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30.03.1984

DV-Manager in der Krise

Dieter Walther ist Managementberater und Associate bei der Kepner-Tregoe and Associates GmbH in Königstein/Taunus

Neue Kommunikationstechniken sowie der fortschreitende Einsatz von Mikrocomputern in den Fachbereichen stellen für das heutige DV-Management eine immer größere Herausforderung dar Fehlende Integrationskonzepte sowie mangelnde organisatorische Strategien erschweren die Tätigkeit der Verantwortlichen zudem erheblich Wollen DV-Führungskräfte ihren bisherigen Status nicht verlieren, müssen sie die Herausforderung des Marktes annehmen und sich jetzt auf eine veränderte Aufgabenstellung als "Informations-Manager" einstellen.

In der anhaltenden Diskussion um die Begriffe Informations-Produktivität und Informations-Management artikuliert sich ein Unbehagen über den unternehmerischen Nutzen des Computers, das hierzulande Unternehmen und Fachbereichsmanager, aber auch EDV-Verantwortliche empfinden. Genauer gesagt drückt sich darin die Unzufriedenheit mit der gegenwärtigen "Informationsaktivität" aus.

Ist die in verschiedenen Beiträgen vorgeschlagene Schaffung eines Informations-Managers - gewissermaßen als "Super-EDV-Leiter" - die Lösung des Problems? Um es vorweg zu nehmen: Es geht nicht primär um die Schaffung einer neuen Managerfunktion oder um den beschleunigten Einsatz von Personal Computern, Textverarbeitungssystemen oder Netzwerken, sondern um eine Verbesserung im Umgang mit der Information. Den sich in Zukunft noch schneller und intensiver wandelnden Märkten müssen die Unternehmensleitungen mit strategischem Verhalten begegnen. Dazu aber brauchen sie hochwertige interne und externe Informationen sowie ein Instrumentarium (auch ein Denkinstrumentarium), um strategisch und operativ richtige Entscheidungen zu treffen und diese kurzfristig und abgesichert in die Tat umzusetzen.

Durch die Nutzung der rationalen Denkprozesse für die strategische und operative Entscheidungsfindung sind in vielen Unternehmen nachvollziehbare Produktivitätsverbesserungen erzielt worden.

Die EDV hat in den deutschen Unternehmen bereits einen sehr hohen Durchdringungsgrad erreicht und steht vor einem weiteren rasanten Wachstum. Die immer billiger und leistungsfähiger werdende Hardware - insbesondere die Personal Computer, moderne Textverarbeitungssysteme sowie interne und externe Netzwerke - werden diesen Computerisierungsprozeß noch beschleunigen.

Trotz dieser enormen Ausweitung der EDV sind Unternehmensleitungen und Bereichsleiter immer häufiger unzufrieden mit dem Grad der konkreten und direkten Unterstützung, den ihnen der Computer für ihre zukünftige Führungsarbeit bieten wird. In den ursprünglich als "Management Information Systems" konzipierten EDV-Lösungen sehen die Betroffenen heute schon zu wenig praktischen Nutzen für ihre tägliche Führungsarbeit. Hinter der resignierenden Aussage, die EDV "bringt zu wenig", steht die Erfahrung, mit unüberschaubaren veralteten Datenmengen überprüft zu werden, die großen Redundanzen beinhalten und einen deutlichen Mangel an relevanten Informationen aufweisen.

Was ist der Grund für die bisher in diesem Maß kaum geäußerte Unzufriedenheit über den Mangel an relevanten Informationen?

EDV-Manager vermuten manchmal, daß die Unternehmensleitungen früher nur deshalb zufrieden waren oder nur "nicht zufrieden", weil sie der Computer bisher persönlich nicht tangierte. Die mit ihm erzielten Rationalisierungsergebnisse im Bereich der Produktion und Verwaltung wurden natürlich anerkannt, aber für die täglichen Führungsaufgaben hatte der Computer eigentlich keine Bedeutung. Mindestens die Manager in den oberen Etagen lehnen den direkten Kontakt mit dem Computer (Terminal oder PC) sogar strikt ab: "Wer tippt, ist kein richtiger Manager!"

Was führte zur Forderung nach mehr Nutzen vom Computer gerade von jener Gruppe, die ihn vorher ignorierte oder sogar ablehnte? Zu den drastischen Veränderungen im Umfeld der Unternehmen gehört der Wandel in den Märkten, künftig vermutlich noch schneller und in bisher nicht gekannter Intensität. Das Überleben in diesen nicht ständig wandelnden Märkten verlangt aber vom Management auf allen Ebenen strategisch und operativ richtig zu reagieren. Voraussetzung sind exakte und aktuelle Informationen in einem noch höheren Maße als bisher.

