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12.06.1992 - 

DV-BERATUNG

Diebold-Chef: "Die Berater sind nicht an allem schuld"

Aktuelle Trends wie Downsizing und Outsourcing zeigen: Ausufernde Kosten und nicht erfüllte Anwendererwartungen haben die IT-Branche in eine Krise gestürzt. Tragen die IT-Berater eine Mitschuld an dieser Entwicklung? Mit Gerhard Adler, Geschäftsführer der Debis-Tochtergesellschaft Diebold Deutschland GmbH, sprachen die CW-Redakteure Dieter Eckbauer und Heinrich Vaske.

Auf Verfilzung folgt Controlling

"Neu zu organisieren und von vornherein Integration zu planen, das ist die (neue) Aufgabe." Was hinter uns liegt, so Gerhard Adler in nebenstehendem Interview, ist "ein Filz von Dateiverbindungen zwischen den unterschiedlich funktional organisierten Softwaresystemen." Die DV ist in die Krise geraten und mit ihr die Berater, deren "Beratung war (nämlich) überwiegend an der Marktführertechnologie orientiert."

Welche Lehre also ist aus der quasi verfilzten Situation zu ziehen?

Völliger Neuanfang, so ein Diebold-Klient, parallel zur Auslagerung der auslaufenden DV-Infrastruktur an einen Outsourcer, ist nur ein Beispiel, ein kostenintensives, wie sich denken läßt, und darüber hinaus mit der Gefahr verbunden, in neue Abhängigkeit zu geraten. Vorbildlich für andere Fälle? Wohl kaum.

Ganz so rigoros wie dieses Bypassing kurz vor dem DV-Infarkt muß ein DV-Restart nicht durchgezogen werden. Wenn, wie Thomals Köhler, Geschäftsführer der Andersen Consulting, auf Seite 36 ausführt, die Mauern zwischen klassischer Management-Beratung auf der einen und DV-Beratung auf der anderen Seite fallen, dann könnte ja auch eine flexiblere DV, näher an Arbeitsabläufen und Geschäftsvorfällen, in die Unternehmen Einzug halten. "Business Re-Engineering", so das neue Schlagwort, soll den Unternehmen die Geschmeidigkeit und Reaktionsschnelle anzüchten, die sie im Wettbewerb brauchen.

Die Abhängigkeit von DV dürfte auch in diesem Szenario nicht geringer werden, ein Lichtblick für die Beraterzunft, die indes reuig versichert: "Finanzielle Bindungen an Industrieunternehmen oder Hardware als Kerngeschäft sind strikt abzulehnen." Aus Schaden wird man klug.

Den Schaden bezahlt haben jedoch nicht die Berater, sondern die Unternehmen, die sich neuerlich samt Berater auf einer "Gratwanderung" befinden (Seite 38), mit den alten Problemen im Rucksack. Dazu ein Ratschlag vom Juristen (Seite 40): "Der Mitarbeiter des Beraters darf nicht integriert werden." Auf Seite 42 schließlich noch ein kurzer tabellarischer Überblick zum Thema. Quintessenz: DV-Beratung ist zur Zeit im steigenden Maß Controlling beziehungsweise Beratung zur Kostensenkung. bi

Scharfer Blick

Betriebe begutachten die Berater sehr genau. Allzuoft ist ihnen in der Vergangenheit das Blaue vom Himmel versprochen worden.

CW: Vor nicht allzulanger Zeit haben Beratungsunternehmen wie Diebold ihren Kunden die Datenverarbeitung als Therapie verordnet. Heute sind viele Unternehmen - wie Sie selbst in einem Artikel diagnostiziert haben - krank an ihrer Datenverarbeitung. Nicht mehr die DV-Mitarbeiter sondern das Management trifft jetzt DV-Entscheidungen, und zwar immer öfter in Richtung Outsourcing...

Adler: ... damit kein Mißverständnis aufkommt: Unternehmen brauchen nach wie vor Datenverarbeitung und Telekommunikation - allein schon wegen der Europäisierung und Globalisierung ihrer Geschäftsverbindungen. Der Bedarf ist da. Das Problem liegt bei der hausinternen Organisation, bei der Umsetzung des Ganzen. Die hausinterne DV kann häufig die hohen Anforderungen nicht erfüllen. Sie hat ihre Handlungsfähigkeit verloren, ihre Kapazitäten sind durch die Pflege aller Systeme gebunden.

