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30.04.1999 - 

Ein Plädoyer für Innovations-Management

Die Wirtschaft benötigt viel mehr mutige Spinner

Von Hilde-Josephine Post* Wenn deutsche Firmen wieder mehr Geld mit neuen Produkten verdienen wollen, brauchen sie nicht nur innovative Manager, sondern auch eine Unternehmenskultur, in der Ideen gedeihen können. Über Wege zum Innovations-Management diskutierten Experten auf einem Siemens-Forum.

"Mein Job ist, nicht nur zu erreichen, daß meine Musiker harmonisch miteinander spielen, ich muß ihnen eine Vision vermitteln." Die Botschaft von Roger Nierenberg, Dirigent des Symphonieorchesters von Stamford, richtet sich nicht an Musikexperten, sondern an Manager aus der Industrie.

Nicht nur in den USA erkennen Unternehmensberater Parallelen zwischen der Leitung eines Unternehmens und der eines Musikorchesters. Auch Oliver Fink, Ausbildungsleiter für Innovations-Management bei der Akademie Bad Harzburg, beschreibt den neuen Führungsstil als den eines "Dirigenten, der mit Leidenschaft für die Musik und dem richtigen Taktgefühl sein Orchester beflügelt".

Wenn ein Topmanager neue Wege beschreiten will, müsse er laut Fink zuerst die Dinge anders sehen als bisher. Den Anstoß soll die Ausbildung zum Manager of Business Innovation (MBI) geben, die die "IQ Akademie für Innovation und Querdenker AG" seit Januar an der Akademie Bad Harzburg anbietet.

So exotisch die Ausbildungsbezeichnung klingen mag, so dringend ist der Handlungsbedarf: Denn was das Innovationsklima in Deutschland angeht, zeigt das Thermometer Frost an. So fand die Unternehmensberatung Droege heraus, daß die Innovationsfähigkeit deutscher Firmen im Europavergleich weit unter dem Durchschnitt liegt. Als innovativ gilt derjenige, der 20 Prozent seiner Geschäfte im Zusammenhang mit neuen Produkten tätigt. Nur bei jedem fünften deutschen Unternehmen sei das der Fall.

Zu den vielfältigen Gründen der Misere zählen nicht nur Orientierungslosigkeit von Politik und Bildungswesen. Ein Hauptproblem liegt in den Unternehmen selbst und dem fehlenden Innovations-Management. Dieses Thema griff auch das Siemens-Forum auf, das Politiker, Topmanager und Ausbilder in sieben verschiedene Städte Deutschlands zum Gedankenaustausch einlud.

In vielen Firmen existiert keine Vertrauenskultur, wie sie für Innovationen nötig ist. "Offenheit und bedingungslose Transparenz in dem, was man tut" sind für den Berater und Autor Daniel Goeudevert die Grundvoraussetzungen. Während seiner steilen Karriere zum VW-Vorstand konnte der Querdenker erfahren, daß "Veränderung in den Köpfen des Topmanagements beginnen muß". Auch eine Studie der Bielefelder Universität gelangt zur Erkenntnis: Wenn Führungskräfte es nicht vorleben, ändert sich am Verhalten der Mitarbeiter nichts. Deswegen fordert Innovationskultur eine neue Qualität von Führungspersönlichkeiten und Teamleitern, die neben fachlicher vor allem über soziale Kompetenz verfügen.

Fink bringt es auf den Punkt: "Neue Spinner braucht das Land, die gegen den Überhang an Bedenkenträgern kämpfen und Beziehungsnetze spinnen, sozusagen Beziehungskünstler."

Manager of Business Innovation sollen die verborgenen Ressourcen bei den Mitarbeitern entdecken lernen. Dazu gehört aber, daß die Führungskräfte sich zuvor selbst kennenlernen. In den sechs Modulen auf dem Weg zum MBI kommen Gedanken und Impulse aus Philosophie, Ethik, Kunst, Literatur und Wissenschaft zum Tragen. Die Ausbilder, zu denen auch Bewußtseinsforscher wie John Hormann gehören, schicken die Teilnehmer auf Expedition. "Wir wollen Menschen ihre innere Stärke, Intuition und Kreativität bewußter machen", faßt Fink zusammen. Nach Ansicht des gebürtigen Franzosen Goeudevert sollten Führungspersönlichkeiten vor allem Bescheidenheit als Qualifikation mitbringen. Dadurch könnten sie anderen Freiraum geben, ihre eigenen Grenzen zu erkennen.

