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14.11.2003 - 

Wenn sich Mitarbeiter und Führungskräfte nicht mehr engagieren

Dienst nach Vorschrift lähmt viele Firmen

MÜNCHEN (am) - Einst galt Dienst nach Vorschrift als Phänomen, das vor allem in deutschen Amtsstuben anzutreffen war. Heute scheint in vielen Unternehmen das Engagement der Mitarbeiter nachzulassen. Das belegen wissenschaftliche Studien, die auch bei Führungskräften eine geringere Loyalität feststellen.

Die Ergebnisse der Gallup-Studie, für die die Marktforscher 2000 Arbeitnehmer interviewten, sind ernüchternd: Die Zahl der motivierten Mitarbeiter schrumpft von Jahr zu Jahr, im internationalen Vergleich befinden sich die Deutschen mit ihrer Arbeitsmoral im unteren Mittelfeld - weit abgeschlagen hinter Ländern wie den USA, Kanada oder Israel.

Laut Gallup haben in diesem Jahr 18 Prozent der Befragten keine emotionale Bindung zu ihrem Job, weitere 70 Prozent verrichten lediglich Dienst nach Vorschrift. Neun von zehn Arbeitnehmern geben damit zu, dass sie "keine echte Verpflichtung" ihrer Arbeit gegenüber verspüren.

Kommunikation kommt zu kurz

Eine geringe Bindung an den Arbeitgeber lässt sich nicht nur an Fehltagen und dem dadurch entstehenden Arbeitsausfall festmachen, sondern hat auch subtilere Folgen, die das Unternehmen genauso empfindlich treffen können. Wer keine emotionale Bindung hat, ist in der Regel (82 Prozent) nicht gewillt, die Produkte oder Leistungen der Firma, geschweige denn das Unternehmen als Arbeitgeber weiterzuempfehlen. Fast die Hälfte der unzufriedenen Mitarbeiter will im Laufe des nächsten Jahres kündigen, sofern sich eine Alternative bietet.

Sich von unzufriedenen Mitarbeitern zu trennen ist laut Jörg Petri, Beratungsleiter des Instituts für Betriebsführung IFB mit Hauptsitz in Basel, der letzte, aber manchmal unumgängliche Ausweg. Jeder Mitarbeiter müsse akzeptieren, dass "Dienst nach Vorschrift heute nicht mehr angebracht ist, da eine solche Einstellung die Produktivität des Unternehmens lähmt".

Bevor aber das Kind in den Brunnen gefallen ist, sollten die Mitarbeiter motiviert werden - eine Aufgabe für Führungskräfte. Aus der Beratungpraxis weiß Petri, dass die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Alltag oft zu kurz kommt. Auch in der Gallup-Studie vermissen die unzufriedenen Mitarbeiter "Anerkennung und Lob für gute Arbeit" und meinen, ihr Vorgesetzter sei weder an ihrer persönlichen Entwicklung noch an ihrer Meinung interessiert.

Mitarbeiterbefragung ist nur der erste Schritt

In dem Fall genügt es laut Petri nicht, die Stimmung im Unternehmen mittels einer Mitarbeiterbefragung zu ermitteln: "Das ist zwar ein erster wichtiger Schritt, dem aber Taten folgen müssen." Wer seine Führungsaufgabe ernst nimmt, müsse mit jedem Mitarbeiter im Einzelgespräch dessen persönliche Ziele und Motivationskriterien abklären sowie Wege finden, diese umzusetzen. In Krisenzeiten sei das persönliche Gespräch um so wichtiger - für Führungskräfte eine Chance, "jeden zu überzeugen, dass alle mitanpacken müssen".

Haben sich beide Seiten in regelmäßigen Feedback-Gesprächen auf bestimmte Maßnahmen geeinigt, müssen die auch in absehbarer Zeit umgesetzt sein, sagt Petri: "Wenn Führungskräfte schon dreimal versprochen haben, dass sich zum Beispiel Arbeitsbedingungen verbessern, sich aber nichts getan hat, ist die Basis für jegliches Engagement entzogen." Aktiv werden sollten nach den Erfahrungen des Beraters aber auch die Mitarbeiter. Sie sollten ihre Unzufriedenheit dem Chef kundtun und nach Möglichkeit Verbesserungsvorschläge machen. Damit sind die Führungskräfte in einem gewissen Zugzwang.

Die neue Unverbindlichkeit

Das Verhalten der Manager ist zentral für Arbeitskultur und Motivation der Mitarbeiter in einem Unternehmen. In ihrem neuen Buch "Jenseits der Ich AG" zeigen Rainer Marr, Lehrstuhlinhaber für allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Personal und Organisation an der Münchner Bundeswehr-Universität, und sein wissenschaftlicher Mitarbeiter Alexander Fliaster auf, wie sich die Beziehung zwischen Unternehmen und Führungskräften beziehungsweise Mitarbeitern radikal verändert hat.