Der PC als Hilfe?

Die Management-Kritik an der EDV fordert deshalb konkret mit Hilfe des Computers für strategisches und operatives Management-Verhalten effektive Unterstützung leisten. Insbesondere der Faktor Zeit soll nachhaltig beeinflußt werden, mit dem Resultat höhere Reaktionsgeschwindigkeit bei der Wahrnehmung und Umsetzung externer und interner Informationen und damit einer Verbesserung der Innovationstätigkeit.

Verbesserung der Informationsproduktivität - nicht so genannt, aber so verstanden - steht hinter den "Selbsthilfe-Aktionen", in deren Rahmen Personal Computer oder Arbeitsplatzrechner in verschiedenen Fachbereichen bereits Einzug gefunden haben. Unzufriedenheit über nicht erfüllte Benutzerwünsche einerseits und der enorme Angebotsdruck der Hersteller andererseits werden diese Entwicklung noch beschleunigen.

Diese Verselbständigung der Fachbereiche führt zu Konflikten mit der EDV-Abteilung. Einige EDV-Leiter haben es allerdings schon verstanden, die ursprüngliche Bedrohung- Insellösungen, Konzeptionslosigkeit, Angst vor Kompetenzverlust - in eine Chance umzuwandeln.

Ihnen ist der PC geradezu willkommen als Werkzeug, mit dem sich die Anwender einen Teil ihrer Probleme selbst lösen können. Für die EDV-Abteilungen entsteht dadurch "Luft" um endlich vom berüchtigten Anwendungsstau herunterzukommen.

Ein neuer Begriff

Ein Beitrag, den Vertreter einiger Forschungsinstitute und Hochschulen zur Frage der Verbesserung der Informationsproduktivität leisten, ist der Vorschlag über den Informations-Manager. Dieser neue Manager soll die Verantwortung für das gesamte Informations- und Kommunikationswesen im Unternehmen tragen, an der Spitze eines neuen Geschäftsbereiches stehen und auf Vorstandsebene angesiedelt sein. Ob die derzeitigen EDV-Verantwortlichen für diese Top-Position ausreichend qualifiziert sind, wird allerdings bezweifelt.

Die Diskussion über diesen Informations-Manager ist eine Quelle weiterer Irritationen für das EDV-Management in einer Zeit voller Zweifel am eigenen Aufgabenverständnis. die Rolle des Sündenbocks, der nun durch einen Super-Manager ersetzt werden soll, kommt den EDV-Leitern aus ihrer Sicht nicht zu: Könnten Unternehmensleiter und Fachbereichs-Manager ihrerseits nicht heute schon erheblich zur Verbesserung der Informationsproduktivität beitragen? Sie sehen eine gewaltige Kluft zwischen den vorhandenen Möglichkeiten des Computers und dem, was das Management daraus macht. Manager müßten den Umgang mit der Information verbessern und sich von passiven Datenkonsumenten zu aktiven Informationsanforderern wandeln.

Im großen und ganzen scheint aber bei der Produktivitätsdiskussion Einigkeit über den zukünftigen Stellenwert der Information zu bestehen. Gute und schlechte Unternehmen - sowie gute und schlechte Manager - sind zukünftig durch den Umgang mit dem Produktionsfaktor Information zu unterscheiden.

Wege zum Ziel

Über das "Wie" bestehen allerdings unterschiedliche Auffassungen. Die EDV-Abteilung kann ersetzt werden durch einen neuen Funktionsbereich "Information und Kommunikation" mit dem Informations-Manager als Vorstandsmitglied an der Spitze; das derzeitige EDV-Management kann sich einfach ein neues Rollenverständnis zulegen und sich als Koordinator/Drehscheibe innerhalb der dezentralisierten EDV-Struktur des Unternehmens begreifen. In der ersten Stufe kann man organisatorisch alles beim alten belassen und zunächst das Management auf allen Unternehmensstufen für die Informationshandhabung im Sinne des strategischen Verhaltens sensibilisieren und trainieren; die Wahrheit kann im Mix verschiedener Maßnahmen liegen.

Aber diese Fragen sind sicherlich nicht die einzigen und vielleicht auch nicht die ersten zum Themenkomplex "Informations-Produktivität".