Freiraum für Kreativität bedeutet aber auch Fehler zuzulassen. Helmut von Deimling, Bereichsvorstand Information and Communication Products der Siemens AG, stellte fest: "Wir brauchen mehr Freiraum und eine andere Fehlerkultur. Mit absoluter Sicherheit werden Fehlschläge passieren. Da dürfen wir die Mitarbeiter nicht gleich erschießen." Rudi Lamprecht, Vorsitzender des Siemens-Bereichsvorstands der IuK-Produkte, ergänzt: "Wir müssen das hierarchische Denken aus unserem System herausnehmen. Es verlangsamt die Prozesse. Das Know-how jedes einzelnen sollte gefördert werden." Bestätigend hat die Gesellschaft für Psychologie herausgefunden, daß die deutsche Wirtschaft Milliarden von Mark sparen könnte, wenn Arbeitnehmer mehr nach ihren Neigungen und Fähigkeiten eingesetzt würden.

Analysten behaupten zudem, Kreativität lasse sich fördern, indem ein Unternehmen seinen Mitarbeitern kein starres Zeitkorsett anlege. Wie schwer es Firmen heute bei den kurzen Entwicklungszyklen fällt, die Innovationsmaschine in Gang zu halten, schildert Lamprecht: "Die durchschnittliche Lebensdauer eines Produktes in der IuK-Branche beträgt bei uns ein Jahr. Dabei liegt der jährliche Preisverfall zwischen 25 und 30 Prozent. 75 Prozent unseres Geschäftes tätigen wir mit Produkten, die jünger als zwei Jahre sind. Noch vor fünf Jahren machte das nur 50 Prozent aus. Das sind Indikatoren, mit welchen Geschwindigkeiten wir heute operieren müssen." Den sechsmonatigen Entwicklungszyklus der IT-Industrie kritisiert dagegen Goeudevert: "Wir drehen uns im Kreis und entwickeln mit wahnsinniger Geschwindigkeit. Das ist ein Spielzeug für die Kids und etwas für Erwachsene, die Kind geblieben sind." Deshalb gehöre zum effektiven Innovations-Management auch der richtige Umgang mit der Zeit.

Die IQ-Berater stellen sich ein "Innovationcamp" vor, das sowohl Denkmodell als auch real existierende Stätte im Unternehmen sein kann. Experimentieren ist Programm. Zum einen sollten neue Grenzen ausgelotet werden, innerhalb derer Visionen kreiert werden. Damit die Mitarbeiter auf andere Gedanken kommen, sind zum Beispiel Ausflüge in einen Zoo vorgesehen. Die IQ-Manager denken auch an eine Ideenbörse in Form einer Datenbank, in der Ideen und Projekte einsehbar sind. Beim dritten Glied des Innovationscamps geht es um die Umsetzung. Hier werden Ideen ausgewählt, die für die Visionen erfolgreich sein könnten. Dann beginnt der Prozeß, in den Projekt-Manager eingebunden werden: "Uns ist klar, daß ein kreativer Haufen allein nichts bringt. Wir brauchen genauso Mitarbeiter, die systematisch umsetzen und ein konkretes Projekt gestalten können", sagt Fink.

Goeudevert fordert Multi-Kulti-Firmen

Für unbedingt innovationsfördernd hält Goeudevert eine multikulturelle Mischung der Mitarbeiter. Denn jede Mentalität habe ihre Spezialitäten: Holländer machten sich gut im Verkauf, Italiener und Franzosen paßten in Forschung und Entwicklung, Schweden würde er für Human Capital verantwortlich zeichnen lassen und die Deutschen für Produktion und Administration. Genauso wichtig sei aber auch der Geschlechter- und Generationen-Mix.

Innovationskultur fordert auch ein neues Karriereverständnis und veränderte Entlohnungssysteme. Das Streben in Richtung Chefetage, wie es heute noch üblich ist, schafft häufig Egoismus und Ellbogenmentalität. Von Deimling schlägt vor: "Wir müssen akzeptieren, daß, wie in den USA, Mitarbeiter mit einer Idee wohlhabend werden können." Das hält Fink aber nicht für genug: "Ganz klar, die Mitarbeiter müssen an den Ergebnissen beteiligt werden. Es gibt aber noch andere Aspekte, die gewürdigt werden müssen, etwa wie sich Kollegen sozialkompetent für andere einsetzen."

Zwar wird der Mensch verbal schon lange von der Manager-Riege in den Mittelpunkt gestellt - "und gerade da steht er im Weg", bedauert Goeudevert. "Bei Innovationen muß man die Visionen und Bedürfnisse der Menschen viel stärker beachten..

*Hilde-Josephine Post ist freie Jpurnalistin in München.