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12.11.1993

DV-Schulung: Dauersparen fuehrt in die Sackgasse

Die Zeiten der Seminar-Incentives und des Bildungstourismus sind erst einmal vorueber. Im Zweifelsfall ziehen die Weiterbildungsverantwortlichen ein Inhouse-Seminar vor, bei dem keine zusaetzlichen Reisekosten und Spesen anfallen. Die Bildungsanbieter hat diese Sparwelle bereits hart getroffen: Umsatzrueckgaenge, Schliessungen von Niederlassungen und Pleiten gehoeren zur Tagesordnung. Dabei stecken die Personalentwickler in einer Zwickmuehle. Sie sollen bei ihren Weiterbildungsmassnahmen zwar rigoros den Rotstift ansetzen, aber gleichzeitig die Qualifizierung der Mitarbeiter noch intensiver als bisher vorantreiben. Ueber diesen Themenkomplex diskutierten die acht Teilnehmer eines COMPUTERWOCHE-Roundtables. Im Mittelpunkt der Gespraechsrunde standen der Wandel des Trainers zum Berater und die hohen Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter, ohne die eine effiziente Informationsverarbeitung nicht zu realisieren ist.

Was als Standard-DV-Weiterbildung angeboten wird, ist fuer den Anwender haeufig nutzlos", so lautet das bittere Fazit von Heinz Arzberger, der auf eine langjaehrige Erfahrung in der Zentralabteilung Personal der Siemens AG zurueckblicken kann, in der er sich in erster Linie mit Weiterbildungsgrundsaetzen und Methoden beschaeftigte.

Seine Kritik wendet sich gegen die bisher weit verbreitete Praxis, DV-Mitarbeiter relativ ziellos auf Seminare zu schicken und so die Kurse als ein zusaetzliches Incentive einzusetzen. "Viele Unternehmen merken nicht einmal, dass ein Anwender schon die dritte Word-Schulung mitmacht", mokiert er sich ueber die schlechte Organisation in manchen Betrieben.

Dem Giesskannenprinzip, bei dem jeder DV-Spezialist oder Endanwender seinen Kurs aus dem Katalog mehr oder weniger nach Belieben aussuchen durfte, haben allerdings viele schon ein Ende gesetzt. Denn schrumpfende Budgets zwingen auch die Weiterbildungsabteilungen zum Umdenken.

Diese Veraenderungen machten sich auch bei der Hypo-Bank in Muenchen bemerkbar. Zwar musste hier das Budget nicht gekuerzt werden, die Verantwortlichen versuchen aber durch optimales Haushalten sparsam mit den Mitteln umzugehen.

Einmal im Jahr setzen hier Fuehrungskraefte und Mitarbeiter in einem Gespraech einen persoenlichen Schulungsplan auf, der in regelmaessigen Abstaenden auf seine Aktualitaet ueberprueft wird. Insgesamt geht die Bank mehr und mehr dazu ueber, Inhouse-Veranstaltungen durchzufuehren - aus Kostengruenden, wie der DV-Leiter Anwendungsentwicklung der Hypo-Bank Heinz Bickert versichert. Zudem organisiert das Finanzunternehmen intern Workshops, bei denen Mitarbeiter ihr Wissen an Kollegen weitergeben koennen, wobei die gewuenschten oder angebotenen Themenschwerpunkte in einer Art Seminarboerse veroeffentlicht werden.

Die Optischen Werke Rodenstock setzen ebenfalls auf den schulenden Mitarbeiter, der als Wissensmultiplikator im Unternehmen fungiert. Grund dafuer waren auch hier in erster Linie die Kostenersparnisse. "Wir sind ein grosser SAP-Anwender, und die Kurse in Walldorf haben ein grosses Loch in unser Weiterbildungsbudget gerissen", gibt Norbert Ruppenthal, Referatsleiter Sonderprojekte DV, seine Erfahrungen wieder.

Zudem hat das Muenchner Werk ein Selbstlernzentrum eingerichtet, in dem die DV-Interessierten unter anderem an Lernprogrammen ueben koennen. Die Organisation der Einrichtung uebernahm eine externe Kraft. Anstoss fuer diese Investition waren zum einen die unterschiedlichen Arbeitszeiten, die die Terminierung zentraler Seminare schwierig gestalten, und zum anderen die Hoffnung auf Spareffekte. Die Muenchner sind mit den Ergebnissen sehr zufrieden. "Das Lernzentrum ist eine grosse Kostenentlastung", bestaetigt Ruppenthal.