Ein Beispiel: Einer unserer Kunden hat zwei neue Systeme in Arbeit. Wenn diese in Betrieb gegangen sind, ist die Mannschaft mehr oder weniger komplett mit Wartungsarbeiten beschäftigt; neue Projekte können nicht mehr in Angriff genommen werden. Deshalb hat der Vorstand dort emotional reagiert und gesagt: "Jetzt reicht es, Ihr fordert laufend neue Leute und ein höheres Budget - wir werden uns dieses Thema jetzt vom Hals schaffen." Das ist für meine Begriffe eine falsche Reaktion, denn sie ist emotional.

CW: Vor der Implementierung großer Softwaresysteme findet in der Regel Beratung statt. Anscheinend wird aber in bezug auf Begleit- und Folgekosten schlecht beraten. Man scheint die Unternehmen darüber im unklaren zu lassen, welcher Aufwand künftig erforderlich sein wird.

Adler: Es ist leicht, für alles die Berater verantwortlich zu machen, aber sie sind nicht an allem schuld. Viele Informationssysteme sind entstanden, ohne daß ein Berater involviert war.

CW: Sie stimmen demnach zu, daß Beratugsunternehmen zumindest eine Teilschuld an der gegenwärtigen Misere der Datenverarbeitung tragen?

Adler: Ohne Zweifel, aber der Beratungsmarkt hat auf die Probleme der Anwender reagiert. Diebold beispielsweise war in den 70er Jahren ein reines Informatik- oder IT-Beratungsunternehmen. Als solches haben wir die Organisation nicht hinterfragt.

Wir haben die Anforderungen aufgenommen und daraus Informationssysteme geplant, bis wir feststellten, wir müssen dem Kunden schon in einem früheren Stadium helfen, sonst laufen wir Gefahr, die schlechte Organisation der Vergangenheit zu automatisieren. So sind wir in die Organisationsberatung hineingewachsen.

CW: Informatik- und Organisationsberatung gehen bei Diebold demnach Hand in Hand?

Adler: Noch vor sieben oder acht Jahren war es so, daß wir den traditionellen Unternehmensberatern hinterher geputzt haben. Die haben Organisationsänderungen vorgeschlagen und sich dann mit der Feststellung "Umsetzung durch moderne Infosysteme" begnügt, ohne zu überlegen, welche Konsequenzen daraus entstehen. Ein solches Vorgehen ist nicht mehr haltbar. Nicht nur die Reorganisation des Unternehmens, auch ein Konzept für die Informationsverarbeitung ist heute gefordert, und das mehr oder weniger in einem Arbeitsgang. Daher bieten wir eine integrative Management- und Technologieberatung an.

CW: Wie Sie selbst in Erinnerung bringen, war Diebold schon in den 70er Jahren im Beratungsgeschäft. Verfolgen wir die Entwicklung der DV über die Jahre, so haben sich Unternehmen ursprünglich ihre DV-Anlage angeschafft, um ihre Unternehmensgeschäfte effizienter zu gestalten. De facto verstrickten sich aber die meisten in ihrer komplexen Anwendungsentwicklung, griffen schließlich in nahezu allen Fällen zur teuren SAP-Standardsoftware und mußten neben dem eigenen Personal auch noch mehr Berater bezahlen, als ihnen lieb sein konnte. Über die ganze Zeit haben die Diebolds dieser Welt diese Unternehmen Step by Step beraten. Haben sie ihren Job gut gemacht?

Adler: Ihre Schilderung ist nicht falsch. Wir mußten unseren Job immer vor dem Hintergrund der jeweiligen markt- und kundenspezifischen Situation machen. Mitte der 70er Jahre gab es noch keine oder relativ wenig fertige Software. Ich will das Wort Standardsoftware mal wegen dem negativen Touch vermeiden.

Zu Beginn der 70er Jahre war es nicht möglich, Software für alle gemeinsame Probleme wie Personalverwaltung, Lohn- und Gehaltsabrechnung etc. zu beziehen. Deshalb hat man das selbst entwickelt, und es hat sich gegenüber der manuellen Lohn- und Gehaltsabrechnung gerechnet. Das Ganze wurde weitergepflegt, Personal wurde gebunden, und heute ist diese Software 15 oder 20 Jahre alt - Stapelverarbeitung, nicht dialogisiert.

