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20.02.1987

DV- und Personalleitung müssen an einem Strang ziehen

Die Beschaffung und Betreuung von DV-Spezialisten ist nicht nur Aufgabe der DV-Abteilung. Immer häufiger arbeiten Personal- und DV-Bereich Hand in Hand. Während die DV-Abteilung die fachliche Qualifikation des Bewerbers verantwortet, klärt der Personalbereich die administrative und vertragliche Seite einer Einstellung. Darüber hinaus, so Hubert Metz von der Bertelsmann AG, muß sich die Personalabteilung intensiv um die Entwicklung und Pflege des Mitarbeiterstammes kümmern. Für diese Aufgaben fehlten den DVern nicht nur die Kenntnisse, sondern auch die Zeit. Probleme jedoch gibt es immer wieder bei der Gehaltsfrage. Betont Friedel Martiny von der Goetze AG: "Der DV-Bereich neigt häufig dazu, den (zu) hohen Forderungen der Bewerber nachzugeben." Deshalb sei die Personalabteilung oftmals auch als Hüter der hausinternen Gehaltssystematik gefordert, um deren Abbröckeln zu verhindern. bk

Hubert Metz, Personalmanager, Bertelsmann AG, Gütersloh

Der DV-Bereich kann in einem Unternehmen nur dann effiziente Arbeit leisten, wenn er sich bei der Suche und Entwicklung von hochqualifiziertem Personal auf einen ebenso effizienten Personalbereich abstützen kann. Möglicherweise kommt auch in der Fragestellung eine tendenzielle Überschätzung des Themas EDV im Unternehmen zum Ausdruck. In einem großen High-Tech-Unternehmen gibt es beispielsweise nicht nur DV-Spezialisten, sondern Experten der verschiedensten Fachrichtungen. Ein gutes Personalmanagement kennt nach einer gewissen Zeit - wie kein anderer im Unternehmen - den Markt der Spezialisten seines Unternehmens. Oder es hat langjährige Kontakte zu Personalberatungen aufgebaut, die sich an der Direktsuche - dem berühmtberüchtigten Headhunting - auf Teilmärkten des Arbeitsmarktes bestens auskennen.

Da ein Unternehmen meist mehrere Expertengruppen hat, ist es unbedingt notwendig, daß eine solche Suche von einer Stelle im Unternehmen koordiniert wird. Geschieht dies nicht, so bestehen mehrere Gefahren. Zum einen sprechen dann in der Regel Führungskräfte des Unternehmens im Laufe der Zeit zahlreiche Personalberatungen an. So etwas spricht sich schnell herum, und die Headhunter werfen sich wie Aasgeier auf ein solches Unternehmen - ist es doch leichte und teure Beute. Schlechte Erfahrungen müssen dreimal gemacht werden, ehe es sich herumspricht. Nicht zu reden von dem Gehaltschaos, das ein solches Verfahren im Unternehmen anrichtet. Ich habe in den vielen Jahren, in denen ich im Personalmanagement arbeite, noch keinen Hauptabteilungs- oder Bereichsleiter erlebt, der nicht der Meinung war, daß die Spezialisten, die er suche, nun mal besonders teuer am Markt seien.

Aber Personalarbeit erschöpft sich, entgegen einer immer noch weit verbreiteten Fama, nicht im Suchen und Entlassen von Personal und vielleicht noch in der Lohn- und Gehaltsabrechnung. Die Entwicklung und Pflege von Personal sind heute weitaus wichtigere Schwerpunkte der Personalarbeit. Beides erfordert besondere Kenntnisse und viel Zeit. Dies kann eine DV-Abteilung, die sich auf ihre wichtige eigentliche Aufgabe konzentriert, nicht haben. Sie verzettelt sich, wenn sie auch noch Personalmanagement im Nebenbei betreiben will.

Dies bedeutet nun allerdings nicht, daß sich die Personalabteilung zum obersten Richter im Unternehmen aufspielen sollte. Das Verfahren, das erfahrungsgemäß den größten Erfolg für das Unternehmen, aber auch für die einzelnen Bereiche bringt, heißt vertrauensvolle und sachkundige Zusammenarbeit. Nur so kann der betroffene Bereich seine spezifische Kenntnis zum Nutzen des Ganzen einbringen. Dies verlangt von allen Führungskräften im Unternehmen ein hohes Maß an Lernbereitschaft und die Bereitschaft, zum Wohle des Unternehmens auf Teile von Macht zu verzichten. Führen ist Realisieren über den Einsatz anderer. So betrachtet ist Führung ohne Kommunikation nicht möglich. In den meisten Unternehmen wird aber zuviel verfaßt und zuwenig erfaßt, wie es überhaupt eine Über-Information und eine Unter-Kommunikation gibt. Gutes Management bedeutet eben mehr als hervorragende Sachkenntnis auf seinem Gebiet.

