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07.02.2003 - 

Erfahrungen von Audi, Siemens, Daimler-Chrysler, BMW und BASF

E-Business ist in den Konzernen Alltag

MÜNCHEN (rg) - Viele Konzerne haben in den vergangenen Jahren üppige Beträge in ihre E-Business-Projekte gepumpt - mehrheitlich mit Erfolg. Am Rande des E-12-Gipfels, einer Veranstaltung des Institute of Electronic Business (IEB), gewährten E-Business-Verantwortliche mehrerer Konzerne einen Einblick in ihre Strategien.

Nachdem die Internet- und Börsenblase geplatzt war, mutierte der Begriff E-Business zum Synonym für waghalsige Fehlinvestitionen. Zweifelsohne mussten viele Unternehmen Lehrgeld bezahlen und die Hoffnungen auf rasante Effizienz- und Gewinnsteigerungen aufgeben. Dennoch verfolgen insbesondere Großunternehmen und multinationale Konzerne den einmal eingeschlagenen Weg konsequent weiter.

Zumindest die zum E-12-Gipfel (siehe Kasten "E-12-Unternehmen") zusammengekommenen Vertreter namhafter deutscher Großunternehmen waren sich in ihrer Einschätzung einig: E-Business ist alles andere als tot. Auffällig ist dabei, dass nicht mehr das Internet als zusätzlicher Verkaufskanal im Zentrum der Anstrengungen steht, sondern unter dem Begriff mehr oder weniger alle Aktivitäten subsumiert werden, die das Internet als Kommunikationsbasis nutzen. Zu den klassischen Business-to-Business-(B-to-B-) und Business-to-Customer-(B-to-C-)Disziplinen gesellen sich vor allem Projekte, die den internen Informations- und Wissenstransfer verbessern sollen. So arbeiten derzeit viele Konzerne an der Einführung von Mitarbeiterportalen (Business-to-Employee = B-to-E).

Die Audi AG hat beispielsweise im vergangenen November ein Portal in Betrieb genommen, das insbesondere für das Management konzipiert wurde. Die Zielgruppe soll darüber eine bessere Sicht auf Kosten, Personal und Zielvereinbarungen erhalten sowie mit den für sie relevanten Anwendungen versorgt werden. Laut Matthias Braun, Senior Vice President E-Business bei Audi, geht es dabei um die Unterstützung der Kernprozesse. Das Portal biete zwar auch Funktionen wie elektronische Reisekostenabrechnung, derartige Features ständen jedoch nicht im Vordergrund. "Man darf die Mitarbeiter nicht mit administrativer Arbeit zuschütten, da muss man eine gute Balance finden."

Auch im Bereich B-to-C ist Audi engagiert, obwohl der Fahrzeughersteller nicht direkt an Kunden verkauft. Entsprechende Projekte sollen das Zusammenspiel zwischen Audi, Händlern und Partnern im Konzern wie der Audi-Bank durch einheitliche Prozesse verbessern, da aus Kundensicht sämtliche Eindrücke auf Audi zurückfallen, so Braun. Dabei sei vorrangig die genaue Abstimmung mit allen Beteiligten wichtig gewesen. Als Beispiel führt Braun das sensible Thema Kundendaten an. Audi wolle nicht in den Direktvertrieb einsteigen, sondern die Händler unterstützen.

Für B-to-B-Anwendungen wie Online-Ausschreibungen, Auktionen oder Bedarfs- und Kapazitäts-Management nutzt Audi den privaten Marktplatz des Mutterkonzerns "VW Group Supply.com". Mit diesem Projekt hätten bereits Einsparungen im zweistelligen Millionenbereich erzielt werden können.

Lenkungsausschuss verwaltet Budgets

Einen weiteren wichtigen Einsatzbereich für E-Business-Techniken sieht Braun in der frühzeitigen Erkennung und Beseitigung von Qualitätsmängeln. Audi hat daher einen achtstufigen Fehlerbeseitigungsprozess mit einem standardisierten Workflow hinterlegt. Damit lasse sich nicht nur der Bearbeitungsstand verfolgen: Eskalationsmechanismen sorgten dafür, dass höhere Hierarchiestufen eingebunden würden, wenn der Prozess ins Stocken gerate. Nun will Audi die Lösung durch Wissens-Management-Systeme erweitern, um aus den gemachten Fehlern effektiver lernen zu können.