Mit der Zeit veränderten sich die Randbedingungen, Unternehmen besannen sich auf ihre spezifischen Aufgaben. Auf dem Markt war fertige Software für die Personalabrechnung zu kaufen, und weil der Anwender wußte, daß die eigenen Sozialversicherungs- und Steuerberechnungen nicht anders sind als die vom Mitbewerber, fällte er andere Entscheidungen als 15 Jahre zuvor.

CW: Es folgte eine Phase, in der die vorhandenen Anwendungen integriert werden sollten.

Adler: Richtig, alle Anwendungen, die in den Unternehmen liefen, waren ursprünglich abteilungsbezogen, voneinander isoliert, entstanden. So gab es Anwendungen für Vertrieb, Produktion, Finanz- und Rechnungswesen etc. Das entsprach der Organisation in den Unternehmen. Aber die Geschäftsprozesse, die Datenflüsse, laufen quer durch die Funktionen. Wir müssen also die Anwendungen integrieren. Der erste Lösungsansatz war der Dateiaustausch. Der aber führte zum technischen Deadlock, denn plötzlich hatten wir einen Filz von Dateiverbindungen zwischen den unterschiedlich funktional organisierten Softwaresystemen.

Dieser Filz hatte schließlich fast die Handlungsunfähigkeit zur Folge. Neuen Anforderungen seitens des Marktes konnte kaum noch Rechnung getragen werden. Wir brauchen also erstens eine Flurbereinigung auf der DV-Seite, und zweitens muß die bisher übliche funktionale Organisation geändert werden. Neu zu organisieren und von vornherein Integration zu planen, das ist die Aufgabe. Stichworte wie gemeinsame Datenbasis, Datenverwaltung, Datenmodell sind heute aktuell, integrierte Softwaresysteme feiern große Erfolge.

CW: Was Sie rückblickend als die gewachsene Misere der DV schildern, wurde den Unternehmen aber damals jeweils als eine hervorragende Lösung verkauft. Wenn Sie einem Kunden irgendein Datenbanksystem empfohlen haben, dann haben Sie von einer optimalen Lösung gesprochen und nicht gesagt, daß es sich um eine inkompatible und unflexible Software handelt. Heute müssen Sie den gleichen Leuten sagen: Was bisher gemacht wurde, war nicht unbedingt richtig.

Adler: Wir verfügen heute über grundsätzlich andere technische Möglichkeiten als damals. Ich bin seit 20 Jahren in dieser Branche, und ich hätte mir damals noch nicht vorstellen können, an einem Bildschirm mit Fenstertechnik, Menüs und Grafik zu sitzen. Das war damals undenkbar! Wir haben den Mangel akzeptiert. Selbst als sich die neuen Möglichkeiten abzeichneten, waren sie noch lange nicht zu erschwinglichen Preisen am Markt erhältlich.

Wir konnten dem Kunden nicht empfehlen, seine Personalverwaltung weiterhin im Stapelbetrieb zu machen, wenn die Technik die Erstellung von Dialogsystemen zuließ. Online Updates wurden möglich - aber zunächst eben mit Kommandos und zeilenweise an alphanumerischen Terminals. Wir wären schlechte Berater, wenn wir die jeweils verfügbaren Möglichkeiten nicht nutzen würden.

Aber nicht nur die Möglichkeiten der Anbieter, auch die Anforderungen der Kunden haben sich gewandelt - und hier komme ich wieder auf das Thema Organisation zurück. Früher wurde eine Organisation implementiert, und man hatte Zeit, diese allmählich einzupendeln. Nach ein oder zwei Jahren funktionierten die Abläufe. Heute erzwingen Markt und Wettbewerb die organisatorische Anpassung binnen Monaten oder sogar Wochen. Mit dieser Zielvorgabe gehen wir an die Änderung der Informationssysteme und treffen dort auf den Filz der Vergangenheit.

Es ist verdammt schwer, den neuen Anforderungen gerecht zu werden, selbst dann, wenn die technischen Möglichkeiten da sind. Da ist das Problem Altlasten auf der Softwareseite, da sind die Ausbildungsdefizite der Mannschaft, die meistens aus dem Cobol-Umfeld stammt. Wie sollen moderne Konzepte wie Client-Server, Unix etc. aufgegriffen werden? Viele machen weiter mit Cobol auf dem Mainframe, weil sie das schon seit 20 Jahren gemacht haben.

