die Unternehmensgruppe GMO um die strategische Komponente Midrange bereichern .

CW: Bislang jedenfalls, so wird behauptet, hat sich der Preis noch nicht ausgezahlt. Das Unternehmen soll in finanziellen Schwierigkeiten sein.

Burmeister: Letzteres kann ich nicht unterstreichen. Soba ist seit Ende letzten Jahres voll und ganz in die GMO integriert. Wir haben das Finanz- und Rechnungswesen sowie das Cash-Management zentralisiert. Somit gibt es keine eigenen Finanzierungen mehr in der Soba. Daß wir mit dem Geschäft nicht zufrieden sind, will ich gerne bestätigen. Dafür aber gibt es verschiedene Gründe: Gewisse Produktlinien haben sich verändert, und durch die Übernahme von Vertriebsrechten der IBM ist natürlich auch eine Veränderung für uns eingetreten. Es war ein Fehler, nicht von Anfang an ein regionales, integriertes Management-Konzept zu fahren, sondern zwei Linien aufzubauen - bis hin zu zwei Aufsichtsräten und zwei Vorständen, die nicht nur miteinander arbeiteten, sondern auch nebeneinander.

CW: Wie sieht der Vorstand der Soba AG nach Doblers Ausstieg aus? Gab es noch weitere Veränderungen?

Burmeister: Franz-Ludwig Solzbacher und Wolf-Dietrich Dortans sind ausgestiegen, Norbert Friedenhagen ist nach wie vor im Vorstand. Neue Vorstandsmitglieder sind Dr. Jon Bader und Josef Henn.

CW: Werden Sie, wie Ihr Vorgänger, auch den Vorstandsvorsitz der Soba AG übernehmen?

Burmeister: Der Aufsichtsrat hat noch keine Entscheidung getroffen. Sollte ich als Nachfolger von Herrn Dobler in den Soba-Vorstand gehen, dann sicherlich nur für eine vorübergehende Zeit, um diesen Integrationsprozeß entsprechend unterstützen zu können.

CW: Im August 1990 beteiligte sich die amerikanische Nynex zu einem Drittel an GMO ...

Burmeister: Inzwischen beträgt der Anteil 42 Prozent. Operativ arbeiten wir jedoch sehr eng mit der Londoner BIS, einer hundertprozentigen Tochter von Nynex, zusammen.

CW: Was waren die Gründe von GMO, Nynex Anteile zu überlassen?

Burmeister: Wir sind auf einem starken Expansionskurs. Deshalb entschloß sich Firmengründer Hasso Wien damals, einen starken internationalen Partner ins Unternehmen hineinzunehmen, der uns mit Produkten, Reputation, aber auch mit Geld helfen sollte, europaweit zu expandieren. Mittlerweile ist noch Osteuropa als Wirtschaftsraum hinzugekommen. Das sind ungeheure Marktchancen, die aber auch finanzielle Ressourcen erfordern.

Hinzu kam die Entscheidung von Hasso Wien, in den Aufsichtsrat zu gehen und die Führung des Unternehmens einem Management-Team zu überlassen. Dadurch erhält man beides im Unternehmen: einmal den unternehmerischen Geist des Gründers, zum anderen Management-Strukturen, die es in Pionierunternehmen in der Regel so nicht gibt.

CW: Auf wessen Initiative gehen die aktuellen Umstrukturierungen der GMO-Gruppe zurück?

Burmeister: Auf das Management-Team und auf Hasso Wien. Wir haben uns mit der BIS und mit Nynex darauf verständigt, die Verbindung zu Nynex für uns stärker nutzbar zu machen. Wir müssen Kontakte mit den Leuten aufbauen und eine gemeinsame Marktbasis produzieren. Beispielsweise sind wir sehr erfolgreich mit einem Joint-venture in der CSFR, das dort die Bankenprodukte der BIS verkauft - mittlerweile haben wir vier sehr große Installationen.

CW: Inwieweit haben sich bislang die Erwartungen der GMO in der ehemaligen DDR erfüllt?

Burmeister: Die Ex-DDR ist vor allem für den Bereich Management-Consulting ein guter Markt. Würde ich für diese Aufgaben noch mehr qualifizierte Mitarbeiter - derzeit beschäftigen wir um die 20 - bekommen, könnten wir noch viel mehr machen. Im Bereich IS verzeichnen wir erste Anfänge. Noch vor der Vereinigung war ich beispielsweise in Rostock, um mir dort ein Rechenzentrum anzuschauen. Aus diesem Besuch sind intensive Kontakte entstanden. Wir haben begonnen, Mitarbeiter auszutauschen und gemeinsame Projekte zu machen. Dies geschah zunächst einmal in Form der Ausbildung von Ostdeutschen in Westdeutschland in Kursen von zwei bis drei Wochen.