Was genau ist mit der "Unzufriedenheit über die Informationsproduktivität" gemeint. Folgende Situationen (oder Einzelthemen, die sich teilweise überschneiden) beleuchten den komplexen Sachverhalt.

a) Unzufriedenheit der Unternehmensleitungen und der Fachbereichsmanager über den Mangel an unternehmerisch relevanten Informationen aus dem Computer.

b) Gleichzeitig mangelnde Computer-Akzeptanz, insbesondere beim Top-Mangement.

c) Die Notwendigkeit des Aufbaus eines Informations-Instrumentariums zur Unterstützung von strategischem Management-Handel.

d) Koordination des Einsatzes von Personal/Arbeitsplatzcomputern in den Fachabteilungen.

e) Vorschläge über den Informations-Manager.

f) Kritik des EDV-Managements über die mangelnde Fähigkeit von Unternehmensleitungen und Fachbereichsmanagern, den Informationsbedarf präzise zu spezifizieren.

Fragen der Gewichtung

Um sich mit diesen unterschiedlichen Themenstellungen zu befassen, ist es sinnvoll, Prioritäten zu setzen. Jede Situation wird einzeln auf die drei nachstehenden Dimensionen hin untersucht und das Ergebnis in einer Liste, entsprechend Abb. 1, festgehalten.

- Welche relative Bedeutung hat die Situation im Vergleich zu den anderen? Was sind ihre Auswirkungen im Hinblick auf Unternehmensziele, Mitarbeiter, Kosten, Produktivität?

- Welche relative Dringlichkeit haben die Maßnahmen, die diese Situation erfordert? Welche Chancen verpassen wird, wenn keine Maßnahmen eingeleitet werden?

- Welche relative Tendenz, welches Wachstum ist zu beobachten? Wie haben sich die mit der Situation entstandenen Schwierigkeiten bisher entwickelt und wie werden sie voraussichtlich weiter entwickelt? Werden sie größer, kleiner?

Lösungsmöglichkeit

Zunächst finden EDV-Abteilung und Fachbereichsmanagement den besten Weg für einen im Sinne der Unternehmensziele zweckmäßigen und koordinierten Einsatz der Micros in den Fachbereichen. Zudem wird die wahrscheinlichste Ursache für die Unzufriedenheit des Managements über zu wenig relevante Informationen ermittelt. Ist diese bereits bekannt, dann ist zu überlegen, wie ein weiteres Ausbreiten dieser Unzufriedenheit verhindert werden kann.

Ursachenforschung ist auch das Thema von Schritt 3. Stimmt die Aussage: Die Fähigkeit, den Informationsbedarf präzise zu formulieren, ist beim Management nur ungenügend ausgeprägt.

Das Ergebnis des 3. Schrittes fließt in Schritt 4 ein, die Entwicklung der besten Konzeption für ein Informations-Instrumentarium, das strategisches Management-Handeln zukünftig unterstützt. Die Vorschläge über das Informations-Management sind natürlich bei der Entscheidung über die zukünftige Informations-Infrastruktur eine mögliche Alternative. Und das Problem der Computerakzeptanz, hier Priorität 6, muß bereits vor der Einführung dieser neuen Infrastruktur gelöst sein, um mögliche Hindernisse zu beseitigen.

Die Entstehung relevanter Information

Um diese sechs einzelnen Situationen konkret behandeln und sinnvolle Maßnahmen entwickeln und durchführen zu können, sind weitere Informationen durch gezielte und präzise Fragen nötig. Die zentrale Frage zu den Situationen d) "Koordination des Mikroeinsatzes" sowie c) "Schaffung einer Infrastruktur" und a) "Vorschlage zum Informations-Manager" lautet: Welche Maßnahmen sollten wir ergreifen? Bei allen drei Situationen handelt es sich um eine Entscheidung für die beste Vorgehensweise zur Erreichung der gesetzten Ziele.

Auf die getroffenen Entscheidungen sollte sich im Sinne von Absicherung der Maßnahmen die Frage folgen: Was kann schiefgehen?

Die Situationen a) "Unzufriedenheit der Top-Manager", f) "Mangelnde Management-Fähigkeit" und b) "Mangelnde Computer-Akzeptanz bei Managern" erfassen die Kernfrage: Was ist die Ursache?, mit dem Ziel Problemlösung.

Diese Betrachtungen dienen zur Entscheidungsfindung; Zur Ursachenforschung im Sinne der Problemlösung eignen sich inhaltlich Fragen; und noch einmal andere, wenn es um Absicherung geht.

Spezielles Denken

Ausgelöst werden diese Fragestellungen von dem Denkprozeß, der zuvor hilft, Gedanken zu ordnen, und in eine logische Schrittfolge zu bringen, die richtigen Fragen zu formulieren und schließlich die Information zu verarbeiten.

Neben einigen schematischen Schritten, die analog zu einem Computerprogramm zu sehen sind, enthält diese "Denksoftware" vor allem das Bewerten und Interpretieren von Informationen und daraus abgeleitet, Willensbildungen und Willensäußerungen.