CW: Ich kann Ihnen nicht ganz zustimmen, wenn Sie sagen, Berater hätten die neuesten Trends abgesehen und sich an der verfügbaren Technologie orientiert. Die technologische Entwicklung war immer früh absehbar, aber es gab andere Markt- und natürlich auch Beratungsrealitäten. Heute läßt sich feststellen, Beratung war überwiegend an der Marktführertechnologie orientiert.

Eine relationale Datenbank gab es zum Beispiel bereits 1979 von Oracle, IBM kam damit aber erst fünf oder sechs Jahre später heraus - und erst dann wurde die Technologie für den Markt interessant. Bereits 1975, als SNA gerade ein Jahr alt war, gab es Netzkonzepte von Datapoint und anderen, die genau auf die Probleme zielten, die IBM bis heute nicht gelöst hat.

Adler: Wir haben unsere Verbindungen in den USA, und wir sahen die Entwicklungen gewiß früh. Auch heute sehen wir die Trends im Bereich Objektorientierung. Nehmen wir aber als Beispiel den Kunden, der heute eine Client-Server-Architektur einführen will. Aus strategischer Sicht müßten wir sagen: "Orientiere Dich an den ISO-Standards." Wenn er uns aber sagt, er müsse im nächsten halben Jahr seine Workstations vernetzen, dann können wir als Berater diese Empfehlung nicht geben. Wir müssen uns an den Marktgegebenheiten orientieren, und empfehlen, Produkte im TCP/IP-Umfeld zu kaufen.

Ein anderes Beispiel: Einer unserer Kunden in den neuen Bundesländern, heute noch ein recht kleines Unternehmen, stand vor der Situation, ein kaufmännisches Basissystem Rechnungswesen, Fakturierung, Kostenrechnung etc. - auf die Beine zu stellen. Als Theoretiker müßte man hingehen und sagen: Die Zukunft gehört Unix, Client-Server etc. Ideal wäre ein Unix-System mit einer entsprechenden Standardsoftware. Selbst wenn R/3 heute da wäre, würde ich sagen, für diesen Kunden wäre es überdimensioniert. Der Kunde brauchte die Hilfe aber heute. Was haben wir ihm geraten? Ein erprobtes Softwarepaket für eine proprietäre Rechnerarchitektur. Die Rückmeldung: Es funktioniert.

CW: Was nützt dem Anwender eine solche Software, wenn er damit rechnen muß, daß er spätestens dann, wenn er den Anschluß finden und eine moderne DV-Umgebung installieren will, in Teufels Küche kommt?

Adler: Dieses Risikos waren wir uns bewußt, und wir haben es mit dem Kunden offen diskutiert. Wir sind zu dem Schluß gekommen, daß das rasch wachsende Unternehmen ohnehin in fünf Jahren einen organisatorischen Neuaufbau benötigt, mit einer neuen Software und einer Dimensionierung des Systems, die dann angemessen und auch bezahlbar ist.

CW: Die DV-Branche befindet sich im Wandel. Computerhersteller schreiben rote Zahlen, Anwender werden kritischer, sind nicht zuletzt aus Kostengründen zu Downsizing und Outsourcing bereit.

Adler: Wie stark sich diese Trends zur Zeit durchsetzen, überrascht sogar mich ein wenig. Wir haben zum Beispiel einen Kunden, der betreibt seit sechs oder sieben Jahren einen Mainframe im Wert von etwa zehn Millionen Mark. Jetzt stand eine Ersatzinvestition an. Der Vorstand hat gesagt: Es kann nicht wahr sein, daß wir für die gleiche Maschine wieder zehn Millionen Mark ausgeben.

Wir sind im Augenblick dabei, Alternativen auzuloten. Eine Hardware auf einer offenen Basis, so haben wir festgestellt, würde statt der zehn Millionen maximal drei Millionen Mark kosten, und zwar mit aller Peripherie und allem Drum und Dran. Im Moment versuchen wir herauszufinden, ob die Umstellung mehr als sieben Millionen kosten wird.