Entspraechen die Werbeslogans der Softwarehersteller der Wirklichkeit, waere Anwendertraining heutzutage aufgrund der vielgepriesenen Bedienerfreundlichkeit ueberfluessig. Dies ist leider nicht der Fall.

"Wir brauchen so viel Training, weil die Programme schlecht und die Handbuecher grob fahrlaessig geschrieben sind", kritisiert Siemens-Mann Arzberger. Seiner Meinung nach muesste die spaetere leichte Bedienbarkeit schon in die Produktentwicklung einfliessen.

Die Sparmassnahmen der Anwender gehen an den Seminaranbietern nicht unbemerkt vorueber. Die grossen Weiterbilder wie IBM, Digital oder Siemens kaempfen mit Umsatzrueckgaengen. Auch der Aufkauf des Seminarteils von CDI durch Integrata oder der Konkurs von SPC sind Konsequenzen dieser Entwicklung. "Das Anwendertraining ist im Gegensatz zum Spezialtraining stark zurueckgegangen", bestaetigt Felix Bermuth, Leiter des Geschaeftsbereichs Weiterbildung und Mitglied der Geschaeftsleitung der Digital Equipment GmbH. Vor allem die Kataloganbieter von Pauschalkursen werden mit einer stark sinkende Nachfrage konfrontiert. "In den Standardkursen lernen die Anwender eher die Spezialitaet des Dozenten als Nuetzliches fuer den Arbeitsplatz", postuliert Arzberger. Seminare muessten sich aber direkt mit der Situation am Arbeitsplatz auseinandersetzen, um wirklich Sinnvolles leisten zu koennen - kein Wunder also, dass die klassischen Kurse von der Stange weniger gefragt sind.

Die DV-Verantwortlichen, deren Budgets frueher als Selbstverstaendlichkeit betrachtet wurden, muessen sich ebenfalls umstellen. "Vor 30 Jahren waren die Datenverarbeiter Koenige", ueberspitzt Ruppenthal. Inzwischen muessen die DV-Abteilungen ihre Ausgaben begruenden und auch den entsprechenden Output liefern.

Auch die Weiterbildungsanbieter werden sich daran gewoehnen muessen, genauer unter die Lupe genommen zu werden.

"Es ist kein Fehler, die Weiterbildung mehr unter dem Nutzen- und Wirtschaftlichkeitsaspekt zu betrachten", meint hierzu Arzberger. Die Kontrolle, ob die angestrebten Ziele einer Bildungsmassnahme tatsaechlich erreicht wurden, bereitet immer noch Schwierigkeiten. "Aus Sicht eines Bildungsanbieters ist zwar der Wissenstransfer ueberpruefbar, die Umsetzung am Arbeitsplatz aber nicht", raeumt Bermuth ein.

Die erweiterte Aufgabe der Weiterbilder ergibt sich auch aus dem Umbruch innerhalb der DV-Landschaft, der sich mit den schon stark strapazierten Schlagworten Downsizing, Rightsizing und Client- Server umschreiben laesst.

Zwar bieten die neuen dezentralen Systeme viele Vorteile, aber zunaechst bedeuten sie einen enormen Aufwand bei der Umstellung. "Die DV-Welt wird immer komplexer. Zudem bringt Client-Server ja zunaechst nicht eine Vereinfachung, sondern in der Entwicklung genau das Gegenteil", erklaert DV-Experte Bickert. Gerade diese Veraenderungen scheitern nicht zuletzt am Widerstand des Personals, das nicht genuegend auf die Neuerungen vorbereitet wurde.

Um die vielfach anstehenden DV-Projekte erfolgreich zu realisieren, sollten technische und organisatorische Umstellung sowie Weiterbildung Hand in Hand gehen. "Vielen Personalentwicklern ist noch nicht klar, dass eine R/3-Einfuehrung nicht nur die entsprechende DV-Schulung bedeutet, sondern die Umorganisation des gesamten Unternehmens.

Auch der Trainer, der nur Word schult, wird mit der Problematik des gesamten Unternehmens konfrontiert", weiss Anette Brennert, die in der bayerischen Landeshauptstadt die "Bildungsagentur" betreibt.