Bei Audi laufen alle E-Business-Aktivitäten in einer Abteilung zusammen. So ließen sich die einzelnen Projekte besser vernetzen, erläutert Braun. Seine Abteilung fungiere als Lenkungsausschuss, der die Interessen der einzelnen Fachabteilungen koordiniere, die Budgets verwalte und die Schnittstelle zur IT-Abteilung bilde, die über einen "Verbindungsoffizier" in das Gremium integriert sei. Braun sieht sich dabei in der komfortablen Situation, dass die Mittel für IT-Projekte gegen den gesamtwirtschaftlichen Trend erhöht wurden: "Bei uns ist IT kein Kosten-, sondern ein Erfolgsfaktor." Das Thema E-Business erfreue sich erhöhter Aufmerksamkeit von Seiten des Topmanagements.

Standardisierung spart Kosten

Der größte deutsche Industriekonzern Siemens plant dagegen, seine IT-Kosten zu reduzieren. Laut Wolfgang Horak, Vice President CRM bei Siemens Corporate Information and Operations (CIO), reichten die vorhandenen Mittel jedoch aus, weil durch die Aktivitäten der zurückliegenden Jahre, insbesondere durch die verbesserte Zusammenarbeit im Konzern und die damit verbundene Standardisierung, IT-Kosten eingespart werden könnten. "Wenn Projekte, die vorher in fünf Geschäftseinheiten gleichzeitig liefen, heute nur noch einmal angepackt werden müssen, kann man Budgets abmelden, und dennoch bleibt mehr für neue Vorhaben als vorher", so Horak.

E-Business sieht er als wichtiges Werkzeug für die Harmonisierung der IT-Infrastruktur von Siemens: "Ich glaube nicht, dass das ohne E-Business so leicht gegangen wäre." Beispielsweise sei das Problem der Medienbrüche in den einzelnen Workflows beseitigt worden. Das Internet erfordere nun einmal standardisierte Daten und Prozesse. Wer sauber in den Informationsfluss eingebunden werde, müsse sich automatisch daran halten.

Insgesamt setzt Siemens in seinen zirka 90 Geschäftsgebieten und Niederlassungen in rund 180 Landesgesellschaften mehr als 200 SAP-Systeme ein. Deren Konsolidierung sei notwendig - ebenso wie die Harmonisierung der Geschäftsprozesse. Nachdem diese festgelegt seien, verfolge man jetzt einen "Roll-in-Plan", in dem festgelegt sei, wann die einzelnen Landesgesellschaften auf eine einheitliche Lösung wechseln.

Auch bei Siemens wird das Internet vielfältig genutzt. So arbeitet der Konzern mit privaten Marktplätzen, bei Siemens "Electronic Customer Interface" genannt, sowie an einem Employee-Portal, das neben administrativen Anwendungen ein globales Knowledge-Management-System umfasst.

In den Disziplinen Telematic, B-to-B, B-to-C und B-to-E ist Daimler-Chrysler aktiv. Das an allen 21 deutschen Standorten bereits ausgerollte Employee-Portal mit Zugang an rund 80000 PCs sei bereits sehr gut angenommen worden, so Jochen Carle, Director Corporate E-Business. Es werde laufend durch Funktionen und Anwendungen erweitert.

Insgesamt verfolge der Konzern einen pragmatischen Ansatz und habe sich auch während der allgemeinen E-Business-Begeisterung nicht von der Euphorie blenden lassen. Zwar hätten viele Consultants eine noch größere Zahl an Vorschlägen gemacht. "Aber wir haben nur Projekte in Angriff genommen, die unser Kerngeschäft betreffen."