Das Problem ist, wir brauchen eine neue Datenbanksoftware und ein neues Netz. Um die Umstellung in einem vertretbaren zeitlichen Rahmen zu schaffen, kann man die Anwendungssoftware nicht vollständig neu schreiben. Standardsoftware muß dort eingesetzt werden, wo sich das Unternehmen nicht von anderen unterscheidet. Die Mannschaft ist umzuschulen. Wie das Ergebnis unseres Projektes ausfallen wird, weiß ich noch nicht, aber voraussichtlich werden neben dem alten Mainframe einzelne Anwendungsgebiete auf anderen Plattformen hochgezogen.

CW: Wäre es nicht schon zu einem viel früheren Zeitpunkt sinnvoll gewesen, den Kunden darauf hinzuweisen, daß er in eine Lock-in-Situation gerät, daß er an eine bestimmte Systemumgebung gefesselt sein wird - und welche Probleme sich daraus ergeben?

Adler: Für den gleichen Kunden haben wir bereits vor vier oder fünf Jahren eine Informatikstrategie entworfen. Wir haben ihn auf dieses Problem hingewiesen und ihn gewarnt: "Paß auf, Du läufst in diese Falle hinein. Löse die Abhängigkeit von deinem Mainframe-Lieferanten, er hat dich hier an der Kandarre." Wir haben einen Migrationsweg aufgezeichnet, nur fehlten damals einige wesentlichen technische Voraussetzungen für den sofortigen Beginn der Migration.

Es gab auf offenen Plattformen keine integrierte Anwendungssoftware. Leistungsfähige Kommunikationsnetze, also LANs plus Backbone-Glasfasernetze, eine Voraussetzung für die Ausmusterung des Mainframes, waren noch zu teuer. Uns fehlten auch relationale Datenbanken, die verteilte Systeme unterstützen. Die gibt es erst heute.

Wir stehen im Moment bei diesem Kunden erneut vor einer schwierigen Frage: Wir planen eine Umstellung auf eine neue Systemwelt, eine Client-Server-Konzeption auf der Basis von relationalen Datenbanksystemen. Wenn ich in mich gehe, müßte ich sagen, eigentlich ist das ein völlig falscher Rat, die Zukunft gehört der Objektorientierung. Eigentlich müßte ich empfehlen: Wartet bis zum Jahr 2000, dann gibt es hierfür ausgereifte Produkte, Erfahrungen und Know-how am Markt. Das heißt aber nichts anderes, als daß er jetzt auf seinem alten Mainframe sitzenbliebe.

CW: Die Grundidee, die hinter Unix steht, ist inzwischen 20 Jahre alt. Die Unabhängigkeit der Anwendung von der Hardware sollte sichergestellt werden. Anwendungen sollten auf verschiedenen Plattformen lauffähig sein. Diesen Bedarf hätte ein Beratungsunternehmen sehen müssen, denn die Problematik hat sich Konzernen wie Daimler Benz und VW in ähnlicher Weise gestellt wie damals dem amerikanischen Verteidigungsministerium. Softwareportabilität ist heute möglich - da muß man nicht warten, bis Objektorientierung kommt. Es ist lediglich sicherzustellen, daß eine Software nicht weggeworfen werden muß, nur weil ein neuer Rechner eingekauft werden soll. Im PC- Markt ist das schon lange eine Selbstverständlichkeit.

Adler: Man könnte dann aber auch sagen: Warum vernachlässigt Diebold das Thema Objektorientierung? Könnte ja sein, daß sich in diesem Zusammenhang wieder völlig neue Hardwarestrukturen durchsetzen. Vielleicht setzen sich auch neuronale Netze durch? Möglicherweise wäre es wirklich sinnvoll, jegliche Investition zu stoppen und abzuwarten!

CW: Beratung erfolgte in der Vergangenheit - wenn man jetzt die "Gutachten" der Wirtschaftsprüfer sieht - nicht immer zum besten des Unternehmens. Wir haben den Eindruck, daß sich John Diebold ähnlich wie die meisten DV-Berater wie ein Regenmacher verhalten hat: Abkassieren und schnell zum nächsten Ort weiterreisen, bevor auffällt, daß der Regen ausbleibt.

