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31.08.1984 - 

Hilfe für DV-Fachbereiche bei der Mitarbeiterführung:

Durch Lob und Selbständigkeit motivieren

AUSSBURG - Erfolg oder Mißerfolg von Fachbereichen innerhalb der Unternehmen hängt derzeit vor allem davon ab, ob es gelingt, die "Human Resources", also die Menschen im Betrieb mit ihrem speziellen Know-how richtig auszuwählen, einzusetzen und zu führen. Professionelles Management besteht nicht nur darin, Sachmittel, Finanzen oder Projekte sorgfältig und erfolgreich zu planen, zu organisieren und zu kontrollieren. Es muß sich vor allem auch auf die beteiligten Personen erstrecken. Personalmanagement eine Herausforderung der 80er Jahre, beschreibt Klaus Lorenz, Leiter Personal-Management Marketing, NCR GmbH, Augsburg, nicht nur als eine Aufgabe für Fachleute In den Personalabteilungen, sondern als wesentliche Verpflichtung jeder Führungskraft.

Der Systemansatz eines praktizierten Personalmanagement-Konzepts versucht den Komplex "Mitarbeiter und Unternehmen" in Teilprojekte zu zerlegen und diese dann schrittweise sowie systematisch zu realisieren. Dabei wird davon ausgegangen, daß es für das Überleben von Unternehmen ganz entscheidend auf die Fähigkeit ankommt, im Zielsystem des organisatorischen und menschlichen Bereichs Anpassungen und Wandlungen schnell vollziehen zu können.

Ausgangs- und Orientierungspunkt für ein erfolgreiches Personalmanagement ist zunächst die Definition und Kenntnis der Unternehmensziele wie Wachstum, Marktanteile, Produkte, Service etc. Diese werden nach der Art des "Management by Objectives" in Form von jährlichen Zielvereinbarungen über ihre Verwirklichung bis auf den letzten Arbeitsplatz heruntergebrochen, Schritt für Schritt konkretisiert und operationalisiert.

Organisationsstrukturen, Entscheidungs- und Arbeitsabläufe sind Hilfsmittel, um die Erreichung der Unternehmens- oder Bereichsziele zu gewährleisten. Änderungen strategischer Ziele sollen dabei ihren Niederschlag möglichst schnell in geänderten Organisationsstrukturen finden. Stellen- oder Funktionsbeschreibungen ergeben ihrerseits wieder Hilfsmittel, um die Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten für jeden Mitarbeiter zu definieren und zu dokumentieren. Stellenbeschreibungen können weiterhin als Basis für Arbeitsplatzbewertungen gelten, die ihrerseits Grundlage einer transparenten Gehaltspolitik werden kann.

Die organisatorischen Regeln bilden jedoch nur das Gerüst, das Führungskräfte und Mitarbeiter mit Leben füllen: "Den richtigen Mann (die richtige Frau) an den richtigen Platz".

Das heißt, das Anforderungsprofil der Stelle soll also möglichst dem Eignungsprofil des Mitarbeiters entsprechen. Ein Grundsatz vieler Unternehmen lautet, höherwertige Positionen über Förderung und Beförderung mit eigenen Mitarbeitern zu besetzen. Von außen werden dagegen in erster Linie Einstiegspositionen der verschiedenen Karriere-Wege oder Berufsgruppen besetzt.

Eine systematische und gezielte Bewerberauswahl folgt dabei bewährten Grundsätzen. Die Anforderungskriterien für die zu besetzende Position müssen eindeutig definiert Fertigkeiten, Fähigkeiten und Eigenschaften für Erfolg oder Mißerfolg an einem bestimmten Arbeitsplatz abwiegen.

Das Einstellungsverfahren ist auch bei Vorauswahl und erstem Gespräch systematisch zu strukturieren. Im Interview geht es darum, früheres Verhalten mit künftigem Verhalten im eigenen Bereich ins Verhältnis zu setzen. Innerhalb eines klar gegliederten Gesprächsablaufs sind wirkungsvolle Interview-Techniken anzusetzen. Ein maßgeschneideter Bewerber-Fragebogen und besonderes Gesprächstechniken haben sich als Ergänzung zur personellen Auswahl bewährt. Die Bewerberinformationen sollten durch mehrere Interviewer systematisch gesammelt und beurteilt werden. Den Abschluß bildet eine gemeinsame Konsensus-Diskussion aller Beteiligten.

Kontinuierlich beobachten

Bei der systematischen Einarbeitung für die erfolgreiche Integration kann eine Checkliste für den Vorgesetzen die Einführung der neuen Mitarbeiter erheblich erleichtern. Selbstverständlich sollte sein, daß der Einarbeitungsplan erstellt, ein "Pate" benannt und der Arbeitsplatz vorbereitet ist sowie die Mitarbeiter und Vorgesetzten über den "Neuen" informiert sind.

Laufende Beobachtung und Beurteilung der Leistungen der Mitarbeiter und ihres Verhaltens sind Voraussetzungen für eine kontinuierliche Förderstrategie. Mit Leistungsbeurteilungen und/oder Beurteilungs- und Fördergespräche sollen dazu Stärken und Schwächen sowie weitere Entwicklungsmöglichkeiten und -maßnahmen wie Kurse, Projekte etc. aufgezeigt werden. Für die Arbeitsleistung gilt neben dem fachlichen Können vor allem die Motivation oder die Summe der Antriebskräfte, etwas tun zu wollen, als entscheidender Faktor. Verschiedene Motivationstheorien lehren, daß eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter für betriebliche Ziele begeistern will, deren Bedürfnisse im Einzelfall kennen muß und den Mitarbeitern Möglichkeiten aufzeigen sollte, individuelle Bedürfnisse bei der Arbeit zu befriedigen. Anerkennung und Lob, Herausforderung durch die Aufgabenstellungen, erweiterte Vollmachten, sowie Erfolgserlebnisse zählen zu den konkreten Motivationsaktivitäten.

Zum erfolgreichen Personalmanagement gehört nicht zuletzt eine reaktivierende Gehaltsfindung. Diese sollte sich leistungsorientiert einmal an dem individuellen Leistungsbeitrag (Leistungsbeurteilung) des einzelnen Mitarbeiter orientieren und zum anderen an der Wertigkeit seiner Tätigkeit (Arbeitsplatzwert).