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02.05.2005

Dienstleister gehören an die kurze Leine

Wer erfolgreich auslagern will, muss den Dienstleister unter Kontrolle haben.

Der deutsche Outsourcing-Markt hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. "Die Firmen sind heute bereit, deutlich mehr als nur ihre IT-Infrastruktur auszulagern", schildert Andreas Burau, Director Consultant der Meta Group. "Immer häufiger sind Applikationen und Geschäftsprozesse betroffen. Dabei wählen die Auftraggeber die für die einzelnen Bereiche jeweils besten Anbieter, so dass sie deutlich mehr Partner steuern müssen." Eine Untersuchung der Meta Group unter rund 200 Unternehmen untermauert die neuen Anforderungen an das Service-Provider-Management: Generell streben die Unternehmen zwar an, die Zahl ihrer Lieferanten zu reduzieren, doch das gilt nicht für Outsourcing-Partnerschaften. 21 Prozent werden künftig mehr Betriebsdienstleister beschäftigen, nur sieben Prozent wollen reduzieren. "Die meisten Unternehmen lagern nicht ihre komplette IT aus, sondern bevorzugen selektives Outsourcing", bestätigte Harald Freitag, Geschäftsführer der Unilog Management GmbH, Frankfurt am Main. "Der Umfang der einzelnen Deals nimmt tendenziell ab."

Erstaunlicherweise geht dieser Trend nicht zwangsläufig mit einem teureren Provider-Management einher. Schon seit Jahren registriert die Meta Group konstante Ausgaben zwischen drei und sieben Prozent für die Partnersteuerung, bezogen auf das Gesamtvolumen des Outsourcing-Vertrags. Anwender haben durch langjährige Auslagerungserfahrung gelernt, die Arbeit der im Haus verbliebenen IT-Organisation effizienter zu gestalten.

Exemplarisch lässt sich dies an der Deutschen Post AG nachzeichnen. Der Bonner Logistikkonzern lagerte im Jahr 2000 den PC-Betrieb an T-Systems aus und stellte für die Betreuung des Dienstleisters rund 200 interne Mitarbeiter ab. Knapp fünf Jahre später, im Herbst 2004, wurde der Vertrag verlängert, doch heute kontrollieren nur rund 100 Mitarbeiter die T-Systems. Die Aufgaben der internen Kräfte haben sich jedoch erheblich gewandelt.

Früher beschäftigte die Post an der Schnittstelle zum Outsourcer vornehmlich IT-Experten, heute sind die eigenen Mitarbeiter vor allem Anwalt der Anwender und müssen die Forderungen der Fachabteilungen beim Service-Provider durchsetzen: "Wir brauchen Leute, die auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern unseres Outsourcing-Partners diskutieren", erläutert Dieter Pütz, Abteilungsleiter IT Strategie und Planung bei der Deutschen Post AG. Dazu ist auf der der einen Seite ein tiefes Verständnis der Geschäftsabläufe, auf der anderen Seite fundiertes IT-Wissen erforderlich.

Vier Management-Disziplinen

Zusammen mit Unilog Management hat die Post die Aufgaben des Partner-Managements in die vier Disziplinen Serviceplanung, -entwicklung, -nachfrage und -lieferung zerlegt. Die Serviceplanung umfasst unter anderem die ständige Anpassung der IT-Strategie an die Geschäftsziele. In der Abteilung Serviceentwicklung formulieren die Post-Experten den Technikfahrplan. Sie schreiben dem Service-Provider vor, welche Anwendungen beim Kunden eingesetzt werden sollen. Die Kontrolle des eigentlichen Betriebs inklusive Service-Levels-, Auftrags- und Change-Management übernehmen die Mitarbeiter des Bereichs Servicelieferung.

Eine Schlüsselrolle fällt der Abteilung Servicenachfrage zu: "Im Nachfrage-Management liegt das größte Potenzial zur Kostensenkung, indem wir die Forderungen der Fachbereiche relativieren", schildert Pütz. Im Klartext heißt dies, die Mitarbeiter müssen die teilweise übermäßigen Wünsche der IT-Anwender zwar vertreten, sie vorher aber auf ein vernünftiges Niveau zurechtstutzen.

Die Post weicht mit dieser Organisation von den Empfehlungen der Meta Group ab, die folgende drei Management-Disziplinen definiert: Auf der operativen Ebene kontrollieren die eigenen Mitarbeiter die Leistung des Providers und die Zufriedenheit der Kunden mit den Services. Mitarbeiter der taktischen Ebene überprüfen, ob die vereinbarten Service-Levels und Preise noch zeitgemäß sind. Auf strategischer Ebene finden etwa das Eskalations-Management, die Definition der Geschäftsanforderung und deren IT-Umsetzung sowie das Vertrags-Management statt. "Wichtig ist, dass jeder Supply-Funktion auf Auftragnehmerseite eine Demand-Funktion beim Anwenderunternehmen gegenübersteht", stellt Pütz klar.

Die Post versucht mit ihrem Modell einen Spagat. Sie macht dem Service-Provider klare technische Vorgaben, möchte ihm in der Umsetzung jedoch Freiräume schaffen, um Skaleneffekte zu erzielen. "Pragmatische Kompromisse etwa bei der Standort- oder Herstellerwahl sparen Ihnen Geld. Geben Sie aber trotzdem das Technologie-Management nie ganz aus der Hand", warnt Pütz.

Starkes Partner-Management

Nach Einschätzung der Meta Group hat sich unter großen Unternehmen mittlerweile die Erkenntnis durchgesetzt, dass erfolgreiches Outsourcing ein starkes Provider-Management erfordert. Kleine und mittelgroße Unternehmen tun sich dagegen schwer, entsprechende Verwaltungsfunktionen im Haus zu etablieren. Sie scheuen die damit verbundenen Kosten, verkennen jedoch, dass eine fehlende Provider-Kontrolle die Auslagerungsprojekte auf lange Sicht teurer macht. "Die Firmen übernehmen der Einfachheit halber das Steuerungsmodell der Anbieter", schildert Meta-Group-Experte Burau. "Das funktioniert auch, allerdings nicht immer im Sinne der Anwender. Deshalb sind viele Unternehmen mit ihren Auslagerungsprojekten unzufrieden."