Pragmatischer Ansatz hat sich bewährt

Die größte Herausforderung sieht Carle in der Nutzung des erarbeiteten Potenzials. Mittlerweile seien rund 70 Projekte abgeschlossen, wovon sich die überwiegende Mehrzahl bewährt habe. Jetzt gehe es ans Implementieren. "Diese Arbeit ist um einiges schwieriger, als einen Piloten aufzusetzen." Wenn man die Interessen vieler Konzernbereiche auf einen Nenner bringen müsse, sollte man sich für die Vorbereitung genügend Zeit nehmen, um einen Konsens zu erzielen. Hinzu kämen die Komplexität solcher Vorhaben sowie kulturelle Unterschiede, die nicht unterschätzt werden dürften.

Auch mit der Entwicklung der prominentesten E-Business-Baustelle des Konzerns, der zusammen mit anderen Automobilherstellern betriebenen Online-Plattform Covisint, zeigt sich Carle zufrieden - auch wenn noch nicht all das möglich sei, was man anfangs als Gesamtportfolio beschrieben habe. Mit der Entscheidung für die Plattform seien jedoch die auf Lieferanten bezogenen E-Business-Aktivitäten im Konzern gebündelt worden. Selbstverständlich starte man auch eigene Projekte wie das elektronische Katalogsystem "E-Shop", um es gemeinsam mit Covisint weiter auszubauen. Als positives Beispiel führt Carle "Powerway" an, ein Web-basierendes Workflow-System, das der Abwicklung und Dokumentation im Qualitäts-Management von Zulieferteilen zwischen Daimler-Chrysler und seinen Lieferanten dient. Mittlerweile werde das System in den USA auch von Ford und General Motors sowie bei der Chrysler-Group von 87 Prozent der Tier-1-Zulieferer eingesetzt.

Schwierige Verhaltensänderungen

Konkurrent BMW hat bislang sowohl auf die Gründung eines eigenen Marktplatzes als auch auf die Beteiligung an anderen Plattformen verzichtet. "Im Augenblick sehen wir keinen Grund, auf einen der Automobil-Marktplätze zu gehen, weil wir darin keinen Vorteil erkennen können", fasst Herbert Laib, Vice President E-Readyness bei BMW, die Position seines Unternehmens zusammen. Er wolle für die Zukunft jedoch nicht ausschließen, einen Teil der Lieferantenprozesse über Supply-On oder Covisint abzuwickeln. Man müsse aber erst zu der Überzeugung gelangen, beide Seiten - BMW und die Lieferanten - könnten davon profitieren.

Grundsätzlich habe BMW stets versucht, das Thema E-Business realistisch einzuschätzen. Ende 2000 wurde eine E-Business-Strategie verabschiedet, die jetzt stufenweise umgesetzt wird. "Statt mit großen Ankündigungen zu glänzen, werden wir lieber kleine Brötchen backen", so Laib. Natürlich sei es auch ein Ziel der Münchner, die Lieferanten enger in die Prozesse einzubinden, da diese eine immer wichtigere Rolle spielten. BMW habe jedoch aus früheren Projekten gelernt, dass weniger die technischen Hürden für Probleme sorgten als vielmehr die notwendigen Verhaltensänderungen der Beteiligten. Entsprechende Pilotprojekte würden daher mit einer kleinen Zahl von Lieferanten betrieben, um diese in die Gestaltung der Zusammenarbeit einzubeziehen. Von IT-Seite sieht Laib bei der Collaboration mit Entwicklungspartnern und Zulieferern insbesondere die Vergabe und Kontrolle von Zugriffsrechten noch nicht befriedigend gelöst: "Wir dürfen hierbei den Sicherheitsaspekt nicht vernachlässigen."

Insgesamt habe die Erfahrung gezeigt, dass sich bei E-Business-Projekten der erwartete Profit meist später als gedacht einstellt, teilweise sogar mit einer Verzögerung von bis zu eineinhalb Jahren. Dies führt Laib darauf zurück, dass für durchgängige Prozesse die gesamte Datenkette stimmen muss, in der Praxis allerdings häufig Nachbesserungsbedarf bestehe. Wie die anderen hier beschriebenen Unternehmen arbeitet BMW an E-Business-Initiativen, welche die Beziehungen zu Kunden und Händlern verbessern sollen, sowie an der Implementierung eines Employee-Portals.