Auch für unsere Arbeit in den neuen Bundesländern ist es notwendig, über ortskundige Mitarbeiter zu verfügen. Es ist ganz wichtig, mit gemischten Teams zu arbeiten. Wir haben versucht, das ganz behutsam aufzubauen, und ich denke, es ist uns gelungen.

CW: Dennoch wird gerade der GMO nachgesagt, zu schnell in die ehemalige DDR geprescht zu sein und sich dabei verzettelt haben, weil man zu spät mit der Treuhand in Verbindung getreten sei und dadurch immer wieder von Umstrukturierungen oder Firmenzusammenbrüchen überrascht wurde.

Burmeister: Das kann ich nicht bestätigen. Wir haben eigentlich schon recht lange Kontakte zur Treuhand in unterschiedlichen Ausprägungen. Gerade der Einstieg über das Management-Consulting war erfolgreich - vor allem unser Bereich, der sich mit Executive Search beschäftigt. Bei der Restrukturierung von Betrieben in der Ex-DDR muß man immer wieder Manager aus dem Westen in den Osten transferieren. Natürlich sind wir dort - wegen der besonderen Umstände - in einer schwierigen Phase.

CW: Wir hörten, die Berliner Aktivitäten der GMO sollen liquidiert werden . . .

Burmeister: Das stimmt so nicht. Wir hatten in Berlin zwei Büros: eins im Westen, eins im Osten; die wurden zusammengelegt. So mag dieser Eindruck entstanden sein. Diese Verschiebungen werden Sie - wie ich vorhin bereits sagte - jetzt häufiger bei uns finden. In Hamburg zum Beispiel werden wir die dortige Soba-Gesellschaft, die uns zu 100 Prozent gehört, Marketing mäßig in die GMO-Gruppe eingliedern. Der größte Teil der Hamburger Soba-Mitarbeiter ist in den Bereich International Accounts gegangen. Das ist der Bereich, der sich mit IBS-Softwareprodukten beschäftigt.

CW: Entlassungen gab es in Hamburg nicht?

Burmeister: Keine gezielten. Wir haben natürlich eine branchenübliche Fluktuation in der Größenordnung von 15 bis 18 Prozent. Im Rahmen der Zusammenführung werden wir jedoch die getrennten Wachstumspläne der einzelnen Bereiche zusammenfassen. Das bedeutet durchaus, daß wir fluktuationsbedingt frei werdende Stellen in einzelnen Bereichen nicht ersetzen.

CW: Bedeutet das, daß es im Rahmen der Neustrukturierung nicht zu Entlassungen kommen wird?

Burmeister: Wir streben keine an; die Mitarbeiter sind schließlich unser Potential. Ich schließe aber nicht aus, daß es zu Kündigungen von seiten der Mitarbeiter kommt. Das begrüße ich zwar nicht unbedingt, doch muß man einfach sehen daß die organisatorischen Veränderungen auch zum Teil Änderungen in Arbeitsabläufen der Mitarbeiter zur Folge haben.

CW: Wie hoch ist der Personalbestand der Gruppe?

Burmeister: Momentan 650 Mitarbeiter - bereits ohne die SFH.

CW: In München sollen einige Mitarbeiter gekündigt haben...

Burmeister: Das ist richtig. Aber diese Abgänge liegen für mich im Bereich des Normalen.

CW: Sie glauben also nicht, daß sie mit der Umstrukturierung in Zusammenhang stehen?

Burmeister: Das kann durchaus mit ein Grund sein. Nur - Kündigungen sind in unserer Branche nichts Unnormales. Solange die Fluktuationsrate nicht 30 Prozent beträgt, ist es für mich nicht besorgniserregend, wenn auch sicherlich ein Grund, mich um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu kümmern und zu versuchen, sie zu halten. Wir müssen einfach FührungspersönIichkeiten vor Ort haben, die integrieren können. Ich habe volIes Vertrauen zu den Führungskräften der oberen und mittleren Ebene. Aber wir haben eben das Problem, daß wir nicht organisch gewachsen sind. Für die ursprüngliche GMO trifft das zwar zu, aber die anderen Bereiche, die wiederum selbst organisch gewachsen sind, harmonieren noch nicht mit der GMO.

CW: Noch einmal zurück zu Ostdeutschland: Läßt sich heute schon absehen, wie sich das Geschäftsvolumen der Ex-DDR in den nächsten zwei, drei Jahren entwickeln wird ?