Berater müßten heute die Courage aufbringen und ihren Kunden sagen: "Sie haben vor 20 Jahren eine DV installiert, die bei Ihnen auf Betriebssystem- und Datenbankebene bis heute Nachwirkungen zeitigt. Sie haben sich ein Krebsgeschwür zugelegt, beschäftigen eine Menge Leute und zahlen viel Geld - aber in bezug auf das, was eigentlich erreicht werden sollte, nämlich Lean Production, bringt dieses ganze DV überhaupt nichts." Ein Berater muß im Interesse des Kunden auch sagen können: "Stop, Sie kaufen erst einmal gar nichts, sie trennen sich von Ihren Altlasten!" Wo ist diese Beratung?

Adler: Bei Diebold! Das, was Sie sagen, ist uns vor zehn Jahren bewußt geworden. Wir haben festgestellt, daß wir unseren Kunden allein auf der IT-Ebene nicht die optimale Lösung für ihre Logistik etc. bieten können. Wir haben einige Zeit gebraucht, um die entsprechende Kompetenz aufzubauen, aber wir sind entschlossen in das Thema Organisation hineingewachsen.

In den 70er Jahren waren wir ein Pool von Beratern. Ich habe mal eine Flughafengesellschaft beraten, mal ein Industrieunternehmen, mal ein Elektrizitätswerk - wen auch immer. Ob Bank oder Behörde: Technik, Telefonanlagen oder Computer waren überall dieselben. In dem Moment wo ich mich aber um die Organisation des Kunden kümmere oder - noch ausgeprägter - um seine Strategie, muß ich etwas von seinem Geschäft verstehen.

Bis etwa 1983 war der ideale Diebold-Mitarbeiter der gestandene, mit allen Wassern gewaschene DV-Leiter. Seit Mitte der 80er Jahre stellen wir zunehmend Leute ein mit einem Bank- oder einem industriellen Hintergrund. Wichtig sind für uns Erfahrungen im Bankgeschäft, im Handel oder in der industriellen Entwicklung und Produktion.

Weshalb ist denn die Handlungsfähigkeit in der Informationsverarbeitung verlorengegangen? Typisch sind die Chemieunternehmen, die verschiedene Sparten haben: Pharma, Agrochemie, Farben etc. Dort gab es Auftragsabwicklungs- oder Logistiksysteme. Man hat dort konzernweit ein einziges System für alle Sparten gleichzeitig gebastelt, um Synergien zu nutzen. Ein schlechter Kompromiß, keiner war vernünftig bedient. Die Entwicklung hat drei oder sechs Jahre gedauert. So war aber der damalige Ansatz, mit dem zentralen Computer war keine andere Lösung vorstellbar, eine einmalige Softwareressource mußte her.

Heute kann ich es mir leisten, diese Systeme aufzuteilen, auf separate Plattformen zu legen. Jede dieser Sparten läßt sich mit einem eigenen System versorgen. Ich entflechte die Komplexität - das geht aber erst heute. Es sind die Paradigmen der Vergangenheit, die nachwirken - nicht nur von den technischen Möglichkeiten, auch von der Organisation her.

CW: Die Miniaturisierung der DV hat schon lange stattgefunden. Minicomputer und PCs sind nicht erst gestern erfunden worden. Trotzdem konnten sich moderne Modelle nicht gegen Mainframe-Konzepte durchsetzen. Warum nicht? Es fehlte an Beratern, die sich dieser Technologie angenommen hätten, die das Risiko eingegangen wären, gegen die Marktführerinteressen zu beraten!

Adler: Es gab ja durchaus nicht nur die Marktführertechnologie - die Konzepte der Mitbewerber waren sehr ähnlich. Es fehlte an grundsätzlichen Alternativen. Dem Kunden stellt sich tatsächlich die Frage: Was kann ich kaufen?

Heute ist in Firmen wie Daimler Benz oder VW, die ihre Rechenzentren ausgelagert haben, längst Computer-Power in Gestalt von Workstations und PCs in die Werke eingezogen. Dort wird innovative Technologie eingesetzt. Von der Auslagerung sind Anwendungen betroffen, die an Großmaschinen gebunden sind - vor allem wegen der enormen Datenumfänge. Hier ist die Entscheidung gefallen, sich davon zu trennen, diesen Bereich so rationell wie möglich zu gestalten. Der rationellste Weg ist, wenn schon ein Rechenzentrum, dann dieses im größtmöglichen Maßstab zu betreiben.

