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13.11.1987

DV-Kompetenzen - ein zweischneidiges Schwert

13.11.1987

In vielen Unternehmen kommt es immer wieder zu Spannungen zwischen Geschäftsleitung und DV-Abteilung, wenn es um die Verteilung von DV-Kompetenzen geht. Zwar dürfen die DV-Profis entsprechende Konzepte ausarbeiten und Ideen vorbringen, doch wenn es gilt die Kostenfrage zu klären, stehen die DVer meist außen vor. Beschwert sich Hans Schreiber aus Stuttgart: "Die DV-Abteilung hat aufgrund ihrer Sachkundigkeit die Kompetenz, aber auch wieder nicht, weil sie im Hinblick auf Kosten über keine Entscheidungsfreiheit verfügt." Für Wolfgang Müller indes hängt die Kompetenzverteilung vor allem von der Unternehmensstruktur ab. Nimmt die DV-Abteilung im Unternehmen einen hohen Stellenwert ein, verfügt sie auch über entsprechende Kompetenzen. "In vielen Betrieben Jedoch", so Müller, "ist Kompetenz nur ein Prestige-Accessoir." Anstatt dem DV-Team zu vertrauen, würden immer wieder Berater in die Unternehmen geholt.

Hans Schreiber

Org./DV-Leiter, Stuttgart

Bevor man sich über die Kompetenzverteilung im Unternehmen ausläßt, muß man erst einmal die Frage klären, was Kompetenz eigentlich ist.

Kompetenz heißt Zuständigkeit und darf sich nicht darin erschöpfen, nur Verantwortung zu übernehmen. Zuständig kann in der Regel aber nur der sein, der auch sachkundig ist. Geht es also um die Erarbeitung und Realisierung von DV-Konzepten oder -Projekten, so müßte die Kompetenz eigentlich in der DV-Abteilung angesiedelt sein. Doch die Realität sieht oftmals anders aus. Denn wird die Kostenfrage relevant, so üben plötzlich andere Mitarbeiter "DV-Kompetenz" aus.

Der DV-Abteilung wird damit die Kompetenz abgesprochen, nicht nur den aktuellen Stand der DV-Entwicklung zu kennen, sondern auch die innerbetrieblichen Belange beurteilen zu können. Folge: Die Geschäftsleitung holt externe Berater ins Haus oder verläßt sich auf den Anbieter XY, weil sie den Kaufpreis zum Beispiel einer Anwendung um einen nicht unerheblichen Betrag hat "drücken" können. Zeigt sich wenige Zeit später, daß man eine Fehlinvestition getätigt hat, ist es Aufgabe der DV-Abteilung, eine Lösung zu finden. Dies geht jedoch in der Regel nur mit weiteren Anschaffungen und neuen Investitionen, die sich dann bei der Geschäftsleitung aber nur schwer durchsetzen lassen. Denn diese sieht in erster Linie die Kosten; mit den Kosten aber wächst die Erwartungshaltung. Man sieht nicht, daß die ursprüngliche Lösung so teuer geworden ist, sondern erwartet, daß mit der Erhöhung der Kosten auch die Effizienz der Anwendung steigt, obwohl das ursprüngliche Ziel noch nicht erreicht wurde.

Sicher ist der DVer in erster Linie Problemlöser, für den die Kosten bei einer Projektplanung erst einmal die geringere Rolle spielen. Dies sieht beispielsweise ein kaufmännischer Leiter ganz anders, für den die Kosten im Vordergrund stehen müssen. Deshalb auch ist der Konflikt zwischen DV und Geschäftsleitung in der Regel unvermeidbar und ein Kompromiß nur schwer zu finden. Diese schon traditionelle Auseinandersetzung könnte sich in Zukunft sogar noch verschärfen. Denn der Umstand, daß die Geschäftsleitung über immer mehr EDV-Kenntnisse verfügen wird, ist meines Erachtens nicht nur von Vorteil. Zwar lassen sich dadurch sicherlich manche Konflikte vermeiden und die Zusammenarbeit besser gestalten. Wenn es sich jedoch bei diesem DV-Know-how lediglich um ein "Halbwissen" handelt, könnte es durchaus passieren, daß die Geschäftsführung den Konzepten der DV-Abteilung noch weniger Gehör schenkt und zunehmend DV-Entscheidungen trifft, die dem Unternehmen nicht zuträglich sind.

Eigentlich sollte schon heute keine Geschäftsführung mehr DV-Entscheidungen treffen, ohne das eigene DV-Team dabei miteinbezogen zu haben. Denn je größer der Stellenwert einer DV-Abteilung im Unternehmen, desto größer ist auch ihre Kompetenz - und dies wiederum steigert die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes.