Dieter Hampel, Geschaeftsfuehrer der Privaten Akademie fuer Computerausbildung, die ebenfalls in der bayerischen Metropole angesiedelt ist, pflichtet ihr bei: "Die Ausbilder muessen, um sinnvoll zu arbeiten, quasi die Funktion eines Bildungsberaters einnehmen." So beginne die Arbeit der Trainingsinstitute zu einem viel frueheren Zeitpunkt als noch vor wenigen Jahren in Form einer intensiven Testphase und endet auch viel spaeter mit der Unterstuetzung bei der Umsetzung des Gelernten in der Praxis.

In dieser Aufgabe fallen den Ausbildern viele Funktionen zu, muessen sie doch, so Brennert weiter, die Bereiche Organisation, Mensch und Technik abdecken. Dies wird sich auf die Rolle der Trainer auswirken. "Dozenten waren frueher beispielsweise Spezialisten aus der Entwicklungsabteilung, dann kamen umgeschulte Lehrer", resuemiert Arzberger. Heute muessten sie die Rollen des Moderators, Trainers und Beraters uebernehmen. Dozenten fuer den Frontalunterricht seien weniger gefragt. "Der beste Trainer ist der, der am besten ueber den Arbeitsplatz der Lernenden Bescheid weiss", postuliert Weiterbildungschef Bermuth. Organisiere ein Unternehmen Schulungen, um Veraenderungsprozesse wie Re-Engineering durchzufuehren, werde der Trainer oefter die Titelbezeichnung Manager tragen. "Die Anforderungen, die sich dahinter verbergen, sind sehr hoch", weiss Bermuth. Vor allem komplexe Umstrukturierungen verlangen vom Trainer Projekt-Management- Faehigkeiten und Teamverstaendnis, ist die Erfahrung von Ralf Karabasz, Geschaeftsfuehrer des Weiterbildungsanbieters Synergie in Hamburg/Bonn. "Wenn diese Qualitaeten vorhanden sind, dann werden aus Seminaren ploetzlich Workshops."

Den Netzwerkspezialisten wird, was die technische Seite angeht, sicher weiterhin nur der DV-Profi schulen. Auch bedeuten Lernzentren oder Workshops noch lange nicht das vollstaendige Aus fuer das klassische Seminar. "Wenn in einem Unternehmen zwei DV- Spezialisten eine Schulung benoetigen, dann lohnt sich weder ein Inhouse-Seminar noch der Einsatz neuer Medien", fasst Stephan Wawrzinek, Generalbevollmaechtigter der Integrata Training KG, zusammen.

Beim Anwendertraining sieht die Situation allerdings ganz anders aus, denn vor allem bei grossem Schulungsbedarf hilft konventionelles Training wenig. Vor diesem Problem stand die Hypo- Bank bei der Einfuehrung ihrer Bankanwendung, fuer die 8000 Enduser unterwiesen werden sollen. "Es ist uns zu teuer, nur die Technik zu schulen. Bei der Gelegenheit sollen auch fachliche Hintergruende vermittelt werden", zeigt Bickert die Zielsetzung der Projekteinfuehrung auf. Zudem sollten die Mitarbeiter nicht nur lernen, die Software zu bedienen, sondern auch, wie sich der Rechner sinnvoll in das Kundengespraech einbeziehen lasse.

Probleme bereitete zunaechst die Suche nach einem kompetenten Weiterbildungspartner, der diese umfassende Massnahme unterstuetzen konnte. Inzwischen hat die Bank einen Bildungsmix entworfen, der auch neue Methoden und Medien wie Rollenspiel und Computer Based Training (CBT) umfasst. Entscheidend fuer die gute Akzeptanz bei den Mitarbeitern ist, so Bickert, die zielgruppenorientierte Auswahl der Trainingsmittel. Das Unternehmen konnte dabei aus frueheren Vorhaben lernen. Es setzte naemlich vor Jahren bei einer Weiterbildungsmassnahme ausschliesslich auf CBT, ein Versuch, der, wie sich Bickert erinnert, fehlschlug.

Mit seiner Kritik an der heutigen Form des computerunterstuetzten Lernens steht er nicht allein. Fuer Bermuth sind die meisten Programme auf Computer uebertragene Textblaetter. "Die Moeglichkeiten im Bereich Simulation und Animation werden viel zuwenig genutzt. Bei den Medien sind wir dort, wo die Software-Entwicklung vor 20 Jahren war", tadelt er weiter. Das Wort Autorensystem sei entlarvend, denn es impliziere, dass lediglich Text und Bilder zusammengefuegt wuerden. Um eine hohe Akzeptanz zu erreichen, muessten die Weiterbildungsverantwortlichen neue Wege einschlagen. Bermuth berichtet beispielsweise von einer Massnahme, bei der ein Spielfilmregisseur mit den Videoaufnahmen beauftragt worden sei, und das mit gutem Erfolg.

