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28.05.1999 - 

Thema der Woche

E-Business: Top-down und ohne Kompromisse

Die digitale Revolution ist im vollen Gange, doch viele Anwender sehen paralysiert zu, wie sich die Geschäftswelt wandelt und das Kapital von traditionellen in digitale Märkte fließt. Neue Wettbewerber machen sich breit, alte werden verschwinden. Ihnen fehlen die Strukturen und das Know-how, um zeitnah reagieren zu können.

Paul Allen ist ein Finanzjongleur, der weiß was er tut. Zur Zeit investiert der milliardenschwere Microsoft-Mitbegründer und Venture-Kapitalist in ein neues Internet-Unternehmen namens Mercata (www.everything.com). Das Startup hat gerade erst sein Geschäft aufgenommen, und schon redet der 36jährige Geschäftsführer Tom Van Horn großspurig von einer "We-Commerce-Revolution".

Auf den ersten Blick ist Mercata nur ein weiterer Online-Händler - das Geschäftsmodell allerdings ist vielversprechend. Es basiert auf der Idee, per Internet soviele Interessenten für ein Produkt zusammenzutrommeln, daß die jeweiligen Hersteller bereit sind, Mengenrabatte einzuräumen. Diese werden an die Kunden weitergegeben.

Binnen eines zuvor festgelegten Zeitraums haben Surfer beispielsweise die Möglichkeit, einen Farbfernseher für 300 Dollar zu erwerben. Je mehr Interessenten sich melden, desto tiefer fällt der Preis. Ein Großteil des Discounts, den normalerweise der Zwischenhandel einstreichen würde, gibt Mercata an den Kunden weiter. Das Konzept steht und fällt mit der Bereitschaft von Unternehmen, ihre Produkte unter Ausgrenzung ihrer traditionellen Vertriebskanäle an einen Internet-Händler abzugeben.

Ein anderes Modell des elektronischen Handels verfolgt seit einiger Zeit Priceline.com. Web-Surfer können auf dieser Site ihr Kaufinteresse an einem Produkt inklusive Preisvorstellung schriftlich hinterlassen. Binnen 24 Stunden versuchen die Betreiber von Priceline einen Anbieter aufzutreiben, der sich auf das Angebot einläßt. Auf diese Weise vermittelt die Web-Company unter anderem Urlaubsreisen, Hotelzimmer, Neuwagen, aber auch günstige Finanzierungsangebote für Immobilien.

Mercata und Priceline.com sind nur zwei Beispiele für neue Geschäftsmodelle, die das Internet ermöglicht. Ein anderes Exempel liefern die diversen Auktionshäuser von E-Bay bis Onsale oder hierzulande Ricardo, die teilweise mehr als eine Million Produkte vom Rasierer bis zur ganzen Kaufhauskette online feilbieten. De facto entstehen jeden Tag innovative Online-Shops und "E-Tailing"-Modelle, die auf originellen neuen Ideen beruhen.

Bezeichnenderweise sind es sehr oft mit Risikokapital ausgestattete Neugründungen, die unbelastet von verkrusteten Strukturen im Internet Schlüsselpositionen besetzen. Am prominentesten ist zweifellos der Fall Amazon.com: Gründer Jeff Bezos startete aus dem Nichts heraus einen virtuellen Buchladen und nahm binnen kürzester Zeit etablierten Wettbewerbern, vor allem der führenden US-Buchhandelskette Barnes & Noble, Kunden ab.

Die exorbitante Börsenbewertung von Amazon führte dazu, daß der Shooting-Star im internationalen Web-Business heute ohne viel Federlesens Barnes & Noble kaufen könnte - und das, obwohl niemals Gewinne eingestrichen wurden. "To get amazoned" - auf diesen Nenner bringen die Amerikaner seitdem das Phänomen, daß erfolgreiche Traditionsunternehmen und -händler durch Internet-Wettbewerber von einem Tag auf den anderen in Existenznöte getrieben werden.