Wolfgang Müller

Leiter EDV-Programmierung, Tegut Theo Gutberlet, Fulda

Grundsätzlich hängt die Kompetenzverteilung in einem Unternehmen von seiner Struktur ab. Das bedeutet: Ist die DV-Abteilung in der Hierarchie eher oben angesiedelt, hat sie auch den direkten Draht zur Geschäftsleitung und verfügt über einen wesentlich höheren Wirkungsgrad beziehungsweise über ein größeres Durchsetzungsvermögen, als wenn man mit einem Anliegen erst über zwei oder drei Ebenen gehen muß. Bei uns laufen zum Beispiel die gesamten DV-technischen und -organisatorischen Dinge in dem Bereich Rechnungswesen zusammen. Hier liegen nicht nur alle Zuständigkeiten für die Datenverarbeitung in einer Hand. Vielmehr ist dieser Bereich der direkte Draht zur Geschäftsleitung.

Andererseits spielt bei der Kompetenzverteilung aber auch die Einstellung der Geschäftsleitung zur Datenverarbeitung eine Rolle. In vielen Unternehmen hat die DV in den Augen der Geschäftsführung nach wie vor einen sehr geringen Stellenwert, was eventuell dazu fährt, daß auch dem DV-Team selbst ausgeprägte Kompetenz fehlt. So finden die Ideen oder Änderungsvorschläge der eigenen Mitarbeiter oft nur wenig Gehör, wahrend externen Beratern, die dann immer wieder ins Haus geholt werden und gar die gleichen Konzepte anbringen, volles Vertrauen geschenkt wird. Dies läßt den Schluß zu, daß in vielen Unternehmen Kompetenz nur ein "Prestige-Accessoir" ist.

Unser Unternehmen hingegen zieht nur in ganz speziellen Fallen externe Berater hinzu; im Grunde genommen nimmt bei uns die DV-Abteilung die Beraterfunktion ein. Dies ist aber nur möglich, weil unsere Geschäftsleitung de entsprechenden Kompetenzen an den DV-Bereich weitergibt und weil sie - ein weiterer wichtiger Aspekt - der Informationsverarbeitung wie auch den Ideen des DV-Teams generell aufgeschlossen gegenübersteht. Grundsätzlich ist unsere Unternehmensleitung gegenüber neuen Technologien oder ihren Weiterentwicklungen nicht nur positiv eingestellt, sondern sie verfügt auch über ausreichendes DV-Wissen, um etwa die Machbarkeit von Konzepten oder Projekten überschauen zu können. Mit dem DV-Know-how einer Geschäftsführung sowie dem Wissen um die Möglichkeiten einer Technologie steigt wiederum der Stellenwert der DV-Abteilung und auch die Investitionsbereitschaft in der oberen Region - ein Thema, das nahezu in jedem Unternehmen zu Kontroversen zwischen Geschäftsleitung und DV-Abteilung führt.

Fazit: In unserem Unternehmen verfügt die DV-Abteilung über genügend Freiraum, Konzepte zu entwickeln, diese mit der Unternehmensleitung zu diskutieren und letztlich auch Einfluß auf ihre Entscheidung nehmen zu können. Dies laßt nicht nur viel Platz für persönliches Engagement, sondern stärkt in den Reihen der DV-Mannschaft das Bewußtsein wie auch die Verantwortung für das Unternehmen. Und diese Zusammenarbeit zwischen DV und Geschäftsleitung ist sicherlich auch für die Zukunft der richtige Weg, da die Bedeutung der Datenverarbeitung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens immer weiter steigen wird.

Günther Welzel

Stellvertretender Abteilungsleiter Org./DV, Westdeutscher Rundfunk, Köln

Kompetenzfragen und -probleme der Org./DV-Abteilung ergeben sich aus folgenden Zusammenhängen

- Eingliederung in die Hierarchie des Unternehmens;

- Auswahl und Festlegung der Reihenfolge der Organisationsaufgaben;

- Durchführung und Abwicklung der Organisationsprojekte.

Zur hierarchischen Eingliederung läßt sich sagen: Grundsätzlich soll die Einordnung den Aufgaben der jeweiligen Organisationseinheit entsprechen. Die Organisationsabteilung hat übergreifende, das ganze Unternehmen betreffende und bestimmende Aufgaben. Demzufolge müßte sie - ähnlich wie in der Regel die Revision und das Justitiarat - unmittelbar unter die Leitung des Unternehmens eingegliedert werden. Wenn dies nicht so ist, hat es oft historische Gründe

Das ist auch bei uns so, wo die "Abteilung Organisation und EDV' in der Hauptabteilung Verwaltung bei der Verwaltungsdirektion eingegliedert ist. Das wirkt sich nachteilig bei der Arbeit und der Durchsetzung von Vorschlägen in den verschiedenen Direktionen und Hierarchie-Ebenen aus. Weitere Nachteile sind unter anderem:

- Von jeder übergeordneten Ebene werden "Schnellschuß"-Aufgaben erteilt.