Hier hat meinem Verständnis nach das Personalmanagement eine wichtige Vorbildfunktion: vertrauensvolle Zusammenarbeit mit allen Bereichen des Unternehmens, Bereitschaft zur Dienstleistung, ohne dabei immer im Rampenlicht zu erscheinen, ein Klima im Unternehmen schaffen, das Zuhören und Zusammenarbeit ermöglicht. Eine gezielte Personal- und Managemententwicklung kann dabei über viele Jahre einen bedeutsamen Beitrag leisten; als Beispiel seien nur die Entwicklung der Führungsnachwuchskräfte und die betriebliche Weiterbildung genannt.

Wolfgang Eckert, Leiter Org./DV, Jungheinrich Maschinenfabrik, Norderstedt

Insbesondere beim Telefonieren trifft mein Blick des öfteren das Bücherregal in meinem Büro. Eine gewisse Ratlosigkeit und ein verdecktes Unbehagen stellt sich bei mir ein, wenn der Blick für einen Moment auf dem grünen Ordner "Tarifsammlung für die Metallindustrie" verweilt und meine Gedanken durch diesen Auslöser automatisch die anderen Ordner mit den Betriebsvereinbarungen, dem Betriebsverfassungsgesetz, Rechtspraxis des Personal- und Sozialwesens und die dazugehörigen Bestimmungen und Ausführungsverordnungen ins Gedächtnis rufen.

Da ich die verantwortlichen Führungskräfte unseres Personalbereichs bereits seit vielen Jahren kenne, möchte ich ihnen ein ähnliches Unwohlsein ersparen und verzichte aus diesem Grunde darauf, entsprechende Unterlagen aus dem Bereich der Informationsverarbeitung ordnerweise in ihren Regalen zu plazieren. Denn kommt es im Tagesgeschäft zu einer Fragestellung, hole ich mir die aktuelle Antwort beim zuständigen Bearbeiter der Personalabteilung.

Es ist aus meiner Sicht auch überhaupt nicht einzusehen, wieso gerade in diesem Bereich die zumindest in unserem Hause bewährte Methode der Arbeitsteilung nach Spezialgebieten verlassen werden soll Dies gilt insbesondere, da es doch speziell im Bereich der Informationsverarbeitung durch neue Anwendungen durch veränderte Hardware und Software und durch neue Organisationsformen zu ständig wechselnden oder veränderten Anforderungsprofilen, ja sogar zu gänzlich neuen Berufsbildern kommt.

Bei uns wird zunächst eigenständig durch die Verantwortlichen des DV-Bereichs die fachliche Qualifikation eines Bewerbers beurteilt. Im Falle einer positiven Bewertung wird in Kooperation mit den Mitarbeitern des Personalbereichs in einem gemeinsamen Gespräch nochmals speziell auf die Persönlichkeitsmerkmale eingegangen. Ergibt sich auch hieraus ein positives Urteil, so steht einer Einstellung nichts mehr im Wege. Für die letztgültige Bestimmung der Vertragsmodalitäten besteht dann Einigungspflicht.

Ich sehe speziell auf unser Unternehmen bezogen keine Notwendigkeit und auch keinen Bedarf, diese bewährte Verfahrensweise zu verändern, räume jedoch ein, daß dieses sicherlich in erheblichem Maße von den am Prozeß beteiligten Menschen abhängt.

Friedel Martiny, Leiter Personalwirtschaft, Goetze AG, Burscheid

Ein Blick in die Stellenangebote der einschlägigen Zeitschriften und Zeitungen gibt wöchentlich die Bestätigung der eigenen betrieblichen Situation: Der Markt für Fach- und Führungskräfte im Org./DV-Bereich ist eng.

Neben dem Bedarf an zusätzlichen Mitarbeitern aufgrund einer tieferen Durchdringung der Unternehmen durch die DV zeigt sich aber auch ein Wandel der Schwerpunkte. Hinzu kommen die gewandelten Anforderungsprofile der Endbenutzer, die als Anwender dezentraler DV-Systeme nun nicht mehr lediglich Empfänger von Daten sind, die in der DV-Abteilung "produziert" wurden.