Dieses Verhältnis ist, so die Ausgangsthese, nicht nur durch die rechtlich bindenden Regelungen im Arbeitsvertrag, sondern auch durch einen "psychologischen Vertrag" mit Elementen wie Vertrauen, Selbstwertgefühl, Emotionen, Sinnsuche und Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen geprägt. Wurde früher die Loyalität der Mitarbeiter mit einer langfristigen Beschäftigungsgarantie seitens der Unternehmen honoriert, ist das Verständnis der Firma als Schicksalsgemeinschaft seit Anfang der 90er Jahre und den immer neuen Entlassungswellen zerstört. "Im Arbeitsleben hat sich eine neue Unverbindlichkeit breit gemacht. Ohne Emotionen und Ideale haben viele nur noch den eigenen Vorteil im Blick", beschreibt Fliaster. "Während des Börsenhypes sind Führungskräfte damit gut gefahren." Viele haben dank großzügiger Aktienoptionsmodelle im Boom groß abkassiert, ohne später zur Verantwortung gezogen zu werden, als der Aktienkurs und oft auch das Unternehmen den Bach hinuntergingen.

Langfristig schadet solch opportunistisches Verhalten dem Unternehmen und erhöht seine Anfälligkeit für Krisen. Darum regen die Münchner Wissenschaftler an, durch einen neuen psychologischen Vertrag Führungskräfte emotional wieder enger an das Unternehmen zu binden und so die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Dazu gehört etwa, die Manager für gute Leistung zu belohnen, sie aber auch in die Haftungsverantwortung zu nehmen, wenn etwas nicht klappt. Voraussetzung dafür ist, Inhalt und Ausmaß der erwarteten Leistung vorher genau festzulegen. Bei dieser Definition ist auch zu berücksichtigen, wie sich das Verhalten der Manager auf die Leistung der Mitarbeiter auswirkt.

Ein Hebel sind auch die Entgeltsysteme: "Es darf keine Anreize für die oberen Führungskräfte geben, die als Nebeneffekt die Mitarbeiter demotivieren", sagt Fliaster. Wenn in Krisenzeiten beispielsweise Gehälter gekürzt werden müssen, sollten davon alle Einkommen, auch die des Managements, betroffen sein. "Wir brauchen ein Vergütungssystem, das die gemeinsame Verantwortung für die Zukunft des Unternehmens widerspiegelt", sagt Fliaster.

Seiner Ansicht nach setzt ein ausgewogenes Vergütungssystem für Führungskräfte ein positives Zeichen für die gesamte Belegschaft. Ebenso wichtig sind die größeren Entscheidungsfreiheiten für die so genannten Wissensarbeiter, von deren Leistung und Zustimmung gerade Hightech-Unternehmen abhängen: "Innovation und Wertschöpfung werden zunehmend von kleineren, transparenteren Organisationseinheiten geschaffen, deren jüngere Mitglieder heute selbstbewusster aufzutreten scheinen als früher." Zwar fordern bereits heute viele Arbeitgeber den Mit-Unternehmer statt den Mitarbeiter, vergessen dabei aber, dass Mit-Unternehmer auch Mitsprache wollen.

Den Druck abbauen

Mitarbeitermotivation ist für Siegfried Lautenbacher ein zwiespältiger Begriff. "Natürlich ist sie wichtig. Aber wenn ich so weit bin, dass ich über sie nachdenken muss, habe ich bereits einen Fehler gemacht." Für den Geschäftsführer des mittelständischen IT-Dienstleisters Beck et al. aus München ist die richtige Auswahl beziehungsweise Mischung der Mitarbeiter der entscheidende Schritt, damit später die Stimmung im Unternehmen passt. Neben Kollegen- und Arbeitsumfeld müssten die Aufgaben passen. Sie sollten anspruchsvoll und abwechslungsreich sein und den Mitarbeitern Gestaltungsspielraum lassen.

"Der Druck in unserer Branche ist in den vergangenen drei Jahren stark gestiegen, der muss gemeinsam abgebaut werden", sagt Lautenbacher. Wenn man wie Beck et al. das Prinzip der offenen Türen pflegt, dürfen Führungskräfte in schwierigen Situationen eben nicht die Tür zumachen und damit den Mitarbeitern signalisieren, dass sie selbst mit ihren Problemen fertig werden müssen. Zudem haben Mitarbeiter auch bei regelmässigen Happy Hours die Chance, in lockerer Form mit den Managern zu sprechen. "Angstfrei zu arbeiten" ist für Lautenbacher ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur. Damit diese lebendig bleibt, sei er auf die aktive Unterstützung von mindestens 30 Prozent der Mitarbeiter angewiesen: "Das ist die kritische Masse. Diese Mitarbeiter agieren wie Rauchmelder und kommen zu mir, wenn sie den Eindruck haben, dass wir unsere Linie verändern."