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08.05.1992

"Die Zeit der hohen Margen ist vorbei"

Mit Joe Solari, President von Zenith Data Systems Europe, sprach CW-Redakteur Christoph Witte

Das Geschäft mit PCs ist nicht mehr so einfach und vor allem nicht mehr so profitabel. Fast alle Hersteller klagen über sinkende Umsätze und zu niedrige Margen, einige haben gar mit Verlusten zu kämpfen. Die ganze Branche macht eine "schwierige Umwandlungsphase" durch, wie der europäische Chef der Zenith Data Systems (ZDS) erklärt. Durch Umstrukturierungen und das Angehen des Endverbraucher-Marktes hofft Solari jedoch, daß ZDS am Ende dieses Prozesses schlanker und gesünder dasteht. Vor allem aus der Verbindung mit Bull und dem Zugang zur Kundenbasis der Franzosen verspricht er einiges.

CW. Wie gehen die Geschäfte bei Zenith Data Systems?

Solari: Weltweit geht es uns etwas besser als der Branche. Allerdings leiden wir alle unter dem gleichen Trend: Die Stückzahlen gehen rauf, der Umsatz pro Einheit geht zurück. 1991 haben wir acht Prozent mehr Rechner abgesetzt, der Wert ging hingegen um acht Prozent zurück. Im portablen Bereich schneiden wir etwas besser ab; dort verfügen wir über eine gute Produktpalette. Beispielsweise ist ZDS das einzige Unternehmen, das einen auf den 386SL-Prozessor von Intel hin optimierten Notebook bereits in größeren Stückzahlen liefert. Zwar haben alle anderen ebenfalls solche Rechner angekündigt, aber bislang liefern sie noch keine Stückzahlen. Unsere traditionelle Stärke in diesem Geschäftsbereich wollen wir auch durch entsprechende Investitionen in Forschung und Entwicklung erhalten.

CW: Können Sie etwas über die Umsatzhöhe des vergangenen Jahres sagen?

Solari: Nein. Die Corporation erlaubt uns nicht, Umsatzzahlen herauszugeben. Aber ich kann Ihnen Stückzahlen nennen. Wir haben 1991 weltweit 195 000 Portables verkauft - Notebooks und Laptops. Im Desktop-Bereich konnten wir 255 000 Maschinen absetzen. Allein in Europa lieferten wir 80 000 Portables und 156 000 Desktops aus.

In Deutschland herrscht eine andere Marktsituation. Hier orientiert sich das Geschäft nicht so sehr an Commodity. Produkten und großen Stückzahlen, sondern viel mehr an Lösungen. Außerdem ist das Verhältnis zwischen verkauften Desktops und Portables sehr viel ausgewogener. Die Notebook-Verkäufe haben nicht so signifikant zugenommen wie in anderen Ländern. Im Gegenteil: Wir haben mehr Desktops als Portables verkauft. Das ist eine Situation, die wir in diesem Jahr ändern wollen.

CW: Wie wollen Sie das anstellen?

Solari: Indem wir unsere Produkte mit einer aggressivere Preispolitik anbieten.

CW: Wer kauft denn diese Maschinen überhaupt?

Solari: In der Kundenstruktur hat sich bei den Laptops und Notebooks einiges verändert. Während 1990 noch die meisten dieser Rechner an Unternehmen gingen, ist das heute am stärksten wachsende Marktsegment der "Price point individual market". Heute wird eher von Endverbrauchern - fast 50 Prozent der abgesetzten Notebooks gingen an sie - als von Unternehmen gekauft. Deswegen müssen wir beim Preis und beim Marketing aggressiver vorgehen. Es gilt, eine ganz andere Klientel zu erreichen.

CW: Deutet die Zurückhaltung der Unternehmen beim Notebook-Kauf nicht darauf hin, daß diese Rechner nicht in die DV-Konzepte der Firmen passen?