Relevante Informationen gestalten sich erst aus durch die Folge von Denkprozessen und daraus abgeleiteten Fragen. Die Verbindung zwischen zunähst neutraler Information und individuellen Zielen läßt Relevanz entstehen. Zur Steigerung dieser Denkprozesse als Schlüssel zu relevanten Informationen ist es notwendig, deren Systematik zu verbessern, um sie dann schließlich (anfangs bewußt, später unbewußt) als rationale Denkprozesse konsequent anwenden zu können.

Rationale Modelle

Bei vielen Problemlösungen und Entscheidungsfindern, deren praktizierter Denkprozeß nachvollzogen wurden, sind vier grundlegende Denkmodelle zu beobachten. Die Schlußfolgerung lautet: im Management-Alltag gibt es nur vier immer wiederkehrende Grundsituationen, die es täglich zu bewältigen gilt.

Für die vier Grundsituationen des Managers stehen folgende rationale Denkprozesse zur Verfügung.

Grundsituation Rationaler Denkprozeß

- Klärung/Diagnose = Situationsanalyse (SA)

- Maßnahmenwahl = Entscheidungsanalyse (EA)

- Absicherung = Analyse potentieller Probleme (APP)

- Ursachenfindung = Problemanalyse (PA)

Erzielte Effekte

Rationale Denkprozesse als "Verbesserung der Informationsproduktivität erzielen Effekte, deren Bedeutung nicht nur in ihrer Häufigkeit liegt.

- Der bewußt praktizierte Denkprozess sensibilisiert für das Erkennen von "Zeitkillern" bei sich und den anderen.

- Die eigene Zeitdifferenz sowie die der Gruppe werden besser und weil das Tagesgeschäft sich dann mit weniger Zeit erledigen läßt, bleibt mehr Zeit für die Zukunftsüberlegung.

- Die Ausprägung der Fähigkeit, Ziele präzise zu formulieren, ermöglicht es auch, diese (an Vorgesetzte, Mitarbeiter, andere Abteilungen, auch die EDV) zu kommunizieren. Führungskräften, deren Intentionen bekannt sind, können leichter "relevante" Informationen angeboten werden. Wenn das Soll definiert wurde, ist es möglich, (auch durch den Computer) signifikante Abweichungen des Ist festzustellen und diese dem Management als Handlungshinweis anzubieten.

- Die gemeinsame Kenntnis der Denkprozesse fördert die Konsensmöglichkeit. Erzielter Konsens unterstützt die Bereitschaft zur Mitarbeit. Kreativ denkende Mitarbeiter sind Informationspotentiale für das Unternehmen.

- Die konsequente Anwendung der Denkprozesse deckt schnell Informationslücken auf. Das ermöglicht es dem Manager, relevante Informationen anzufordern.

Aspekt Zeit

Der aktuellste Punkt dieser Aspekte markiert die Zeiteffizienz. Aus der Szenario-Beschreibung ergab sich der Wunsch des Managements nach einer nachhaltigen Beeinflussung des Faktors Zeit. Die Redaktionsgeschwindigkeit bei der Wahrnehmung von Informationen soll verkürzt, die Innovationsfähigkeit verbessert werden.

Es steht zu vermuten, daß die Führungskräfte im Unternehmen nicht nur deshalb zu wenig zukunftsorientiert (strategisch denken, weil es nicht genügend relevante Informationen und kein ausreichendes Informationsinstrumentatium gibt, sondern auch deshalb, weil ihnen die Tagesroutine keine Zeit läßt. Strategisches Management-Handeln setzt zunächst einmal voraus, daß die Zeit geschaffen wird, um es zu betreiben. Befragungen einiger Hundert Führungskräfte in den letzten zwei Jahren haben ergeben, daß 70 - 80 Prozent der täglichen Arbeitszeit für die Bewältigung von Gegenwart und Vergangenheit aufgewendet wird; und nur 20 - 30 Prozent für zukunftgerichtete Aktivitäten übrib bleiben. Die Relationen lassen sich nicht kurzfristig umkehren, aber vielen Managern wäre schon gedient, wenn in einem ersten Schritt nur 60 Prozent für das Heute und Gestern nötig wären und 40 Prozent für das Morgen blieben.

Die Herausforderungen der Zukunft zu meistern, muß also zunächst ein möglichst erfolgreicher Kampf gegen die Zeitkiller der Gegenwart und Vergangenheit geführt werden. Einige oft genannte sind: In der Klärungsphase werden Situationen nicht hinterfragt; mit der Maßnahmenwahl gibt es unfruchtbare Diskussionen über Alternativen, bevor Ziele definiert wurden; bei der Absicherung denkt man vorwiegend an Feuerwehrmaßnahmen, bei der Problembehandlung wird an Symptomen kuriert.

Fortsetzung folgt nächste Ausgabe