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14.05.1982 - 

Ansatzpunkte zur Effektivitätssteigerung im DV-Bereich:

"Die Zeit der Insellösungen ist vorbei"

Der Weg zu einer ordnungsgemäßen und wirtschaftlichen Datenverarbeitung, die den Anforderungen der Benutzer nach optimaler Systemunstützung der betrieblichen Abläufe genügt, ist oft begleitet von Klagen der Betroffenen: Das neue DV-System kostet mehr als geplant - und leistet weniger..

Den von billiger und besser gewordener Hardware gebotenen Möglichkeiten entspricht der Wunsch der Anwender nach quantitativer und qualitativer Steigerung der DV-Leistung. Diese Wünsche, häufig genug von bitteren wirtschaftlichen Zwängen diktiert, mögen oft mehr an einem DV-Mythos als an der Wirklichkeit orientiert sein; ihnen nachzukommen fällt offensichtlich vielen DV-Abteilungen immer schwerer. Die Produktivität der Programmierer kann mit der Verbesserung des Preis-/Leistungsverhältnisses der Hardware nicht Schritt halten. Der Einsatz zusätzlicher neuer Mitarbeiter stößt bald an seine Grenzen, da qualifiziertes DV-Personal knapp und teuer ist. Kopfschmerzen bereitet auch, daß viele DV-Abteilungen auf einem Berg von fast totgepflegten Programmen sitzen und so einen Großteil - oft den größten! - ihrer Kapazität mit der Wartung alter, historisch gewachsener, immer wieder geänderter, häufig kaum dokumentierter Programme verbrauchen müssen.

Was häufig übersehen wird: Mit der wachsenden Zahl der DV Anwendungen hat sich auch die DV-Umwelt geändert.

Das Vordringen der EDV in ständig neue Anwendungsbereiche macht es unumgänglich, die inneren Zusammenhänge und betrieblichen Verflechtungen der verschiedenen Unternehmensfunktionen auch in den angestrebten DV-Lösungen zu berücksichtigen. Dies führt zu einer zunehmenden Komplexität der zu realisierenden DV-Systeme. Die Zeit der Insellösungen ist vorbei; damit lösen sich zwar einige Probleme - aber es werden neue aufgeworfen.

Geschäftspartner, Gesetzgeber, Tarifvertragsparteien, Kreditinstitute und Behörden unterstellen inzwischen einen hohen Automationsgrad in den Unternehmen. Dementsprechend wird der betriebsübergreifende Datenfluß organisiert. Es entstehen neue Schnittstellen, die für den innerbetrieblichen Informationshaushalt Folgen haben.

Der Einsatz von Datenbank- und Datenkommunikationssystemen läßt die EDV aus dem Dunstkreis der Rechenzentren heraus- und an den Arbeitsplatz in der Fachabteilung treten. Die Benutzer werden unmittelbar mit der Datenverarbeitung konfrontiert, sie müssen sich mit ihr befassen, wenn sie ihre Aufgaben noch richtig erfüllen wollen.

Die Integration der EDV in die betrieblichen Abläufe erfordert oft umfangreiche organisatorische Maßnahmen und Änderungen eingefahrener Verhaltensweisen.

Komplexe DV-Vorhaben benötigen große finanzielle Mittel und den Einsatz qualifizierten Personals. Ihre Realisierung dauert oft Jahre; ihr Einfluß auf das Unternehmen ist groß. Sie stellen bedeutende Investitionen dar und sollten demzufolge auch als solche behandelt werden.

Richtig eingesetzt, vermehrt die EDV spürbar die Effektivität der betrieblichen Abläufe wie auch der Entscheidungsprozesse. Sie verschafft die oft ausschlaggebende schnellere und gründlichere Information. Ihre Rolle für die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens wächst daher zusehends. Aus diesem Grund ist eine den gewünschten Erfolg sicherstellende Planung, Durchführung und Organisation der DV-Vorhaben wichtiger denn je.

Viele DV-Anwender sehen ihre DV-Abteilung so: An ihrer Schwelle werden die Wünsche der Anwender abgegeben. Hinter ihren Türen nehmen sich die dort versammelten Spezialisten dieser Wünsche nach unerfindlichen Regeln an - oder auch nicht. In regelmäßigen Abständen werden hier eine neue Maschine, dort ein neuer Mitarbeiter und überhaupt ständig höhere Mittel angefordert. Die Geschäftsleitung kann die Berechtigung dieser Forderungen im Grunde nicht beurteilen. Die Benutzer verstehen die Argumente der Datenverarbeitung nicht, weshalb dieses nicht geht und jenes so sein muß, Desinteresse, Gefühle der Abhängigkeit und Machtlosigkeit und verminderte Akzeptanz der angebotenen Lösungen sind die Folgen. Mehr noch: unzureichende Kommunikation.