Solari: Für Notebooks gibt es zweierlei Kunden. Es gibt Unternehmen, beispielsweise Versicherungen, die die Maschinen nur wegen der Verkaufsautomatisierung kaufen. Andere - vor allem Einzelkäufer - wollen den Notebook als Zweitgerät für unterwegs und für zu Hause. Dieser Bereich wächst schneller als der erste - nicht zuletzt deshalb, weil die Preise fallen. Je tiefer sie sinken, desto größer wird dieser Markt. Um dort unser Geschäft machen zu können, müssen wir allerdings sichtbarer werden, mehr Werbung und

Marketing betreiben.

CW: Wie weit gehen Sie denn mit dem Preis herunter?

Solari: Wir schauen uns natürlich den Wettbewerb an. Wir wollen vergleichbare Preise bieten - für alle Marktsegmente, in denen wir agieren. Nur ein vernünftiger Preis unterstützt die Nachfrage von Unternehmen und Individualkunden. Ich will unseren Marktanteil von zehn Prozent bei Protables erhalten. Mit unserer gesamten PC-Produktpalette kommen wir auf einen Marktanteil von 4,5 Prozent, aber mir liegen die Notebooks besonders am Herzen, weil dieser Bereich in den nächsten Jahren am stärksten zulegen wird.

CW: Der Erhalt von Marktanteilen ist sicher wichtig, aber wie sieht es mit der Sicherung der Profitabilität aus?

Solari: Zur Zeit arbeiten wir nicht profitabel. Wie jeder Player in diesem Geschäft durchlaufen wir einen Umstellungsprozeß: Die Zeit der hohen Margen ist vorbei, wir müssen viel knapper kalkulieren. Niedrigere Margen bedeuten niedrigere Kosten. Das heißt, wir müssen unsere Fabriken weiter optimieren, andere Werke schließen und leider auch die Zahl der Mitarbeiter reduzieren. Das alles machen wir, um das Unternehmen für die Zukunft schlanker und fitter zu machen. Wenn wir diesen Prozeß hinter uns haben, werden wir sehr viel gesünder dastehen. Das gilt übrigens für die gesamte PC-Industrie. Bereits in den vergangenen zwölf Monaten haben wir durch verschiedene Maßnahmen bei uns "Transformationsplan" genannt - erhebliche Leistungsverbesserungen im gesamten Unternehmen vorzuweisen.

CW: Wenn sich der Preisdruck auf PCs - gleichgültig, ob Desktops oder Portables - weiter erhöht, mit welchen Produkten kann ein PC-Hardwarehersteller dann noch genug Geld verdienen, um langfristig zu überleben?

Solari: Das PC-Geschäft, so schwierig es heute scheint, ist eigentlich gar nicht so kompliziert. Entweder verdient man sein Geld in Nischen oder wenn man sich nicht spezialisiert - durch schiere Größe.

CW: Aber liegt Zenith nicht genau dazwischen: zu groß für die Nische und zu klein für den Massenmarkt?

Solari: Nicht bei den Portables. Wenn Sie davon ausgehen, daß das Wachstum in den nächsten drei Jahren genau in diesem Bereich liegt, dann sind wir gut positioniert. Außerdem haben wir den Vorteil, in Europa und Amerika tätig zu sein. Man kann nämlich nur dann die kritische Masse erreichen, wenn man auf diesen beiden Märkten agiert. Außerdem darf man sich als großer Player nicht auf eine Strategie beschränken. Es kann dann nicht heißen Massen- oder Lösungsgeschäft, sondern man muß beides machen. Und hier kommt Bull ins Spiel. Wie Sie wissen, verfügt Bull weltweit über eine außerordentlich große Kundenbasis. Zu dieser Klientel haben wir über unsere Verbindung ebenfalls Zugang.

CW: Bull hat zwar eine Große Kundenbasis, aber auch tiefrote Zahlen...

