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13.03.1987 - 

Schwachstellenanalyse der erste Schritt in Richtung OA-Systeme:

Durchlaufzeit als Maßstab der Büroeffizienz

Zu lange Dienstwege, schwerfällige Arbeitsabwicklung, mangelnde Durchsichtigkeit der Arbeitsabläufe, bürokratische Regelungen, hohe Anpassungszeiten und schlechte Koordination müssen als die eigentlichen Schwachstellen der Büroarbeit angesehen werden, die entscheidend zu den hohen Kosten des Bürobereiches führen. Diese Schwachstellen können aber nur unzureichend oder überhaupt nicht in Mengengrößen ausgedrückt werden.

Die Leistungen der Büroarbeit (Büroprodukte) werden im Regelfall nicht direkt an den Markt abgegeben, sondern zur Erfüllung der unterschiedlichen betrieblichen Funktionen benötigt (zum Beispiel für den Vertrieb, das Rechnungswesen, die Produktionssteigerung, den Einkauf, die Organisation, das Personalwesen, die Forschung). Zur Erfüllung dieser Funktionen bedarf es aber nicht der Produktion möglichst vieler Büroprodukte, es muß "nur" gewährleistet werden, daß

- zum richtigen Zeitpunkt

- die richtige Information

- am richtigen Ort

zur Verfügung steht. Diese wichtige Funktion der Büroarbeit soll mit möglichst geringen Kosten erfüllt werden.

Produktionsprozeß wird in vier Phasen eingeteilt

In Abbildung 1 ist in einem einfachen Schaubild der Produktionsprozeß im Büro dargestellt. Ergebnis des Produktionsprozesses ist das Büroprodukt. Die Kosten für das Büroprodukt resultieren aus den verschiedenen Aktivitäten während des Produktionsprozesses. Zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung der Kosten des Produktionsprozesses kann dieser in vier Zeitphasen aufgeteilt werden:

- wertsteigernde Bearbeitungszeit,

- nicht wertsteigernde Bearbeitungszeit,

- Transportzeiten,

- Liegezeiten.

Die wertsteigernde und die nicht wertsteigernde Bearbeitungszeit kann weiter differenziert werden. Wertsteigernd bedeutet, daß ein Büroprodukt der Vollendung nähergebracht wird, das heißt, es wird auf einen Vorgang derart eingewirkt, daß er in der inhaltlichen Substanz eine Verbesserung erfährt. Nicht jede Einwirkung auf ein Büroprodukt

führt jedoch zu einer substanziellen Verbesserung des Produkts. Solche Zeitaufwendungen müssen als nicht wertsteigernde Bearbeitungszeiten eingestuft werden.

In Abbildung 2 sind die einzelnen Zeitgrößen eines Büroarbeitsprozesses aufgeführt. Eine Reihe von Zeitgrößen werden hierbei nur bedingt oder als nicht wertsteigernd eingestuft. Hierzu zählen auch die Transformationszeiten, das heißt das Umsetzen einer Information von einem Informationsträger auf einen anderen (Erfassen eines Textes nach

handschriftlicher Vorlage, Dateneingabe von Erfassungsbeleg etc.)

Ebenso bewirken Abstimmungsaufwendungen nicht generell eine Wertsteigerung des Vorgangs. Das häufig sehr überzogene Mitzeichnungsverfahren steht hierbei als ein Beispiel für viele.

Auch die Kommunikationszeiten können nicht generell als wertsteigernd eingestuft werden. Im Gegenteil: Ein Großteil dieser Zeitaufwendungen für die Kommunikation ist nur indirekt oder überhaupt nicht wertsteigernd. Folgendes Beispiel soll dies beweisen:

Mit der Übergabe eines Schreibauftrages an die Sekretärin ist ein Kommunikationsvorgang verbunden. Der Auftraggeber erklärt der Sekretärin, wie sie das Schriftstück neu zu erstellen hat. Obwohl das Schriftstück in der Substanz bereits fertig ist (Vorlage), ist dieser Zeitaufwand erforderlich, damit die Sekretärin den Vorgang weiter bearbeiten kann. Der Zeitaufwand für diesen Kommunikationsprozeß kann somit ebenso wie die Transformationszeit selbst nur bedingt beziehungsweise nicht als wertsteigernd eingestuft werden.

