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05.09.2003 - 

Nicht nur bessere Preise, sondern vor allem mehr Service

DocMorris: IT ist der Schlüssel zum Geschäft

LANDGRAAF (qua) - Wer seine Medikamente bei Doc Morris bestellt, zahlt weniger und bekommt mehr: Wegen des hohen Stammkundenanteils und dank ihres IT-Know-hows kann die Versandapotheke aus dem niederländischen Landgraaf zusätzlichen Service offerieren - und liefert damit ein gutes Beispiel für eine Geschäftsidee, die aus der IT erwachsen ist.

"Wir sind keine Internet-Apotheke", betont das Management von 0800DocMorris.com. Eigenen Angaben zufolge erhält der vor drei Jahren gegründete Arzneimittelvertrieb nur noch jede fünfte Bestellungen online. Der größte Teil stammt mittlerweile von Stammkunden, die ihre Orders mit der gelben Post einsenden. Dieser Weg empfiehlt sich schon deshalb, weil DocMorris rezeptpflichtige Medikamente selbstverständlich nur gegen Vorlage der ärztlichen Verordnung herausrückt.

DocMorris möchte in erster Linie eine ganz normale Apotheke sein - mit einigen signifikanten Unterschieden: Da wäre zunächst der um fünf bis zehn Prozent günstigeren Preis, den der Pharmaversand vor allem durch Skaleneffekte, aber auch durch Einkauf im Ausland erzielt. Weil der deutsche Gesetzgeber keine Preisnachlässe auf Medikamente gestattet, hat sich der Discount-Versender in einem Industriegebiet nahe der niederländischen Stadt Kerkrade angesiedelt; die deutsche Grenze ist aber keine zehn Autominuten entfernt. Weil streng genommen auch der Arzneimittelversand nach Deutschland untersagt ist, greift das Unternehmen zu einem juristischen Taschenspieler-Trick: Es stellt die Lieferungen lediglich zur Abholung bereit, vermittelt aber auf Wunsch den Transport und übernimmt sogar die Kosten dafür.

Ins Leben gerufen wurde DocMorris von dem heute 36 Jahre alten Informatiker Ralf Däinghaus, der nach wie vor als Chief Executive Officer fungiert. Gemeinsam mit dem niederländischen Apotheker Jack Waterval gründete er das Unternehmen im Jahr 2000 auf dem Höhepunkt des E-Commerce-Booms. Anfangs spezialisierte sich das Startup auf Präparate, deren Vertrieb eine gewisse Diskretion verlangte, beispielsweise empfängnisverhütende oder potenzstärkende Medikamente. Der Kundenkreis beschränkte sich weitgehend auf die traditionell Internet-affinen Zielgruppen.

Das hat sich radikal geändert: Irgendwann entdeckten die gesetzlichen Krankenkassen, dass DocMorris einen Beitrag zur Kostensenkung im Gesundheitswesen leisten kann. Deshalb erlassen sie den Versicherten, die ihre Arzneimittel dort bestellen, die obligatorische Zuzahlung. Wie Däinghaus versichert, kooperieren etwa 480 Krankenkassen auf diese Weise mit seinem Unternehmen. So kommt es, dass die Hälfte der DocMorris-Kunden mittlerweile über 50 Jahre alt ist. Zur Klientel zählen nun viele chronisch Kranke, aber vergleichsweise wenig Power-User. Aus den zunächst 350 Präparaten wurde inzwischen ein Vollsortiment mit 60000 Artikeln. Unter dem Druck von 160 Mitarbeitern platzt der schmucklose Flachbau in Landgraaf mittlerweile aus allen Nähten, so dass zunächst die Marketing-Abteilung in einen Anbau umziehen muss.

Extrem aufwändige Ausstattung

Der Umsatz entwickelte sich ebenfalls rasant: Nach fünf Millionen Euro in 2001 stieg er 2002 auf 22 Millionen. Für das laufende Jahr erwartet Däinghaus Einnahmen in Höhe von 45 Millionen Euro. Bei einem deutschen Gesamtmarktvolumen von 33 Milliarden Euro sind das sicher Peanuts, aber sie reichen aus, um den Deutschen Apothekerverband auf die Barrikaden zu treiben. Zähneknirschend muss sich der DocMorris-CEO damit abfinden, dass er immer wieder in gerichtliche Auseinandersetzungen hineingezogen wird.