In der Chemie-Branche steigt die E-Readyness

Letzteres steht auch bei BASF auf der Projektliste. Momentan konzentriert sich der Chemiekonzern jedoch im Wesentlichen auf ver- und einkaufsbezogene Aktivitäten. BASF ist an den drei Marktplätzen CC-Chemplorer, Elemica und Omnexus beteiligt und hat außerdem mit "Worldaccount" ein Verkaufsportal im Web, über das die Produkte des Unternehmens weltweit angeboten werden. "Wir haben darüber im vergangenen Jahr bereits mehr als eine Milliarde Euro Umsatz erzielt und bauen das weiter aus", freut sich Lars Henze, Leiter des E-Commerce-Kompetenzzentrums Europa, über den Erfolg. In den USA und Europa erziele BASF bereits zehn Prozent des Gesamtumsatzes über E-Business-Kanäle.

Grundvoraussetzung für derartige Projekte sei jedoch die E-Readyness des eigenen Unternehmens. Dafür hätten beispielsweise die Stammdaten vereinheitlicht und ERP-Systeme konsolidiert werden müssen. "Wir hatten das Glück, dass das bei uns bereits Jahre vorher angestoßen worden war und wir 2001 darauf aufbauen konnten", so Henze. Nur so sei es möglich gewesen, die E-Commerce-Lösungen mit den SAP-Systemen sinnvoll zu verbinden. Worldaccount läuft seit Oktober 2001, die Breakeven-Schwelle soll laut Henze in diesem Jahr überschritten werden.

Auch mit den Ergebnissen der Marktplatzinitiativen ist Henze zufrieden. Er habe allerdings auf eine schnellere Realisierung des reibungslosen Datenaustausches beispielsweise über Elemica gehofft. "Wie soll ich ein Unternehmen anbinden, das gerade in einem großen ERP-Projekt steckt?" bringt Henze ein häufiges Problem auf den Punkt. Allgemein steige in der Chemiebranche die E-Readyness jedoch deutlich, da viele Unternehmen deutliche Fortschritte gemacht hätten.

E-12-Unternehmen

Bereits zum dritten Mal fanden sich Vertreter großer deutscher Industrieunternehmer zum E-12-Gipfel zusammen. Diese E-Business-Initiative traf sich zum ersten Mal zur CeBIT 2002 und ist von anfangs neun auf mittlerweile 25 Mitglieder angewachsen. Der E-12-Gipfel versteht sich als branchenübergreifende Entscheidergruppe, die durch den Erfahrungsaustausch und die Erarbeitung von Handlungsalternativen die Entwicklung und den flächendeckenden Einsatz des E-Business in der deutschen Wirtschaft steuern und fördern will. Neben den im Artikel erwähnten Konzernen zählen unter anderen Allianz, Bayer, Bertelsmann, Bosch, EnBW, Henkel, Lufthansa, Münchener Rück, Porsche und RWE zu den beteiligten Unternehmen. Die Organisationsstruktur sowie den wissenschaftlichen Rahmen stellt das Institute of Electronic Business (IEB) mit Sitz in Berlin. Im Auftrag und unter Beteiligung der E-12-Mitglieder erarbeitet das IEB Case Studies zu verschiedenen E-Business-Themen.

Beim aktuellen Treffen stellte das IEB die Studie "B2B-Entwicklung von Standards im Electronic Business" vor, die dem E-12-Gipfel als Diskussionsgrundlage diente. Beispiele aus den Bereichen E-Procurement und E-Collaboration belegten den fortgeschrittenen Status der Standardisierungsprogramme in den teilnehmenden Unternehmen. "Ohne Standardisierung wäre die moderne Industriegesellschaft nicht möglich", so das Fazit von Professor Thomas Schildhauer vom IEB.