Genauso müssen auch die Zeitaufwendungen für Archivierungs- und Suchprozesse nur als bedingt oder nicht wertsteigernd eingestuft werden. Mit den Suchprozessen- sind häufig eine Vielzahl von Kommunikationsaktivitäten verbunden, die ihrerseits nicht oder nur bedingt wertsteigernden Charakter besitzen. Suchprozesse treten meist im Rahmen der Bearbeitungsaktivitäten von Vorgängen auf und führen in der Regel zu Verzögerungen in der Bearbeitung der Vorgänge.

Das größte Problem in der Büroarbeit stellen heute die geistigen Rüstzeiten dar. Die tiefgegliederte Arbeitseinteilung und die vielen Kommunikationsprozesse der Büroarbeit bewirken eine Reihe von Bruchstellen und Störungen im täglichen Vollzug der Arbeit. Jede Unterbrechung des "geistigen" Arbeitsflusses bedingt eine Wiedereinarbeitung. Dies ist der Fall, wenn mehrere Personen einen Vorgang sukzessiv bearbeiten. Jede Person muß sich neu in den Vorgang einarbeiten (rüsten), um ihn weiter bearbeiten zu können. Genauso bewirken Störungen eine Unterbrechung des Arbeitsflusses mit der Konsequenz der Wiedereinarbeitung. Die größten Störquellen sind hierbei Kommunikationsprozesse

persönlicher Art über das Telefon.

Wie eine Reihe von Untersuchungen des IOT bisher gezeigt haben, ist der Zeitanteil der wertsteigernden Arbeitszeit an der gesamten Prozeßbearbeitung zum Teil äußerst gering. Folgende durchschnittliche Anteile an der Gesamtdurchlaufzeit sind heute festzustellen:

- bis zu 10 Prozent wertsteigernde Arbeitszeit,

- bis zu 30 Prozent nicht wertsteigernde Bearbeitungszeit,

- bis zu 50 Prozent Transportzeiten,

- bis zu 90 Prozent Liegezeiten.

Eine generelle Reduzierung aller Komponenten der Durchlaufzeit verursacht somit sowohl einen Einsparungs- als auch Beschleunigungseffekt. Besonders bedeutsam für die

Einsparungen wirkt sich die Reduzierung der nicht wertsteigernden Bearbeitungszeiten, wie beispielsweise der Rüst-, Transformations- oder Suchzeiten aus. Aber auch die wertsteigernden Bearbeitungszeiten können durchaus über geeignete Hilfsmittel verkürzt werden. Die frühzeitige Fertigstellung des Büroproduktes bewirkt darüber hinaus besonders erfolgswirksam die Verringerung der Transport- und Liegezeiten.

Als absolutes Optimum der Büroarbeitsstrukturierung ist die Reduzierung der Durchlaufzeit auf rein wertsteigernde Bearbeitungszeiten anzustreben.

Mit dem Begriff "GIuteffekt" werden Zusammenhänge beim Produktionsprozeß im Büro dargestellt. Vereinfacht ausgedrückt sagt der Gluteffekt, daß ein Vorgang, solange er "heiß" ist, beschleunigt aufgegriffen und abgeschlossen beziehungsweise weiterbearbeitet wird, nach dem Motto: "Es ist leichter, nur nachzuschüren als ständig neu anzuheizen";

Auf die Büroarbeit übertragen, werden mit dem Begriff Gluteffekt Prozesse und Automatismen der Aufgabenbewältigung und Zusammenarbeit beschrieben. Ausgangspunkt der Betrachtungsweise ist ein auslösendes Ereignis der Büroarbeit mit dem ein Büroproduktionsprozeß begonnen wird. Auslösende Ereignisse sind etwa Anrufe, Besprechungen, Aufträge, Beschlüsse, veränderte Marktsituationen etc. An das auslösende Ereignis schließt sich der Büroproduktionsprozeß an, um das gewünschte Büroprodukt zu erzeugen. So ist es zum Beispiel üblich, daß nach einer Besprechung ein Protokoll angefertigt wird. Ein Vorstandsbeschluß kann eine Untersuchung initiieren, es müssen für einen neuen Auftrag neue Fertigungspläne oder für neue Produkte neue Vertriebsstrategien ausgearbeitet werden.

Allen Büroprozessen gemeinsam ist das Ziel, ein Büroprodukt (allgemein bezeichnet als Information) zu erzeugen. Das Produkt kann ein mehrseitiger Bericht, eine Liste, ein komplexer Plan oder eine Zahl sein.