Die DV ist zu wichtig geworden, als daß solche Zustände in Zukunft noch ohne größere Nachteile für ein Unternehmen hingenommen werden könnten. Die DV kann nicht mehr allein Sache der DV-Abteilung sein. Ihre Auswirkungen und ihre Komplexität erfordern, daß alle von DV-Aktivitäten betroffenen Stellen im Unternehmen an deren Planung und Entwicklung verantwortlich beteiligt werden müssen:

- Die Geschäftsleitung muß Sorge tragen, daß die EDV in der Tat den Geschäftszielen dient. Sie muß die Ziele setzen, Maßnahmen und Mittel genehmigen und die Zielerfüllung überwachen. Sie achtet darauf, daß DV und Unternehmensumfeld zueinander passen. Gefordert sind Kompetenz und Identifikation.

- Die späteren Benutzer müssen aktiv an der Konzeption und Entwicklung der für sie bestimmten Systeme mitwirken. Ihre Erfahrung und ihr Sachverstand müssen in die zu realisierenden Lösungen einfließen. Sie tragen die eigentliche Verantwortung für deren sachliche Richtigkeit; sie müssen die fertigen Systeme akzeptieren und sich mit ihnen identifizieren.

Fachwissen auch weiterhin unentbehrlich

Das Fachwissen, Urteilsvermögen und die Leistungsfähigkeit der DV-Abteilung werden selbstverständlich auch weiterhin entscheidend und unentbehrlich sein. Sie wird aber in Zukunft stärker in den Dialog mit den Fachabteilungen treten und in ihrer Eigenschaft als Dienstleistungsbetrieb die beratende und koordinierende Komponente ihrer Tätigkeit ausbauen müssen. Dies wird den Einzug von Personen mit allgemeinen Managementfähigkeiten in die DV und die Abkehr vom reinen Spezialistentum, zumindest für die DV-Führungskräfte, erfordern. Das aber kann auf Dauer wiederum nur gelingen, wenn die Datenverarbeitung im Unternehmen auch den Stellenwert einnimmt, der ihr aufgrund ihrer tatsächlichen Bedeutung zukommt; nur dann werden sich genügend geeignete Leute für die Tätigkeit in diesem Bereich finden lassen.

Erst das Konzept, dann die Systeme

Die DV soll den Geschäftszielen dienen und nicht zum Selbstzweck ausarten. Darin unterscheidet sie sich nicht von anderen Bereichen, wie Produktion, Vertrieb oder Verwaltung, die ein Unternehmen zur Wahrnehmung seiner Tätigkeiten benötigt.

Während sich aber die Aufstellung von Maschinen und ihr Ineinandergreifen streng nach den Anforderungen der Produktion richtet, und während beim Bau eines Bürohauses sorgfältig die Infrastruktur und die Zuordnung der Räume zueinander geplant werden, ist die Situation in vielen DV-Abteilungen und Rechenzentren ganz anders. Dort reihte sich aus der historischen Entwicklung und aus den verschiedensten, oft zwingenden Gründen heraus Insellösung an Insellösung, bis schließlich ein undurchschaubares, wartungsaufwendiges, unwirtschaftliches und den Anforderungen nicht mehr genügendes Gemisch verschiedener "Stilrichtungen" entstand.

Um das Entstehen solcher nachteiligen Situationen zu vermeiden, müssen DV-Anwendungen nach einem geschlossenen Konzept realisiert werden. Dieses leitet sich sinnvollerweise aus den Unternehmenszielen ab. Die Datenverarbeitung muß in die Unternehmensplanung mit einfließen, die im Rahmen der strategischen Planung die langfristige DV-Strategie entwickelt. Aus ihr leiten sich die verschiedenen DV-Aktivitäten ab, die in einem mittelfristigen, den Zeitraum von fünf Jahren berücksichtigenden Rahmenplan (siehe Kasten) zueinander und zu den langfristigen Zielen in Beziehung gesetzt werden.

Die DV-Rahmenplanung wirkt sich auf die operative Unternehmensplanung aus und kann ihrerseits durch deren Vorgaben beeinflußt werden. Die zur Durchführung der DV-Vorhaben notwendigen Mittel müssen bei der jährlichen Budgetierung berücksichtigt werden.