- Die betroffenen Fachabteilungen kommunizieren oft mit oder wenigstens über die übergeordneten Ebenen.

Bei der Auswahl und Festsetzung der Reihenfolge der Organisationsaufgaben hingegen haben wir eine große Eigenständigkeit. Die anstehenden Aufgaben - von uns erkannt oder an uns herangetragen - werden nach ihrer voraussichtlichen zeitlichen Abfolge (Priorität!) und ihrem geschätzten Aufwand in einen Plan aufgenommen. Dieser Plan wird für vier Jahre aufgestellt und jedes Jahr fortgeschrieben. Er wird den übergeordneten Stellen zugeleitet und gilt - falls keine Korrekturen angemeldet werden - als genehmigt. Manchmal ist in dem Plan auch nur der geschätzte Aufwand für eine Abteilung enthalten. In diesen Fällen wird die Reihenfolge der Aufgabenerledigung bilateral mit der betreffenden Fachabteilung abgestimmt. Abweichungen vom Plan entstehen unter anderem durch plötzliche beziehungsweise zusätzliche Aufgabenerteilung ("Schnellschüsse") der übergeordneten Stellen. Jährlich erstellen wir einen Bericht über die erledigten Aufgaben und die durchgeführten Arbeiten, den wir den relevanten Stellen zuleiten.

Durchführung und Abwicklung der Organisations-Projekte: Interne Richtlinien regeln den Ablauf der Projektarbeit. Diese Richtlinien müssen den konventionellen Ablauf (von der Voruntersuchung über Grob- und Detailkonzept bis hin zur Einführung) genauso regeln wie moderne Methoden nach Prototyping und anderem mehr. Bei uns werden die bestehenden Richtlinien zur Zeit wieder aktualisiert. Der Projektablauf kann je nach Art und Umfang des Projektes variieren.

Hinsichtlich der Kompetenz können die Richtlinien viele einschränkende oder bestätigende Varianten enthalten. Dies zeigt sich insbesondere an den sogenannten "Kontrollpunkten", an denen der Stand der Projektarbeit festgelegten Instanzen zur Beurteilung und Genehmigung der Fortsetzung der Arbeiten vorgelegt werden muß. Bei uns geschieht das zum Teil bei Beginn der Projektarbeit und überwiegend vor der Realisierung im Zusammenhang mit der Wirtschaftlichkeitsberechnung.

Falls keine gesetzlichen oder ähnliche Vorschriften ein Projekt bestimmen, ist bei uns (fast) immer eine grundsätzliche Voraussetzung, daß mit der Fachabteilung ein Konsens über die Durchführung und vor allem über die Ziele des Projektes besteht. Gegen den Willen der Fachabteilung wird praktisch nichts realisiert beziehungsweise " durchgesetzt". Es muß also oft auch eine große Überzeugungsarbeit geleistet werden. Aber mit der Übereinstimmung der betroffenen Fachabteilung wird der Ablauf des Projektes - auch bei den genehmigenden Stellen - stark erleichtert.

Bei diffizilen Projekten wird mitunter ein Lenkungsausschuß gebildet, in dem die betroffenen Bereiche vertreten sind, der die Projektarbeit begleitet und in dem die kritischen Punkte besprochen werden. Darüber hinaus werden bei bestimmten Vorhaben ständige Projektgruppen gebildet. Ansonsten wird jeweils mit der betroffenen Fachabteilung entsprechend der Projektaufgabe zusammengearbeitet.

Alle realisierten Programme und Programmänderungen, die zahlungsauslösend sind, werden der Revision zur Abnahme zugeleitet. Bestimmte Projekte sind nach Landespersonalvertretungsgesetz auch dem Personalrat zur Zustimmung vorzulegen. Darüber hinaus muß je nach den für die Realisierung notwendigen Kosten ab einer bestimmten Hohe auch der Verwaltungsrat um Zustimmung gebeten werden. Diese in den Richtlinien für die Projektarbeit festgelegten Prüfungs- und Zustimmungsinstanzen können die Kompetenz der DV-Abteilung einerseits (stark) einengen, andererseits bedeuten sie aber auch eine Entlastung bezüglich der Verantwortung.