Unter dem Strich der DocMorris-Bilanz leuchten derzeit noch rote Zahlen. Einer der Gründe dafür dürfte in der extrem aufwändigen IT-Ausstattung liegen. Im Gegensatz zu den mehr als 20000 Einzelapotheken in Deutschland hat das DocMorris-Management sein Geschäft ganz bewusst auf der Informationstechnik aufgebaut.

Das spiegelt sich schon in den Abläufen wieder. Vergleichsweise wenig Arbeit machen Bestellungen von frei verkäuflichen Präparaten, die über das Web eintreffen - zumal DocMorris den Betrieb der Internet-Plattform an den Dienstleister NTT/Verio ausgelagert hat. Die auf dem Postweg eingegangenen Orders und die zugehörigen Rezepte hingegen werden zunächst mit Hilfe einer OCR-Software digitalisiert. Dazu nutzt DocMorris eine Belegerfassungs-Lösung auf Basis der Software "Formstar" von TCG Informatik AG. Verwirklicht hat das System die B & L OCR Systeme GmbH mit Sitz in Eschborn. Die Daten und das elektronische Abbild des Rezepts werden anschließend durch das gesamte Order-Management mitgeführt - parallel zu den konventionell in eine Klarsichthüllge gepackten Originaldokumenten.

Fehlende Normierung erschwert das Einlesen

Was auf den ersten Blick umständlich anmutet, ist unabdingbar für die Qualitätssicherung: Auf den unterschiedlichen Ebenen des Workflow wird die Bestellung immer wieder auf ihre Korrektheit überprüft. Im ersten Schritt vergleicht ein Sachbearbeiter die eingescannten und im Order-Management abgelegten Bestelldaten sorgfältig mit dem physischen Dokument. Dummerweise ist das für die Medikamente und die Dosierung vorgesehene Feld der ärztlichen Verordnungen nicht normiert, klagt Däinghaus; zudem werde die siebenstellige Pharma-Zentral-Nummer (PZN) keineswegs immer angegeben. Dieser Mangel falle um so mehr ins Gewicht, als die Verordnung auf dem Weg vom Arzt über die Apotheke bis zur Kasse dreimal zwischen analoger und digitaler Form wechsle.

Zumindest die Übertragung vom Originalrezept in das eigene Order-Management-System ist mittlerweile automatisiert. Hierfür hat DocMorris vom Dienstleistungspartner B & L eine Softwarekomponente entwickeln lassen, die das weitgehend fehlerfreie Einlesen ermöglicht. Trotzdem kommt es häufig vor, dass beispielsweise die empfohlene Packungsgröße falsch bestimmt wird. Deshalb ist die menschliche Kontrolle derzeit noch unverzichtbar.

Im Rahmen dieses Vergleichs zapft der DocMorris-Mitarbeiter zudem das mit Formstar verknüpfte Warenwirtschaftssystem an, um aus der Medikamenten-Datenbank die verordneten Präparate herauszusuchen, ihre Verfügbarkeit zu prüfen und den exakten Lagerplatz zu ermitteln. Die von Navision stammende Software bildet quasi das Herz der IT-Umgebung. Alle Daten werden hier zentral gespeichert und an die Subsysteme repliziert. Die sieben Mitarbeiter zählende IT-Abteilung ist zum größten Teil mit Betrieb, Pflege und Support dieses Systems beschäftigt.

Zu den wichtigsten Aufgaben des IT-Teams gehört es derzeit, die proprietäre Datenbank des Warenwirtschaftssytems durch den SQL Server von Microsoft zu ersetzen und die vorhandenen Daten zu migrieren. Dass sie das mit überschaubarem Aufwand leisten kann, trägt zur Wertschätzung bei, die Däinghaus der Navision-Software entgegenbringt: Er sei "super zufrieden" mit dem System, bestätigt er - vor allem aufgrund der Skalierbarkeit.

Ist die Bestellung korrekt erfasst und das jeweilige Medikament identifiziert, werden Klarsichthülle und elektronischer Bestellvorgang an ein siebenköpfiges Team von pharmazeutischen Experten weitergeleitet. Sie prüfen die Verordnung auf fachliche Plausibilität und eventuelle Kontraindikationen im Zusammenhang mit gleichzeitig bestellten Präparaten. Dazu ziehen sie auch die Bestellungen zu Rate, die der jeweilige Käufer während der vergangenen zwei Monate eingesandt hat. Diese sind in einer 180000 Adressen umfassenden und ebenfalls in das Navision-System integrierten Kundendatenbank gespeichert.