Der unter Beteiligung aller Bereiche erstellte Rahmenplan muß durch regelmäßige Überprüfung der Zielsetzungen und Voraussetzungen fortgeschrieben werden, um flexibel gegenüber geänderten Randbedingungen bleiben zu können.

Als verbindliche, an den Unternehmenszielen ausgerichtete Vorgabe der Geschäftsleitung bewirkt sie:

- Alle Beteiligten werden durch ein klares Ziel motiviert;

- ein koordiniertes Vorgehen und eine verbesserte Kooperation ist erreichbar;

- Insellösungen und Schnellschüsse können gezielt verhindert werden;

- personelle und finanzielle Ressourcen werden wirtschaftlich eingesetzt;

- Art und Umfang der Hardwareausstattung werden den Anforderungen der Benutzer angepaßt (und nicht umgekehrt!);

- Leerlauf und Engpässe sind vermeidbar;

- die Kosten für Nebenaufwand, etwa für Integration der bestehenden und neuen Systeme oder Schulungs-, Umstellungs- und Organisationsmaßnahmen, können nicht nur geplant, sondern auch durch rechtzeitige Maßnahmen begrenzt werden.

Daneben wird - wenn die Unternehmensleitung sich entsprechend um die Verfolgung der Initiativen kümmert - die DV-Entwicklung transparent und beherrschbar für die Geschäftsleitung bleiben.

Das alte Managementprinzip, wonach Anweisung und Kontrolle zusammengehören, kann anhand der DV-Rahmenplanung auf die DV angewendet werden.

Die Realisierung bereichsübergreifender Systeme mit dem Erfordernis, Fachleute aus unterschiedlichen Sachgebieten und unterschiedlichen Unterstellungsverhältnissen zusammenzuführen und zu koordinieren, sowie die Notwendigkeit, Prioritäten zu setzen und die vorhandenen Ressourcen sinnvoll auf die verschiedenen Projekte zu verteilen, erfordern projekt- und bereichsübergreifende Planungs- und Steuerungsverfahren. Damit sind die überkommenen organisatorischen Strukturen oft überfordert. Bereichsübergreifende Maßnahmen erfordern entsprechende Kompetenzen. An die Stelle von abteilungsspezifischem Denken muß das Denken in Projekten treten. Den Projektmitarbeitern muß eine vom Tagesgeschäft ungestörte Entwicklungsarbeit ermöglicht werden. Dennoch darf der Kontakt zum Unternehmensumfeld nicht reißen.

Diese Probleme werden gelöst durch eine eigenständige Projektorganisation, die für die Dauer der Projektdurchführung aus der normalen Linienorganisation heraustritt und sie überlagert. Ihre Aufgaben sind die Integration aller Beteiligten, die Definition klarer Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sowie die Schaffung kurzer Berichts- und Entscheidungswege.

Dazu gehören ein Organisationsplan und Stellenbeschreibungen, die die Abgrenzung der Funktionsbereiche, die Beschreibung der Stelleninhalte, die fachliche und disziplinarische Zuordnung der Mitarbeiter sowie die Besetzung der Stellen regeln.

Hier ein Beispiel für eine solche Projektorganisation:

Dem Projektteam obliegt die eigentliche Durchführung des Projektes. In ihm werden - je nach Erfordernis aus den verschiedenen Fachbereichen - alle Mitarbeiter zusammengefaßt, die unter Einbringung ihrer Sachkenntnisse das jeweilige Projekt konkret realisieren sollen. Diese sind für die Zeit ihrer Projektarbeit von ihren sonstigen Tagesarbeiten freizustellen. Ihre disziplinarische Unterstellung verbleibt beim bisherigen Vorgesetzten, die fachliche Unterstellung liegt für die Zeit der Projektdauer beim Projektleiter.

Der Projektleiter ist verantwortlich für die sach- und termingerechte Durchführung des Projektes. Er wirkt bei der Teambesetzung mit, führt die Projektplanung durch, stimmt den Arbeitseinsatz mit den Teammitgliedern ab, überwacht laufend Arbeitsfortschritt, Kosten und Termine. Er arbeitet ferner im Team mit; diese Mitarbeit tritt aber mehr und mehr in den Hintergrund, je größer das Projektteam ist.