Solari: Ja, aber die Kunden, die bisher Mainframes und Minis gekauft haben, beginnen langsam, aber sicher in Richtung PC-Lösung umzudenken. Wenn man einmal von der Profitabilität bei Bull absieht, öffnet uns die vorhandene Kundenbasis ein breites Betätigungsfeld. Darüber hinaus bedeutet die hohe Zufriedenheit der Bull-Kunden für uns eine zusätzliche Empfehlung. Ich will kein übertrieben positives Bild zeichnen, weil auch viele andere diesen Markt mit hoher Priorität angehen. Aber wir haben genug Kraft in den verschiedenen Segmenten, um auch künftig unser Wachstum zu sichern - zumindest reicht sie aus, Marktanteile nicht zu verlieren, was ja heute die eigentliche Herausforderung darstellt. Wachstum ist das eine, aber den Marktanteil zu halten ist mir wichtiger. Man kann nicht mehr davon träumen, Marktanteile zu gewinnen und gleichzeitig profitabel zu arbeiten, dafür arbeiten wir in einem zu reifen Markt.

CW: Wie wird der zukünftige PC aussehen, wenn Zenith ihn entwickelt? Wird die Miniaturisierung weitergehen? Wird man andere Konzepte verfolgen oder weiterhin auf die nächste Intel-Generation warten und implementieren?

Solari: Der Markt weist zwei Entwicklungslinien auf. Da ist einmal die technische Evolution und zum anderen die Entwicklung der Distribution. Sie hängen zusammen, weil sie nicht unbedingt in verschiedene Kanäle das gleiche Produkt verkaufen. Für den Endverbrauchermarkt sehen wir andere Maschinen wie für den professionellen Anwender, der sehr viel höhere Anforderungen an seinen PC stellt.

Für den Massenmarkt kann man sich Rechner vorstellen, die in der Herstellung preiswerter sind, weil auf Festplatten Niedrigerer Kapazität, weniger hochauflösende Bildschirme und Grafikkarten etc. zurückgegriffen wird. Dafür sind sie einfacher zu benutzen und leichter zu warten. Außerdem können wir uns auch für Heimanwender eine Wartung vor Ort vorstellen, wie sie der Privatkunde bereits von Haushaltsgeräten gewöhnt ist. Diesen Markt wollen wir ebenfalls mit der Hilfe von Bull angehen. Dort verfügt man nämlich über eine weltweite After-sales-Organisation, die wir für uns nutzen wollen.

Grundsätzlich braucht man zwei Dinge, um im Massenmarkt erfolgreich zu sein: Die richtigen Produkte zum richtigen Preis - die werden von uns oder von Auftragnehmern in Fernost produziert -, und man braucht genügend große Service-Kapazitäten.

CW: Aber kann man diese Organisation finanzieren, wenn man die Produkte über den Preis verkauft?

Solari: Ja, weil Sie sich diese Leistungen auch bezahlen lassen. Nur die Hotline ist frei. Im Consumer-Bereich verkaufen sie nicht nur ein Produkt, sondern ein gesamtes Leistungspaket.

Der Vorteil, den wir hier wiederum sehen, ist, daß Bull über eine weltweite Ersatzteillogistik und Serviceorganisation verfügt, die wir auch einsetzen können. Im professionellen Markt arbeiten wir mit hochspezialisierten VARs, mit lösungsorientierten Partnern zusammen.

CW: Stichwort Mailorder. Sind solche Szenarien für sie denkbar?

Solari: Ich glaube nicht, daß Telemarketing oder Mailorder allein ausreichen, um im PC-Geschäft zu bestehen. Auf diese Weise kann man auf Dauer nicht genügend Nachfrage generieren. Deshalb sehe ich Mailorder nur als ergänzenden Kanal, über den man einige Produkte verkaufen kann. Um im Lösungsbereich wachsen zu können, braucht man auch indirekte Kanäle. Wenn Sie die nicht haben, bekommen Sie weder die nötige Reichweite noch können Sie genügend Lösungen anbieten. Weil es unser Ziel ist, weiterhin ein großer Player im PC-Busineß zu bleiben, brauchen wir einen starken indirekten Vertrieb.