Der gesamte Büroprozeß vom auslösenden Ereignis über den Büroproduktionsprozeß bis zum fertigen Büroprodukt benötigt eine gewisse Durchlaufzeit. Die Bestandteile der Durchlaufzeit wurden bereits im ersten Teil der Serie behandelt. Die Mechanismen, die in dem in Abbildung 3 dargestellten Durchlaufprozeß wirken, sollen anhand von drei Thesen diskutiert werden:

These 1:

Je näher der Büroproduktionsprozeß am Ereignis liegt,

- desto geringer sind die geistigen Rüstzeiten;

- desto weniger Fehler werden im Produktionsprozeß gemacht, da die Basisinformationen "frischer" sind;

- desto weniger Rückfragen sind erforderlich;

- desto kürzer ist der Produktionsprozeß;

- desto weniger Kosten verursacht der Produktionsprozeß.

These 1 stellt die Beziehung zwischen dem initiierenden Ereignis eines Büroprozesses und dem Beginn des eigentlichen Büroproduktionsprozesses her. Wie die Praxis täglich aufs neue bestätigt, gibt es zum Teil erhebliche Zeitunterschiede zwischen dem Prozeßanstoß und dem Produktionsprozeß. Die Ursachen hierzu sind äußerst vielfältig und rational häufig nicht erklärbar. So ist es zum Beispiel sehr unökonomisch, wenn zwischen einer Besprechung und dem Beginn der Protokollerstellung ein sehr großer Zeitunterschied besteht. Je größer dieser Zeitunterschied ist, desto größer ist im Regelfall der Widerstand und damit auch der Aufwand, den Produktionsprozeß zu beginnen und durchzuführen (Gluteffekt: nachschüren oder neu anheizen).

These 2:

Je weniger der Bürokommunikationsprozeß unterbrochen wird,

- desto geringer sind die geistigen Rüstzeiten;

- desto weniger Kommunikations-, Kontroll- und Abstimmungsprozesse finden statt;

- desto weniger Suchzeiten treten auf;

- desto schneller wird das Büroprodukt produziert;

- desto weniger Kosten verursacht der Büroproduktionsprozeß.

These 2 liefert Aussagen über den Produktionsprozeß des Büroprodukts. Es wird der Zusammenhang zwischen der Häufigkeit von Unterbrechungen und den hieraus resultierenden ökonomischen Konsequenzen dargestellt. Aus den Aussagen der These 2 resultiert die Konsequenz, die Arbeitsteilung im Büro zu reduzieren und die Arbeitsprozesse flüssig und ohne Unterbrechung ganzheitlich ausführen zu lassen. Dadurch werden die Büroprodukte schneller fertiggestellt und geringere Kosten verursacht.

These 3:

Je schneller ein Büroprodukt dem Empfänger (Auftraggeber) vorliegt,

- desto geringer sind seine geistigen Rüstzeiten;

- desto weniger wird er zwischenzeitlich rückfragen;

- desto eher wird er mit dem Produkt weiterarbeiten;

- desto geringer sind die Liegezeiten bei ihm;

- desto weniger Kosten verursacht die Verwertung des Büroprodukts.

These 3 stellt abschließend die Beziehung her zwischen dem Zeitpunkt der Verwertung des Büroprodukts und den Aufwendungen, die der Empfänger des Büroprodukts hierzu aufbringen muß. Mit dieser These wird ein sehr bedeutsamer, aber bisher kaum bewußter Tatbestand aufgegriffen. Der Empfänger eines Büroprodukts wird in der Tendenz eher mit dem Büroprodukt weiterarbeiten beziehungsweise es verwerten, je schneller er es verfügbar hat. Lange Durchlaufzeiten erzeugen dagegen eher das Verhalten, daß der Empfänger das Büroprodukt noch eine Weile liegen läßt, ehe er es verwerten wird. In diesem Falle wird eher nach der Einstellung gearbeitet: Wenn der bisherige Produktionsprozeß schon so lange gedauert hat, kommt es auf einige Tage oder Wochen auch nicht mehr an. Der Verhaltensmechanismus bei schneller Lieferung mit schneller Verwertung wird so ins Gegenteil verkehrt.