Mit der steigenden Verantwortung für den DV-Einsatz in den Fachbereichen zeigt sich dort parallel eine verstärkte Suche nach Mitarbeitern mit Fachkenntnissen. Dies die Situation, der sich die Personalabteilung konfrontiert sieht.

Das Problem der Beschaffung liegt für die Personalabteilung nicht in der Frage der Aufgabenverteilung beim Beschaffungsvorgang. Hier sind im Regelfall - zumindest in Unternehmen einer bestimmten Größenordnung - die Rollen eindeutig vorgegeben:

Die DV-Abteilung verantwortet die fachliche Qualifikation des Bewerbers, die Personalabteilung begutachtet und berät zu Fragen, die über die fachliche Eignung hinausgehen. Darüber hinaus wird hier die administrative und vertragliche Seite einer Einstellung bearbeitet.

Gemeinsam - und hier liegt das Problem heute - ist die Frage der Bezüge des zukünftigen Stelleninhabers zu verantworten. Während der DV-Bereich - vielleicht nicht immer ohne Eigennutz - geneigt ist, den (zu) hohen Forderungen von Bewerbern nachzugeben, sieht sich der Personalbereich häufig auch als Hüter einer hausinternen Gehaltssystematik, deren Abbröckeln, wenn nicht sogar Sprengung, nicht leichtfertig riskiert werden sollte.

Hier jedoch liegt ein generelles Problem: Was bin ich bereit, für ein knappes "Gut" zu zahlen? Der Fachbereich - und dies gilt für alle Bereiche die Spezialisten suchen - hat eine Aufgabe zu lösen, die eine Investition in Personal voraussetzt. Die "Rendite" im Fachbereich mag sich rechnen; gilt das aber auch immer für das Unternehmen?

Letztlich steht die Hoffnung daß die starke Nachfrage der Unternehmen mittelfristig ein höheres Angebot auf dem Markt erzeugt, so daß sich ein Gleichgewicht einstellt, ehe die Unternehmen irreversible oder nur langfristig zu reparierende "Beschädigungen" an der Gehaltsstruktur in Kauf nehmen müssen.

Lutz Martiny, Leiter der DV-Systementwicklung, Schering AG, Berlin und Bergkamen

Es war einmal ein kleines/ mittleres / großes Unternehmen, das, nach den neuesten Erkenntnissen der Organisationsentwicklung strukturiert, seinem Geschäftszweck nachging. So gab es in diesem Unternehmen eindeutige Zuständigkeiten und zugeordnete Verantwortung:

Der Produktionschef war für die Produktion zuständig, der Verkaufschef für den Verkauf, der Verwaltungschef für die Verwaltung, der Org./DV-Chef verantwortete die Org./ DV und nicht zuletzt der Personalchef das Personalwesen. Jeder an seinem Platz trug so durch seine kooperative und konstruktive Arbeit zum Wohle der Mitarbeiter, des Unternehmens und der gesamten Volkswirtschaft bei.

War im Org./DV-Bereich die Stelle eines DV-Spezialisten zu besetzen, dann lieferte der Org./DV-Chef eine detaillierte Stellenbeschreibung mit genauen Angaben der Tätigkeitsmerkmale, der Qualifikationsanforderungen und der geforderten Erfahrungen. Da er außerdem äußerst kooperativ war, schickte er zusätzlich noch den Entwurf des fachlichen Teils einer Stellenanzeige, denn nur dafür war er zuständig. Der allgemeine Teil wurde von der Personalabteilung verantwortet, um sicherzustellen, daß das Unternehmen ein gleichartiges Erscheinungsbild in seinen Stellenanzeigen bot. Die Personalabteilung wiederum veranlaßte umgehend die Veröffentlichung, machte aufgrund der konkreten Vorgaben der Org./DV eine kompetente Vorauswahl der eingehenden Bewerbungen, gab diese selbstverständlich zur Bestätigung an die Org./DV, lud die ausgewählten Bewerber/innen - das Unternehmen war nämlich auch völlig gleichberechtigt - zu einem Gesprächstermin und wählte mit dem Verantwortlichen in der Org./DV den fähigsten Kopf aus den Bewerbungen aus. Schließlich wickelte die Personalabteilung den formalen Akt der Einstellung schnell und reibungslos ab.

Dank dieser überaus kollegial-konstruktiven, immer kooperativen Arbeitseinstellung der Verantwortlichen wies dieses Unternehmen Jahr für Jahr gute Ergebnisse aus.

Ach ja, Ähnlichkeiten mit existierenden Unternehmen sind rein zufällig.