"Amazonisiert" wurde auch die weltweit bekannte Spielzeug-Handelskette Toys R Us. Zum 1. Oktober 1997 stieg der kleine kalifornische Online-Händler E-Toys (www.etoys. com) in den Ring, der heute deutlich mehr Waren anbieten kann, als Toys R Us in seinen weltweiten Filialen. Inzwischen kämpft Toys R Us mit nachlassenden Ergebnissen und einem Aktienkurs, der weit von seinem Höchststand entfernt ist. E-Toys indessen hat es verstanden, durch eine aggressive Marketing-Strategie im Netz - unter anderem wurden Deals mit wichtigen Portal-Seiten ausgehandelt - zu einer führenden Marke im weltweiten Geschäft mit Spielzeug zu werden. Vor wenigen Tagen startete das Unternehmen an der Börse und erzielte dort schon am ersten Handelstag eine Marktkapitalisierung von 7,8 Milliarden Dollar - Toys R Us ist lediglich 5,6 Milliarden Dollar wert.

Ira Magaziner, der ehemalige Chefberater von US-Präsident Bill Clinton, bezeichnete das Internet kürzlich als Ausgangspunkt einer digitalen Revolution. Die Folgen seien ähnlich gravierend wie die der industriellen Revolution im vergangenen Jahrhundert - nur daß alles sehr viel schneller gehe, den Unternehmen also deutlich weniger Zeit bleibe, sich für die Herausforderungen zu wappnen. "Gewaltige Vorteile entstehen für diejenigen, die ihre Arbeitsprozesse von Grund auf reorganisieren und das Lieferketten-Management sowie die Kundenprozesse auf das Internet übertragen", betont Magaziner gegenüber der CW-Schwesterpublikation "CIO".

Einen teifgreifenden Umbruch sieht auch Thomas Fydrich, Leiter des E-Commerce-Forums bei Andersen Consulting in Frankfurt: "In immer mehr Unternehmen werden zur Zeit ganze Wertschöpfungsketten untersucht und zerlegt. Es wird geprüft, was virtualisiert werden kann und wo die Grenzen liegen", berichtet der Consultant. Altgediente Strukturen brechen nach seiner Beobachtung auseinander; Wertschöpfungsketten werden verkürzt, auf globale Märkte ausgerichtet und gegebenenfalls an Partner überantwortet. "Das wird ganze Branchen verändern", orakelt Fydrich, "ganze Volkswirtschaften - und auch das Leben jedes Einzelnen".

Im virtuellen Handel helfen klassische Aktivposten eines Unternehmens - von der Immobilie über Produktionsanlagen bis hin zu ganzen Abteilungen - nicht weiter. "Niemand weiß, ob sich hinter einer Web-Adresse ein Weltunternehmen oder eine Garagenklitsche verbirgt", so Fydrich - und niemand interessiere sich dafür. Alles hänge nun davon ab, ob es gelinge, eine Marke zu etablieren und konsequente Kundenpflege zu betreiben. "Viele Firmen wissen das noch immer nicht", ereifert sich der Berater, "sie ahnen nicht, wer bei ihnen Kunde ist und was er kauft".

In der Tat kommt die digitale Revolution in vielen Unternehmen nicht vom Fleck. Zwar mangelt es in der Regel nicht am Interesse und der Bereitschaft auszuloten, welche Möglichkeiten das weltweite Netz bietet, doch fehlt häufig die Fähigkeit, aus den Ergebnissen die richtigen Konsequenzen zu ziehen. "Nennen Sie mir ein Unternehmen in unserer Branche, das im Internet Geld verdient" - so lautet das wohl häufigste Statement von Vorständen und Geschäftsführungen, die mit dem Infragestellen des Return on Investment ihre Untätigkeit rechtfertigen wollen. Daß sich ungeahnte Möglichkeiten in Marketing und Vertrieb ergeben, die insbesondere das Wissen über Kunden und Märkte betreffen, wird geflissentlich ignoriert.

Die Ursachen für die Zurückhaltung sind vielschichtig. Oft lähmt eine diffuse Angst vor Komplexität und unüberschaubaren Veränderungen in Aufbau- und Ablauforganisation die Entscheidungsprozesse. Die Folge: Einzelne E-Commerce-Projekte werden losgelöst von den unternehmerischen Abläufen und der bestehenden IT-Infrastruktur angegangen - mit halber Kraft und zumeist mit wenig Erfolg.