Der Einfluß der elektronischen Bürokommunikation

Für die Minimierung der Durchlaufzeit erlangt besonders die elektronische Bürokommunikation eine sehr hohe Bedeutung, da diese Technik sowohl zur Verringerung der Transportzeiten, der wertsteigernden und besonders der nicht wertsteigernden Zeiten und zugleich der Liegezeiten beitragen kann. Wie zuvor ausgeführt, besteht ein enger Zusammenhang zwischen diesen einzelnen Zeitgrößen. Wenn durch die elektronische Bürokommunikation die Arbeitsteilung abgebaut und die Transportzeiten erheblich verkürzt werden, hat dies Auswirkungen zum Beispiel auf die Liegezeiten, die geistigen Rüstzeiten, die Suchzeiten, die Transformationszeiten, die Abstimmungszeiten etc.

In Abbildung 4 sind die veränderten Relationen eines Büroarbeitsprozesses durch eine Durchlaufzeitverkürzung dargestellt. Kosteneinsparungen sind hierbei insbesondere durch den Abbau der nicht wertsteigernden Zeiten zu erzielen. Aus diesem Bild wird aber zugleich ersichtlich, daß durch eine kürzere Durchlaufzeit die Büroprodukte frühzeitiger verfügbar (verwertbar) sind. Die ökonomischen Wirkungen dieser frühzeitigeren Verfügbarkeit der Büroleistungen sind in den verschiedenen betrieblichen Funktionen, in denen Büroarbeit verrichtet wird, sehr unterschiedlich und schlagen sich sowohl in Form von Kosten- als auch als Erlösgrößen nieder (zum Beispiel schnellere Durchlaufzeit im Organisationsbereich bedingt eher Kostenwirkungen/-einsparungen; schnellere Durchlaufzeit im Vertriebsbereich verursacht höhere Umsatz- beziehungsweise Erlöswirkungen). Alle ökonomischen Auswirkungen einer kürzeren Durchlaufzeit bei der Büroproduktherstellung können als Beitrag der Büroarbeit zur strategischen Wertschöpfung eines Unternehmens bezeichnet werden.

Zusammenfassend können folgende Ergebnisse festgehalten werden:

- Die einzelnen Bestimmungsgrößen der Durchlaufzeit sowie die Gesamtdurchlaufzeit geben Aufschluß über die Produktivität der Büroarbeit sowie ihren Einfluß auf die strategische Wertschöpfung.

- Durch die Reduzierung wertsteigernder, aber insbesondere nicht wertsteigernder Zeiten während eines Durchlaufprozesses können in erheblichem Ausmaß Kosten eingespart werden.

- Je schneller die Arbeitsprozesse im Büro zu einem Ergebnis führen, desto flexibler und leistungsfähiger ist eine Organisation und desto größer ist der Beitrag der Büroarbeit zur strategischen Wertschöpfung.

- Mitarbeiter sind besonders motiviert und leistungsfähig, wenn sie Aufgaben zügig bewältigen können (kurze Durchlaufzeiten). Solange ein Vorgang "heiß" ist, bleibt er in Erinnerung und der Bearbeiter ist bemüht, ihn schnell abzuschließen. Dieses Phänomen nennt man "Gluteffekt".

- Mit Ausnahme der Grenzbereiche der Durchlaufzeit (sehr kurz beziehungsweise sehr lang) gilt das Gesetz der Gleichläufigkeit von Durchlaufzeit und Kosten. Je länger die Durchlaufzeiten sind, desto höher sind die Kosten und niedriger ist die strategische Wertschöpfung. Umgekehrt führen kürzere Durchlaufzeiten zu niedrigeren Kosten und einer höheren strategischen Wertschöpfung (siehe hierzu Abbildung 5).

- Organisationen sollten vor der Einführung von Bürokommunikationstechniken mit der Durchlaufzeitanalyse ihre Büroarbeitsabläufe gründlich nach Schwachstellen untersuchen. Dadurch schaffen sie die Grundlage für die Gestaltung wirtschaftlicher Büroarbeitsprozesse mit Hilfe moderner Bürokommunikationstechniken. Dies bedeutet aber im Regelfall, daß mit dem Einsatz der Bürokommunikationstechniken auch eine organisatorische Neugestaltung der Büroarbeitsprozesse verbunden sein muß. Eine "Elektrifizierung" der Ist-Situation, das heißt die elektronische Abbildung bestehender Abläufe und Strukturen, führt nur sehr bedingt zur Reduzierung von Durchlaufzeiten.