CW: Das Abkommen mit Bull und IBM sieht nicht nur den Verkauf von ZDS-Portables durch IBM vor, sondern auch gemeinsame Entwicklungsanstrengungen. Können Sie konkret sagen, was geplant ist?

Solari: Dazu ist es noch zu früh. Der Kern dieses Abkommens zielt auf die RISC-Technologie. Weil Bull sich auch zu dieser Technologie bekennen mußtet sie aber selbst nicht hatte, ist man diesen Vertrag vor allem eingegangen.

Im portablen Bereich eröffnete sich die Möglichkeit zur Zusammenarbeit deshalb, weil wir in diesem Sektor führend sind. Da stehen die Chancen für eine OEM-Partnerschaft nicht schlecht. Für die IBM Produkte zu entwickeln und sie auch differenziert auszustatten, das ist sicher ein interessantes Geschäft für uns. Das müssen nicht die gleichen Maschinen sein, mit denen wir unsere professionelle Klientel versorgen wollen. Wir stellen in erster Linie unser Know-how zur Verfügung. Wie sich die Beziehung entwickelt, kann man noch nicht sagen. Aber ich glaube, sie bringt beiden Unternehmen etwas.

CW: Die IBM plant in Europa ein Tochterunternehmen, das Billig-PCs aus Asien vertreiben soll. Wird das Einfluß auf Ihr Geschäft haben?

Solari: Wenn sie damit in den Massenmarkt einsteigen will, dann sind wir schon da. Wir haben bereits eine Produktreihe angekündigt, die speziell auf diesen Markt zugeschnitten ist. In Amerika liefern wir ab Mai und in Europa ab Juni dieses Jahres aus.

Wir starten mit vier Modellen, einem Notebook und drei Desktops, die über die typischen Massenverkäufer verteilt werden. Wenn man in das Massengeschäft einsteigen will, dann jetzt, bevor sich zu viele andere etabliert haben.

CW: Aber auf diesem Markt kann man doch keine hohen Preise erzielen. Zenith produziert in der Nähe von Lille, IBM und andere haben ebenfalls riesige Fertigungskapazitäten. Jetzt kauft man Komponenten und ganze PCs zu, verkauft sie und nimmt niedrige Margen in Kauf. Wie will man denn die eigenen Fertigungen auslasten?

Solari: Diese Art von Produkten kann nicht aus unseren Fabriken kommen. Unsere Produkte kommen aus Fernost. Bei dem niedrigen Preis brauchen sie eine auf das weltweite Geschäft hin optimierte Fabrik. Sie können nicht mehr hier für Europa und dort für Amerika produzieren, das ist zu teuer.

CW: Jeder schielt auf den Massenmarkt. Alle wollen in Fernost produzieren, da kommt Massenware heraus. Worin unterscheidet man sich dann noch von der Konkurrenz?

Solari: Dabei muß man an den Erfolg der No-names denken. Diese Hersteller haben deswegen so durchschlagende Erfolge zu verzeichnen, weil sich kein Markenhersteller um dieses Marktsegment gekümmert hat. Wir waren doch alle in der Hochpreis-Ecke. Aber 1991 sind die Brand-Names aufgewacht, ie haben gemerkt, wie sehr sich der Markt verändert hat. In der Minute, in der Markenhersteller genauso billig anbieten - und es gibt eigentlich keinen Grund, warum sie dazu nicht in der Lage sein sollten -, werden die No-names verschwinden. Denn mit einem Markennamen im Rücken funktioniert der Support besser und Massenverkäufer bevorzugen Markengeräte, weil die besser an den Mann zu bringen sind. Vorteile in diesem Markt hat der Hersteller, der am billigsten anbietet und dabei dem Endkunden den besten Service bietet.