"In vielen Unternehmen steht der Strategiekanal nicht", beobachtet Ralf Pispers, Geschäftsführer der Riehl & Pispers Interaktive Medien GmbH in Pulheim. "E-Commerce-Projekte werden oft separat durchgeführt, meist arbeiten die Marketing-Abteilungen mit Agenturen zusammen."

Was erfolgversprechend anlaufe, ende oft tragisch, weil schnell ein Punkt erreicht sei, an dem wohlbehütete IT-Systeme modifiziert werden müßten. "Jetzt geht es darum, interne Prozesse zu optimieren und abteilungsübergreifend Projekte anzustoßen - da sind die Agenturen und Marketing-Abteilungen schnell am Ende." Nun rächt sich, daß das E-Commerce-Engagement nicht als Chefsache top-down ins Unternehmen hineingetragen und mit allen abteilungsübergreifenden, unternehmensweiten Konsequenzen begriffen wurde.

"In den Führungsetagen wird das Thema zwar als wichtig identifiziert, dann aber zwecks Weiterbearbeitung in die normale Linie gegeben - an irgendeine Stelle, wo sich nichts mehr bewegt", berichtet Pispers. Seine Diagnose deckt sich mit den Aussagen anderer Marktbeobachter. Niemand fühlt sich demnach zuständig: Im Vorstand, wo das Thema aufgehängt sein müßte, fehlt das nötige Technologie- und Markt-Know-how, um das Phänomen Internet richtig einzuschätzen. In den Marketing- und Kommunikationsabteilungen sind die Netzstrategen eifrig bei der Arbeit, doch ihr Wissen beschränkt sich auf die Gestaltung ansehnlicher Web-Seiten; die strategische Neuausrichtung des Unternehmens ist nicht ihre Aufgabe.

Bleiben die IT-Abteilungen. Doch auch sie können dem Topmanagement unternehmerische Entscheidungen nicht abnehmen. Oftmals haben sich die IT-Profis schon über Jahre hinweg tiefgehende Internet-Kenntnisse angeeignet. Sie wissen, wie Electronic Commerce technisch umgesetzt werden kann, wie größtmögliche Sicherheit zu gewährleisten ist oder welche Möglichkeiten des Online-Zahlungsverkehrs existieren. Über dieses Know-how hinaus fehlt es jedoch an Wissen und der Befugnis, in die Wertschöpfungsketten einzugreifen und zentrale Abläufe zu modifizieren.

Gefragt sind also die Geschäftsführungen. Doch nicht nur Unkenntnis des Mediums, sondern auch strategisch-politische Bedenken verhindern hier rasches Handeln. Wer beispielsweise die Internet-Auktion als interessanten Vertriebskanal entdeckt, wird sich darauf oftmals nur zögerlich einlassen, weil er riskiert, seine Händler und Partner zu verärgern - von ihnen ist er abhängig.

De facto ist schon jetzt die Aufregung im Handel groß, die Veränderungen werden dort immer deutlicher spürbar. Zwar bewahrheitet sich bisher offenbar nur in Ansätzen die Befürchtung, daß sich Produzenten über das Web direkt an Kunden wenden und so den Handel komplett ausschalten könnten, doch macht sich ein neuer Typ von Zwischenhändlern breit, der ausschließlich oder überwiegend im Web agiert.

"Vor allem der Großhandel stellt auf einmal fest, daß durch die Abwicklung der Geschäftsprozesse mit elektronischer Unterstützung neue Wettbewerber in ihr Geschäft eindringen - sogenannte Intermediäre", berichtet Harald Summa, Sprecher des Kölner Internet-Verbandes Eco. Am Anfang stelle dies kein großes Problem für den Großhandel dar, "doch auf Dauer sind sie gefährlich, weil sie völlig neue Strukturen schaffen, die an den alten vollkommen vorbeigehen."