Flächendeckende Suche nach Problemfällen

Aufgrund des hohen Stammkundenanteils und der elektronischen Erfassung jeder Bestellung kann DocMorris also, anders als der Apotheker um die Ecke, gezielt und flächendeckend nach etwaigen Problemfällen fahnden. Dazu gehören unsinnige Wirkstoffkombinationen und gefährliche Wechselwirkungen, die dank einer zugekauften Standarddatenbank ohne großen Aufwand - und unabhängig von der Tagesform der Apotheker - ermittelbar sind.

Auch die drohende Überdosierung eines extrem häufig bestellten Medikaments oder die Doppelverordnung eines bestimmten Wirkstoffs durch unterschiedliche Ärzte fallen hier ins Auge. Letztere kommt laut Däinghaus häufiger vor, als man denkt. Zehn bis 15 Prozent der Patienten liefen zumindest einmal in ihrem Leben Gefahr, zuviel des Guten zu tun, was - nebenbei bemerkt - für die Krankenkassen einen überflüssigen Finanzaufwand in Milliardenhöhe nach sich ziehe.

Mit Hilfe der verfügbaren Informationen ist DocMorris auch in der Lage, jedem Kunden viermal im Jahr eine Übersicht über alle von ihm bestellten Präparate zu erstellen - sortiert nach Krankheitsbildern. "Mit unserem Medikamenten-Report distanzieren wir uns von den Vor-Ort-Apotheken," wirft sich Däinghaus in die Brust. Der Apotheker um die Ecke habe zumeist noch nicht einmal ein Warenwirtschaftssystem - geschweige denn eine Kundendatenbank.

Selbstverständlich können auch die DocMorris-Experten nur die ihnen vorliegenden Bestellungen auswerten. "Je mehr der Kunde bei uns kauft, desto besser funktioniert es," räumt Däinghaus ein. Außerdem wird sich der Pharmaversender hüten, die Patienten zu bevormunden oder deren Arzt zu kritisieren. In unkritischen Fällen bedient er den Besteller, eventuell nach telefonischer Rückfrage, liefert aber zwei warnende Briefe mit - einen an den Kunden selbst und einen an den verordnenden Arzt adressiert. Besteht Gefahr für das Leben des Patienten, behält sich DocMorris vor, eine Bestellung nicht auszuführen.

Däinghaus ist sich bewusst, dass er mit dieser Art von Service unter Umständen in einen Konflikt zwischen Verantwortungsbewusstsein und Datenschutzbestimmungen gerät. Aber bevor er sich der unterlassenen Hilfeleistung schuldig mache, "pfeife" er lieber auf den Datenschutz. Für Fragen und Beschwerden der Klientel, aber auch für Erstkontakte von Neukunden zeichnen rund 20 Betreuer verantwortlich. Sie nutzen ein Customer-Relationship-System, das die DocMorris-Informatiker auf der Basis von Lotus Notes selbst gestrickt haben. Wie Däinghaus erläutert, hat es sich peu á peu aus dem E-Mail-System heraus entwickelt.

Der Server gibt den Takt an

Im Normalfall haben die hauseigenen Pharmazeuten an den Bestellungen nichts zu beanstanden. Dann wandert die Plastikmappe ins Lager, wo die Lieferungen zusammengestellt werden - anhand eines aus dem Warenwirtschaftssystem generierten "Pickzettels", der den jeweiligen Lagerort des Präparats ausweist. Die Mitarbeiter sind gehalten, sich nicht auf die Lagerplatz-Angaben zu verlassen, sondern jedesmal zu prüfen, ob es sich bei dem Produkt tatsächlich um das richtiges Präparat handelt. Vor der Bereitstellung müssen die Pakete dann eine letzte Qualitätskontrolle passieren: Jede Lieferung wird, nachdem sie das Lager verlassen hat, noch einmal mit dem Bestellzettel verglichen.

So sinnvoll und notwendig diese vielfachen Kontrollen auch sind - sie dürfen den Workflow nicht verschleppen. Schließlich muss DocMorris 2000 bis 3500 Bestellungen pro Tag abarbeiten. Nicht nur die Mitarbeiter im Lager haben deshalb knallharte Produktivitätsvorgaben zu erfüllen. "Der Ablauf ist wie am Fließband gestaltet, und der Server gibt den Takt," untermauert Däinghaus den Eindruck permanenter Betriebsamkeit. Auch in dieser Hinsicht sei "das IT-System absolut geschäftsentscheidend".