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07.06.1991 - 

Internationale Anwenderkonferenz "Informations-Management '92"

Diebold: Geschäftsverständnis rangiert vor Technik-Know-how

Die Informatik muß integraler Bestandteil der Gesamtstrategie und der Vision eines Unternehmens sein. Erst wenn der IS-Bereich konsequent in

das Geschäft und die verfolgten Management-Konzepte eingebunden wird, kann er auch dem wachsenden Anforderungsdruck seitens der Anwenderbereiche einerseits sowie der Unternehmensleitung andererseits wirksam begegnen.

Größtmögliche Effizienz und Effektivität beim Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnik lassen sich gleichwohl immer weniger allein über die zentrale DV erreichen. Die Zukunft gehört zunehmend strategischen IS-Partnerschaften, und zwar sowohl externen als auch unternehmensinternen.

Wachsende Verwirrung bei den IS-Verantwortlichen

So jedenfalls lautet das Fazit einer internationalen Konferenz, zu der die Diebold-Gruppe unter dem Motto "Informations-Management '92: Abkehr von zentralen Konzepten?" Ende Mai nach Straßburg geladen hatte. Mehr als 150 Informatik-Manager und deren Chefs nahmen dort die Gelegenheit wahr, mit internationalen Experten mögliche Optionen für die Ausrichtung der künftigen Informatik zu analysieren und zu diskutieren.

Ausgangspunkt für die Konzeption der Veranstaltung war die aus zahlreichen Beratungsprojekten von Diebold gewonnene Erkenntnis, daß der Wirrwar an Schlagworten wie Divisionalisierung, Outsourcing oder Downsizing mit zum Teil emotionalen und polarisierenden Argumentationen zu wachsender Verunsicherung bei den IS-Verantwortlichen geführt hat, wie denn die Weichen für die Zukunft der Informatik richtig zu stellen seien.

Gerhard Adler, Vorsitzender der Geschäftsleitung der Diebold Deutschland GmbH und oberster Repräsentant des Management- und Technologieberatungsunternehmens in Europa, brachte es gleich in seinem Einstiegsreferat auf den Punkt: Nur wenn man ständig die Hand am Puls der Unternehmensentwicklung halte, könne man die erforderliche Informatik-Unterstützung gewährleisten und eine den geänderten Anforderungen angepaßte Neustrukturierung des IS-Bereiches vornehmen.

Besondere Emotionen kamen naturgemäß auf, als dann das Thema "Outsourcing" anstand. Klar war allen Teilnehmern, daß ohne einen massiven, auf die spezifische Unternehmenssituation zugeschnittenen Informatik-Einsatz die enorm gestiegenen Anforderungen im Hinblick auf Reaktionsschnelligkeit, Kundenorientierung und wettbewerbsfähige Kosten kaum zu bewältigen sind. Strittig war dann allerdings schon, wie dieser Informatik-Einsatz strukturiert sein soll. Während in den Top-Etagen - vor dem Hintergrund ständiger Klagen über mangelnde Flexibilität bei der DV-Unterstützung sowie hoher Investitionen bei unzureichender Kosten-Nutzen-Transparenz - zunehmend der Wunsch wächst, sich der Verantwortung für die Informatik möglichst gesamtheitlich zu entledigen oder sie wenigstens in überschaubare Einheiten aufzuteilen, befürchten die IS-Verantwortlichen einen damit verbundenen Macht- und Einflußverlust. Zu Unrecht, wie Henry G. Pfendt, oberster DV- und Telekom-Verantwortlicher der Eastman Kodak Company, Rochester, im Rahmen seines Vortrages über die Kodak-Outsourcing-Strategie anklingen ließ. Kodak hätte die finanziellen und personellen Mittel wie auch das Know-how gehabt, um die aus einer geänderten Unternehmensstrategie resultierenden neuen Anforderungen an den IS-Bereich allein zu bewältigen. Gleichwohl kam man zu der Entscheidung, daß die Verlagerung bestimmter Aufgaben auf Externe zu wirtschaftlicheren und qualitativ besseren Resultaten führen müßte. Pfendt vermied in diesem Zusammenhang allerdings den Begriff "Outsourcing" und sprach vielmehr von "strategischen Partnerschaften", die man eingegangen sei, und von einem "Unbundling" der IS-Funktionen, um die internen IS-Ressourcen auf "High-value adding"-Aktivitäten konzentrieren zu können.

Konzentration auf

die strategischen Elemente

Manfred Lang, Direktor des Diebold Forschungsprogramms in Europa, stieß als Konferenzleiter ins gleiche Horn: "Bei weitem nicht alles, was mit Informatik zu tun hat, ist strategischer Natur. Viele operative Funktionen könnten zur Disposition gestellt werden, und damit ist der Weg frei für die Konzentration auf die tatsächlich strategischen Elemente, die zu einer Differenzierung im Wettbewerb führen." Welche Funktionen dies sind, muß jedes Unternehmen selbst identifizieren. Initiator einer solchen Aktion, so der Rat des Führungspsychologen Frank Peschanel, sollte in jedem Fall der IS-Bereich selbst sein. Der auch hierzulande langsam greifende Trend zur Auslagerung bestimmter Informatik-Funktionen und zur Fokussierung der eigenen IS-Ressourcen auf Aufgaben, die einen besonders hohen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, wird sich verstärken. Durch ein aktives Aufgreifen dieser Option zur Strukturierung der Informatik-Aufgaben, könne sich der IS-Bereich selbst an die Spitze dieser Bewegung setzen.

Daß man sich über kurz oder lang sowieso diesem Problem stellen muß, schien den meisten der Anwesenden klar zu sein. Betretenes Schweigen kennzeichnete denn auch die Situation, als Peschanel die eher rhetorische Frage stellte, wer von den Anwesenden denn ausschließen könne, daß sich sein Vorstand bereits Outsourcing-Angebote habe unterbreiten lassen.

Geänderte Anforderungen verlangen nach neuen Lösungen - ob diese nun "Outsourcing" oder "Downsizing" heißen, ob sie in Client-Server-Konzepten oder in einer Optimierung der bestehenden Zentralstrukturen zu finden sind. Eines wurde in Straßburg deutlich: Die einzig richtige Lösung gibt es nicht, wohl aber die Erkenntnis, daß es inzwischen nicht mehr ausschließlich auf die Beherrschung der Technologie ankommt als vielmehr auf die bestmögliche Verknüpfung von Unternehmens- und Informatik-Strategie.

Die Informatik-Organisation muß der Führungsorganisation entsprechen. Die Anwendungen haben sich an den Anforderungen in den verselbständigten Geschäftseinheiten und den darin ablaufenden Geschäftsprozessen auszurichten.

Die informationstechnische Ausstattung schließlich muß einem individuell zu entwickelnden unternehmensweiten Infrastrukturmodell folgen - einem "Generalbebauungsplan", der gleichwohl die Flexibilität zur Integration neuer Lösungen besitzt.