Laut Summa bleibt auch im virtuellen Business ein Zwischenhandel nötig, der eine Art "Notar-, Clearing- oder Garantiefunktion" einnimmt. Allerdings müsse dies nicht zwingend der bisherige Handel sein. Im Gegenteil: Wenn der Handel zu träge sei, zuviel Personal an Bord habe und wenig innovativ daherkomme, werde er sehr schnell von neuen Anbietern aufgerieben.

Mercata und Priceline.com zählen zu solchen neuen Intermediären, Auktionshäuser und virtuelle Communities ebenso. Andererseits gibt es auch traditionelle Speditionen, die die Gunst der Stunde nutzen und in die Rolle des Einzelhändlers schlüpfen.

Laut Summa gründen sich beispielsweise in der Kleiderindustrie Unternehmen, die den Kaufhäusern Produkte just in time zustellen, um ihnen die Lagerhaltung zu ersparen. "Wird im Kaufhof ein Anzug verkauft, bestellt das Kassensystem automatisch einen neuen nach", erklärt der Verbandssprecher. Er kann sich vorstellen, daß schon bald in vielen Läden das erworbene Kleidungsstück nicht mehr direkt mitgenommen, sondern per UPS oder Federal Express nachgeliefert wird. So müssen die Geschäfte nur jeweils wenige Modelle vorhalten, Lagerhaltung bleibt ihnen erspart.

Ein solches Umdenken in zentralen Geschäftsprozessen kann gravierende Auswirkungen haben - nicht nur auf traditionelle Händler, sondern auch auf die Anbieter selbst. In vielen Versicherungen etwa sind die Strukturen auf einen externen Vertrieb ausgerichtet, Händler und Partner bringen die Policen an den Kunden. Entscheidet sich das Unternehmen nun für einen Direktverkauf via Web, müssen die internen Strukturen komplett reorganisiert werden, weil die eigenen Sachbearbeiter mit der neuen Aufgabe völlig überfordert wären.

"Eine Handvoll Versicherungen nimmt das Thema sehr ernst und geht es strategisch an", beobachtet Berater Pispers. "Die meisten aber haben noch gar nicht gemerkt, was hier passiert." In anderen Branchen sehe es ähnlich aus: Einige innovative Unternehmen arbeiten dort an einer ausgefeilten E-Business-Konzeption für das nächste Jahrhundert, das Gros aber beschäftige sich nur oberflächlich mit dem Medium und löse statt dessen noch immer seine Jahr-2000- und Euro-Probleme. "Wir werden schon bald sehr starke Unterschiede sehen, was die Wettbewerbsfähigkeit der Player angeht", erwartet Pispers.

Wer im Konzert der Großen mitspielen wolle, müsse jetzt einen strategischen Fahrplan auflegen - und zwar nicht über sechs Monate, sondern über 24 oder mehr. Die ganze Organisation sei zu überdenken und gegebenenfalls neu aufzustellen. Sei die Konkurrenz schon davongeeilt, müßten Notfallprogramme her, um den größten Schaden abzuwenden und kurzfristig wettbewerbsfähig zu sein.

Tips für das digitale Geschäft

1. Zum Kunden outsourcen: Dem Besucher der Site Tools und Daten an die Hand geben, damit er selbst Mehrwert generieren kann. Beispiel: Ein Musikanbieter läßt Besucher Besprechungen und Tips veröffentlichen.

2. Wenig Rücksicht auf traditionelle Geschäftskanäle nehmen: Die Bereitschaft, sein eigenes Geschäft zu kannibalisieren und statt dessen eine starke Marke im Web aufzubauen, ist ein kritischer Erfolgsfaktor für E-Commerce.

3. Kunden individuell behandeln. Dazu müssen Kundendaten gesammelt und gepflegt werden. So lassen sich Kundengruppen gezielt ansprechen und Verhaltensmuster, zum Beispiel Einkaufstrends, ausmachen.

4. Interaktion erzeugen, Communities bilden, Kunden und Partner themenbezogen zusammenbringen, um so Mehrwert zu erzeugen.

5. Die Geschwindigkeit, in der digitale Strategien umgesetzt werden, sollte sich an Kundenbedürfnissen und nicht an der eigenen Wandlungsfähigkeit orientieren. Im Zweifel ist es die bessere Strategie, das Web- vom Traditionsgeschäft zu trennen und selbständig zu betreiben.