Burmeister: Nein. Noch betrachten wir den Markt in Ostdeutschland eher vorsichtig - das sehen Sie auch daran, daß wir noch keinen Bereich Ost haben. Ich bin im Augenblick nicht dafür, große Experimente in diesem Bereich zu machen, weil die gesamte Situation doch noch sehr unklar ist.

CW: Gerade der Midrange-Bereich ist doch in der Ex-DDR gar nicht schwach. Deshalb verwundert es, daß die GMO diesen Bereich nicht von einer eigenen Niederlassung aus betreut.

Burmeister: Wir haben begonnen, diesen Bereich mit Vertriebspartnern und Produkten aufzubauen. Wer das Midrange-Geschäft im Osten aufbauen will, muß stärker als im Westen Full-Service anbieten können. Es reicht nicht aus, nur Software zu installieren, vielmehr muß man im Ausbildungsbereich stark präsent sein. Das ist auch durchaus unsere Strategie. Ich glaube aber nicht, daß wir im AS-Bereich jetzt schon unbedingt eine GMO Ost etablieren müssen. Im Moment reicht es völlig aus, über Vertriebspartner die Kontakte zu den privatisierten Betrieben zu schaffen und ihnen qualifizierte Angebote zu machen. Davon abgesehen haben wir seit dem Erwerb der Abax Software Engineering GmbH ein Büro in Zwickau.

CW: Dennoch ist nicht auszuschließen, daß es auch irgendwann eine GMO-Ost geben wird ?

Burmeister: Das ist richtig. Es ist eindeutig mein Wunsch, diesen Bereich zu besetzen. Ich sehe im geschäftlichen Aufbau Osteuropas eine große Herausforderung, sogar eine Jahrhundert-Chance.

CW: Ist nach Einschätzung der GMO die Soba eigentlich in der Lage, all das Know-how, die Kapazität, das Potential zur Verfügung zu stellen, die im Midrange-Bereich gebraucht werden? Bestehen andernfalls Überlegungen, noch weitere Softwarepartner hinzuzunehmen ?

Burmeister: Grundsätzlich ist die Soba als Gruppe, so wie wir sie seinerzeit erworben haben, dazu in der Lage - soweit man das aufgrund der enormen Entwicklungsgeschwindigkeiten in dieser Branche überhaupt sagen kann. Die Akquisition der Abax im vergangenen Jahr zeigt aber, daß wir durchaus bereit sind weitere Ergänzungen hinzuzunehmen. Andererseits müssen wir vorsichtig sein, denn jede neue Integration fordert Management-Zeit, Verfügbarkeit. Die Vergangenheit hat gezeigt, daß, wenn die Aufmerksamkeit der Manager auf zu viele Projekte gelenkt wird, die Dinge in der Regel nicht reibungslos laufen und es zu Problemen kommt.

CW: Wachstum durch den Aufkauf von Unternehmen ist sicher eine feine Sache, wenn man es managen kann. Gerade durch Niklaus Dobler kam eine Menge Wind in ein Unternehmen, das bis dahin vorzugsweise im norddeutschen Raum einen guten Namen hatte ...

Burmeister: Also, das mit dem norddeutschen Raum höre ich sehr ungern. Wir haben immer versucht, unser hanseatisches Kaufmannstum in den Süden zu exportieren, uns als deutsches und auch europäisches Unternehmen zu verstehen.

CW: Dennoch war es doch vor noch nicht allzu langer Zeit so, daß für die GMO im Consulting-Geschäft Hamburg und Umgebung eigentlich die Kernregion darstellten.

Burmeister: Wir haben dort etwa 50 Prozent des Geschäftes gemacht. Es stimmt schon, daß der Bekanntheitsgrad der GMO von Norden nach Süden ein starkes Gefälle aufwies.

CW: Einerseits ist das Ziel der GMO eine Stabilisierung beziehungsweise die Konsolidierung der unter Dobler getätigten Akquisitionen. Wie geht das andererseits mit dem Motto zusammen, in europäische Dimensionen zu expandieren?

Burmeister: An der europäischen Dimension will ich nicht rütteln. Dennoch können wir sicherlich nicht nach dem Motto agieren: "Nur Dumme brauchen Ordnung, das Genie beherrscht das Chaos." Mein Hauptziel ist deshalb für die kommenden zwölf Monate, die vielen GMO-Schiffe zu einer Flotte zu formieren. Deshalb ist eindeutig Konsolidierung angesagt. Die Strukturen müssen sich setzen, die Führungskräfte ihren Raum definieren, und es gilt, die Akzeptanz der Basis zu erwerben.

CW: Die IBM fährt die Strategie, sich an Unternehmen zu beteiligen, die besondere Konzentrationen an Know-how in bestimmten Bereichen zu bieten haben. Ist ein Einstieg der IBM bei GMO denkbar?