CW: Auch vor zehn oder 15 Jahren wäre die Auslagerung rationell gewesen, nur damals lagen die Dienstleistungs-Rechenzentren am Boden. Das lag nicht zuletzt an den Consultants. Haben diese in den 70er Jahren noch durch die Bank zur Installation eines eigenen Mainframes geraten, so verdienen sie heute ihr Geld mit Outsourcing-Seminaren - und geben damit indirekt zu, daß sie 20 Jahre lang falsch beraten haben.

Adler: Sie müssen Beratung vor dem Hintergrund einer sich verändernden Anbieterlandschaft sehen. Nichts ist mehr so, wie es einmal war. Wenn man zehn Jahre zurückdenkt, muß man sich fragen: Wer ist eigentlich von den Mitspielern noch da? Wo ist Philips, wo ist CTM geblieben?

Für mich ist dabei interessant: Das Problem der Handlungsunfähigkeit der Anwender existiert in gleicher Weise bei den alten Universalanbietern - angefangen bei IBM, über SNI und Bull etc. Auch dort gibt es eine riesige Altlast von Hardware und Software, Betriebssystemen, Anwendungssoftware etc. Wenn nun eine Innovation aufkommt, versuchen diese Hersteller, sie in ihre bestehende Welt zu integrieren. Einerseits stehen sie in der Schuld des Kunden - Thema Investitionsschutz -, andererseits sehen sie Trends wie Objektorientierung, Workflow-Computing ...

Der Mainframe-Anbieter weiß, er braucht zwei bis drei Jahre, um Workflow-Computing in seine vorhandenen Systemwelten einzubauen. Bis er das geschafft hat, hat ein Newcomer ohne die Belastungen der Historie einen Durchmarsch gemacht und 30 000 Exemplare weltweit installiert. Mit anderen Worten, bis der Mainframe-Anbieter die Integration geschafft hat, wurden von einem anderen längst die De-facto-Standards gesetzt.

Aus diesem Grund konnte IBM keine Workstation so richtig auf den Markt bringen, denn eine Workstation in ein SNA-/370- oder /38-Umfeld einzubauen ist nicht so leicht. Das verlangt riesigen Aufwand. Also kommt eine Firma wie Sun Microsystems und schießt die Workstations nur so in den Markt. Die Innovation wird offensichtlich durch unbelastete Neulinge vorangetrieben.

Auch ein Berater ist so etwas wie ein Querschnittsanbieter. Er kann dem Kunden nichts empfehlen, was nicht zu dem Vorhandenen paßt. Textverarbeitung, Bürokommunikation etc. müssen in die vorhandene DV-Infrastruktur und Organisation integrierbar sein. Damit wird das Ganze zu einem evolutionären Vorgang. Diese Evolution wird aber durch die Rechtsüberholer, die oben genannten Newcomer, ad absurdum geführt. Das ist die heutige Situation.

CW: Sie tun so, als hätten Anbieter, Berater und DV-Benutzer gleichermaßen Schuld an der gegenwärtigen Misere. Dabei haben Beratungsunternehmen doch ganz massiv zu der heute vorhandenen Komplexität der DV beigetragen, die jetzt immer häufiger zur Kapitulationserklärung, zum Outsourcing, führt! Es gibt Ärzte, die Patienten Medikamente verschreiben, um sie nicht als Kunden zu verlieren. Wenn aber die Medikamentenvergiftung droht, muß abgesetzt werden - auch auf die Gefahr hin, daß der Arzt seinen Patienten verliert. Hätten nicht auch Sie schon viel früher radikale Einschnitte empfehlen müssen?

Adler: Wenn Sie nicht mehr insistieren, daß Beratungsunternehmen die Schuld an allem tragen, dann folge ich Ihnen dahingehend zu sagen, wir müssen die alte Medizin absetzen und ganz neu denken. Der Weg heißt nicht nur Outsourcing, er heißt auch, Informationsverarbeitung in die Peripherie hinauszutragen, Downsizing etc.

Es gibt aber immer noch zentrale Aufgaben, wo sich das nicht machen läßt. Ein Buchungssystem von der Lufthansa kann nicht auf PCs laufen. Der schöne Begriff Rightsizing trifft also besser zu. Ich kann mir vorstellen, daß Outsourcing in vielen Fällen eine Übergangstherapie ist. Bei dem Kunden, den ich vorhin erwähnt habe, wo wir wirklich massiv über Downsizing nachdenken, könnte es sein, daß wir für die Übergangszeit den laufenden Betrieb an jemand anderen abgeben.