6. Klassische Aktivposten wie Immobilien, Produktionsanlagen oder der Fuhrpark werden im digitalen Zeitalter zu Passiva. Sie schränken die Beweglichkeit und Konkurrenzfähigkeit im Cyberspace ein. Das Kapital im Web-Business sind eine starke Marke und gut ausgebaute Informationsangebote und -kanäle.

7. Die traditionelle Wertschöpfungskette zerstören. Bei der Herstellung von Produkten und Services sind alle involvierten Funktionen daraufhin zu überprüfen, ob sie Werte generieren. Ist das nicht der Fall, muß man sie loswerden. Quelle: Diamond Technologies

Aus dem Nichts an die Spitze

Verstopfte Herzkranzgefäße oder akutes Nierenversagen sind Krankheitsbilder, die Achim Jäckel nach wie vor beschäftigen - allerdings in anderer Weise als noch vor fünf Jahren. Der Facharzt für Innere Medizin gab 1995 seine sichere Stellung im Krankenhaus auf, um sich ganz seiner Leidenschaft, dem Internet, zu widmen. Die Idee des Mediziners: Ärzten und ratsuchenden Laien einfachen Zugang zu allen online verfügbaren Informationen zu verschaffen und seine Klientel in virtuellen Foren zusammenzubringen (www.medizin-forum.de). Dazu entwickelte er unter anderem eine Suchmaschine für rein medizinische Inhalte (www.medivista.de). Sie durchforstet und indexiert regelmäßig tausende von medizinisch relevanten WWW-Seiten. Um seinen Web-Auftritt ständig zu verbessern, aktuell zu halten und für Werbekunden interessant zu gestalten, greift Jäckel auf eine erstaunlich kleine Mannschaft zurück. Er beschäftigt einen fest angestellten und zwei bis drei freie Mitarbeiter, die das Medizin-Portal pflegen. Damit allein wäre die Verwaltung einer Internet-Seite dieser Dimension nicht zu bewältigen, doch der Mediziner weiß sich zu helfen: "Wir konnten Universitäten und andere Zentren an uns binden, die Teile der Web-Administration übernehmen."

Mit mehreren Firmen, Organisationen und Einzelpersonen arbeitet Jäckel inzwischen zusammen, indem er ihnen Foren oder Bereiche zum Zweck der Verwaltung und Pflege freischaltet. "Vernetztes Arbeiten" nennt er diese Vorgehensweise, die dazu führt, daß an verschiedenen Lokationen teils aus idealistischen, teils aus wirtschaftlichen Gründen an einem gemeinsamen Ziel gearbeitet wird: dem Ausbau des führenden Portals für medizinisch interessierte Web-Surfer.

Jäckels Konkurrenz scheint übermächtig, doch de facto tut sie sich schwer, mit dem dynamischen Jungunternehmer Schritt zu halten. So konkurriert etwa das Mediziner-Portal "Multimedica" von Bertelsmann (www. multimedica.de) mit ihm, ebenso das Deutsche Gesundheitsnetz (www.dgn.de). Hinzu kommen Angebote in Online-Diensten wie AOL und Compuserve sowie die Web-Seiten diverser Hersteller, darunter Ausrüster von und Dienstleister für Arztpraxen. Jäckel versetzen die zum Teil mit deutlich mehr Ressourcen ausgestatteten Konkurrenten keineswegs in Angst und Schrecken.

Die großen Fachverlage haben nach Meinung Jäckels kein Konzept. "Sie stellen riesige Bibliotheken mit Content ins Netz - aber das ist nicht, was die Anwender wollen", so der Internet-Unternehmer. Seinen Vorteil sieht der Facharzt vor allem in der virtuellen Organisationsstruktur seines Unternehmens sowie im Fehlen jeglicher Bürokratie - was wiederum rasante Reaktionszeiten zur Folge habe. "Wenn ich eine Idee habe, kann ich diese viel schneller und effektiver umsetzen als große Konzerne, wo die Management-Ebene komplett abgekoppelt ist von denen, die das ganze hinterher realisieren müssen."

Heinrich Vaske, hvaske@computerwoche.de