Burmeister: Nein, wir wollen unabhängig bleiben. Sicherlich arbeiten wir mit der IBM sehr eng zusammen und sind im AS-Bereich als IBM-Agent nicht neutral. Das wollen wir auch gar nicht. Bei den Professional Services jedoch legen wir nach wie vor Wert auf unsere Unabhängigkeit. Ich würde es eher so sehen, daß wir in mancherlei Hinsicht eine gute Ergänzung für die IBM sind.

CW: Wie sieht es mit einer Aufstokkung der Nynex-Beteiligung an der GMO aus?

Burmeister: Dies kann ich nicht ausschließen. Wir haben zusammen mit BIS eine Menge Aufbauarbeiten zu leisten. Die aber kann ich nicht mit kurzfristigen Mitteln finanzieren. Entsprechende Kapitalanpassungen werden wohl notwendig sein.

CW: Wer hält neben Nynex die Anteile an der GMO AG?

Burmeister: Es gibt einen weiteren, allerdings rein finanziellen Investor, die amerikanische Security Pacific Capital Corp. mit sieben Prozent. 51 Prozent liegen in den Händen des Management-Pools, an dem Herr Wien die meisten Anteile hält.

CW: Niklaus Dobler hatte doch auch Anteile ...

Burmeister: Das ist richtig.

CW: Sind ihm diese schon abgekauft worden?

Burmeister: Das gehört zu den Dingen, die wir in den nächsten Monaten ohne Hast klären werden.

CW: Wie wird denn die Zukunft von GMO aussehen? Gibt es noch Geschäftsbereiche, in denen man - vielleicht ohne Zukäufe - aktiv werden will? Gibt es Wachstumsziele im Umsatz für die nächsten Jahre, nachdem Sie 1990 die 100-Millionen-Mark-Schwelle überschritten haben?

Burmeister: Mein Hauptanliegen ist es zunächst, Ruhe in die Gruppe zu bringen. Natürlich gibt es neue Märkte, neue Produkte, über die ich allerdings an dieser Stelle nicht sprechen möchte. Sicher werden wir in einigen Bereichen vorsichtiger sein als in der Vergangenheit. So wurde im AS-Bereich immer wieder die Produktvielfalt, zum Beispiel in der Soba, kritisiert. Hier muß das Sortiment gestrafft werden.

CW: Wollen Sie Produkte vom Markt nehmen?

Burmeister: Das kann man nie ausschließen. Ich denke aber auch, ein Unternehmen wie GMO muß mit dem Markt wachsen, also in einer Größenordnung zwischen 15 und 20 Prozent. Für mich ist neben dem Wachstum, neben dem Zugewinn an Marktanteilen aber auch wichtig, was unter dem Strich übrig bleibt. Wir haben innerhalb der Gruppe eine Reihe von Ressourcen, die wir durch Umgruppierungen profitabler machen können. Banales Beispiel: Wenn wir von vier Büros in Hamburg in eines oder zwei ziehen, dann geschieht das auch aus Kostengründen.

CW: Wie wollen Sie es mit Standards, beispielsweise mit Unix, halten? Ist das eine Perspektive, die für die GMO als auf proprietäre Systeme fokussiertes Unternehmen in absehbarer Zukunft aktuell werden könnte?

Burmeister: Sicher, aber wir werden dort nicht vorpreschen. Wir haben einige Unix-Erfahrung im Haus, wir haben auch schon Unix-Projekte gemacht. Nur gilt auch hier der Vorrang der Konsolidierung. Wir müssen erst einmal den Bereich AS/400, IBM-Software, IBM-Produkte festigen. Das andere werden wir beobachten. Sehen wir eine Chance, Geld zu verdienen, werden wir uns damit befassen.

CW: Im Unix-Markt ist ja wohl nicht viel zu holen ...

Burmeister: Hier kommt der Finanzvorstand in mir zum Vorschein. Man befindet sich immer auf einer Gratwanderung zwischen technischer Faszination und dem Nutzen für den Anwender, was nicht unbedingt deckungsgleich sein muß. Die Frage, die ich meinen Kollegen immer wieder stellen werde, wenn es um neue Technologien geht, heißt: "Was bringt uns das im Marketing, was hat der Kunde davon, was können wir damit verdienen?

CW: Ist diese Frage auch von Dobler gestellt worden oder war bei ihm die technische Faszination größer als das finanzielle Interesse?

Burmeister: Er hat die finanzielle Seite sicherlich nicht außer acht gelassen. Aber er ist ein völlig anderer Typ und mit Sicherheit schneller von neuen Techniken fasziniert. Ich bin das auch, aber ich komme eben aus der Finanzwelt.