Gerade die DV-Weiterbilder werden umdenken muessen. Stand frueher nur Technik im Vordergrund, muessen sie jetzt, wie bei der Hypo- Bank geschehen, zugleich andere Faehigkeiten vermitteln. Auch die ganzen Modestroemungen aus Fernost wie Lean und Kaizen haben weniger mit Fachwissen zu tun als vielmehr mit einer Aenderung des Verhaltens der Mitarbeiter. An dieser Stelle, so Arzberger, stelle sich die Frage der Motivation: "Bis vor kurzem gab es als Anreize Aufstiegschancen. Aber wo soll in Zeiten der flachen Hierarchien der Schwung herkommen?" Hierauf antwortet Karabasz: "Das Training muss so gestaltet sein, dass es dem Mitarbeiter einen persoenlichen und unternehmerischen Nutzen bietet."

Vor allem die aelteren Datenverarbeiter, die sich auf die Grossrechnerwelt spezialisiert haben, sind enorm gefordert. "Schwierig wird es, wenn die Umstellung auf eine Client-Server- Architektur erfolgt. Was soll ich denn mit einem Programmierer machen, der nur Cobol programmieren kann", gibt Integrata-Manager Wawrzinek zu bedenken. Heute widmen sich deshalb die aelteren DV- Experten zunehmend der Wartung traditioneller Systeme. Doch aufgrund der kurzen Innovationszyklen seien dieser Beschaeftigung Grenzen gesetzt. "Es klingt zwar hart, aber bei den Aelteren ist nicht das Problem, dass sie ihr Wissen nicht aktualisieren, sondern dass sie den Personalverantwortlichen im Vergleich zu den jungen Mitarbeitern einfach zu teuer erscheinen", greift Schulungsanbieter Hampel ein weiteres Problem der aelteren Datenverarbeiter auf.

Bessere Chancen haben die DV-Profis, die nicht nur ihr technisches Wissen auf dem aktuellen Stand halten, sondern auch gute Kontakte zu den anderen Fachabteilungen pflegen. "Wir bemuehen uns, keine Technokraten heranzuzuechten, sondern auch Anwenderwissen zu vermitteln. Wer sich spaeter nicht mehr ausschliesslich mit DV beschaeftigen will, kann so leichter in andere Abteilungen wechseln", schildert Bickert.

Ueber mangelnde Bereitschaft zur Weiterbildung klagen die wenigsten Unternehmen. Die meisten DV-Mitarbeiter haben naemlich erkannt, dass sie nur mit aktuellem Know-how am Ball bleiben koennen - und dieses Problem betrifft heute aufgrund der kurzen Innovationszyklen nicht nur die aelteren, sondern alle DV-Profis.

Auch fuer Juengere stellt sich zunehmend das Problem, wie sie ihre Weiterbildungsfaehigkeit erhalten koennen, und in diesem Zusammenhang hat auch die arg strapazierte Formulierung vom lebenslangen Lernen ihre Berechtigung. "Es stellt sich nicht mehr nur die Frage, ob ein 50jaehriger, sondern ob ein 35jaehriger noch beweglich ist", pointiert Bermuth. Man muesse sich mit dem Problem auseinandersetzen, was mit einem Mitarbeiter passiert, der seine Formalausbildung vielleicht nur fuenf Jahre einsetzen kann. Dass Unternehmen kurzfristig Kurse einsparen oder eine strengere Auswahl treffen, haelt der DEC-Manager nicht fuer tragisch. "Wer es allerdings auf laengere Sicht versaeumt, in Weiterbildung zu investieren, der ist irgendwann mal nicht mehr am Ball. Beim Standort Deutschland ist die Qualifikation der Mitarbeiter ausschlaggebend. Wenn wir hier nicht aufpassen, verlieren wir diese Position", warnt Bermuth.

Deshalb plaediert er dafuer, Weiterbildung wie Gehalt und Arbeitszeit zum Thema von Tarifverhandlungen zu machen. Er erhaelt mit dieser Forderung Unterstuetzung von Arzberger, der allerdings einer zu formalistischen Handhabung vorbeugen will. "Hier duerfen keine starren Vorgehensweisen angewandt werden unter dem Motto: Eine Weiterbildungsmassnahme entspricht zwei Prozent Gehaltserhoehung oder einer Befoerderung."

Hiltrud Puf, Hans Koeniges