Das Projektsteuerungsgremium wird einem Projekt für dessen gesamte Dauer zur Seite gestellt. Seine Aufgaben sind im wesentlichen die Durchsprache und Verabschiedung der Projektplanung, die periodische Verfolgung des Projektfortschritts sowie der Termin- und Kostensituation, die Sicherstellung der Mitwirkung der Fachbereiche sowie die Herbeiführung von notwendigen Entscheidungen bei auftauchenden Problemen. Das Steuerungsgremium setzt sich folglich zusammen aus Vertretern des Org./DV-Bereichs der späteren Benutzer und dem Projektleiter. Bei Schlüsselprojekten und Gesamtkonzeptionen sollte außerdem das verantwortliche Mitglied der Geschäftsführung vertreten sein.

Bei konkurrierenden Projekten empfiehlt sich zur Koordination der Anwendungsplanung die Institutionalisierung eines Koordinierungsausschusses. In diesem sollten die Geschäftsleitung, die Verantwortlichen der wesentlichen Anwenderbereiche und des Org./DV-Bereiches vertreten sein. Aufgaben dieses Ausschusses sind zum Beispiel die Definition der langfristigen Zielvorstellungen, die Festlegung von Prioritäten die Bewertung und finanzielle Rechtfertigung von Projektanforderungen, Auslösung der Realisierung geplanter Projekte, Kontrolle des Projektfortschritts sowie der Bericht an die gesamte Geschäftsleitung.

Die beste Projektorganisation nützt nichts, wenn nicht alle Beteiligten hinter ihr stehen und ihre Aufgaben und Verpflichtungen erfüllen. In den betreffenden Gremien erscheint die Geschäftsleitung auch selbst - die ständige Entsendung von Vertretern desavouiert das Projekt. In den Projektsteuerungsgremien und Projektteams müssen die späteren Benutzer kompetent vertreten sein; die Abordnung von Mitarbeitern, die in ihren Fachbereichen entbehrlich sind oder gar stören und die man auf diese Weise für eine Weile gut abschieben kann, ist tödlich. Es muß andererseits auch nicht immer der Abteilungsleiter glauben, im Projektteam unbedingt selbst mitarbeiten zu müssen. Schwierigkeiten bereitet auch oft die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Unterstellung der Projektmitarbeiter.

Bei der Besetzung der Stelle des Projektleiters sind den Fachkenntnissen zumindest gleichwertig zu setzen organisatorische, kommunikative und Führungsfähigkeiten. Nur ein starker mit ausreichenden Kompetenzen versehener und auf einer der Aufgabe entsprechenden Unternehmensebene angesiedelter Projektleiter kann ein Projekt erfolgreich zu Ende führen.

Nicht alle DV-Aktivitäten verlangen eine ausgefuchste "Projektmaschinerie". Für die schnelle Ad-hoc-Lösung kleinerer Probleme spielen sich Planung, Konzeption, Abstimmung und Durchführung wesentlich einfacher ab.

Ein standardisiertes, abgestuftes Genehmigungsverfahren zur Initiierung von DV-Projekten schafft hier klare Wege und Verfahren. Dieses regelt die Zuständigkeiten abhängig von Kriterien wie Zeit, Geld und Auswirkungen.

Die Voraussetzungen zu einer schnellen und sachgerechten Entscheidungsfindung schafft ein Projektantrag, der ab einer bestimmten Bedeutung eines DV-Vorhabens zu stellen ist und die Problembeschreibung, die Zielsetzung und eine erste Wirtschaftlichkeitsbetrachtung enthält. Damit ist zugleich die Grundlage für die Projektplanung geschaffen, deren Zeit-, Kosten- und Kapazitätsberechnungen wiederum erst eine eigentliche Projektkontrolle ermöglichen.

*Dr. Hans-Günter Heilmann ist Mitarbeiter der SCS Unternehmensberatung, Essen.

DV-Rahmenplan

- Feststellen der Unternehmensziele für die nächsten fünf Jahre (erwarteter Geschäftsverlauf, neue Produkte, Vertriebswege etc.) und Beschreiben eines zukunftsorientierten Sollzustandes unter Einbeziehung erkennbarer fremder Einflußgrößen (Weltmarktentwicklung, Energiekosten, Arbeitsmarkt, Technologien, rechtliche Restriktionen);

- Ableiten der sich daraus ergebenden Aufgaben für die verschiedenen Unternehmensbereiche und der damit zusammenhängenden Anforderungen an die DV;

- Ermitteln der Beziehungen und gegenseitigen Beeinflussungen der einzelnen Aufgabenbereiche, Herausarbeiten von Schnittstellen und Gemeinsamkeiten, Berücksichtigung der bereits bestehenden DV-Anwendungen;

- Abgleich der Anforderungen und Ressourcen; Aufwandsschätzungen;

- Entwickeln eines Prioritäten- und Stufenplans;

- Festlegen der Budgets.