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21.07.2000 - 

IT im Handel

E-Commerce in Turbulenzen

Im Internet-Handel werden die Karten neu gemischt. Die Finanzmärkte wenden sich zusehends von ihren einstigen Lieblingen ab. Wer im B-to-C-Geschäft (Business-to-Consumer) Erfolg haben will, wird sich wieder an solide kaufmännische Prinzipien erinnern müssen. Winfried Gertz* hat Stimmungen und Trends aufgefangen.

Lange Gesichter in London. Das virtuelle Modehaus Boo.com, dereinst von Wogen der Euphorie getragen, musste am 17. Mai seine Tore schließen. Wochenlang hatten die schwedischen Gründer Ernst Malmsten und Kajsa Leander Klinken geputzt, um die fürs kurzfristige Überleben notwendigen 30 Millionen Dollar aufzutreiben. Doch sie erhielten keinen Cent. Stümperhafte Management-Fehler kritisieren Marktbeobachter wie Therese Torris von Forrester Research. "Boo.coms Bankrott ist nicht das Ende des Online-Handels, sondern nur die logische Konsequenz einer missratenen Website." Ein abschreckendes Beispiel, ein Fingerzeig also für alle Business-to-Consumer-Anbieter und -Investoren, um aus diesem Präzedenzfall zu lernen.

Wie Torris rekapituliert, machte das Unternehmen mit Sitz in der legendären Carnaby Street und Büros in New York, Paris, Stockholm und München quasi alles falsch, was man nur falsch machen kann. Demnach verschlang das Marketing Unsummen, die Umsätze blieben jedoch aus. Die "Burn Rate", also die Verschleuderung gepumpter Gelder nicht allein für Werbung, war zuletzt auf vier Millionen Dollar pro Monat gestiegen. 400 Mitarbeiter bezogen stolze Gehälter, allein für die Reisekosten fielen pro Monat mehrere hunderttausend Dollar an.

Zudem verweist Torris darauf, dass Online-Shopper, die sich ohnehin nicht sonderlich loyal verhalten, nichts mehr hassen als umständliche Oberflächen und nervtötende Ladezeiten. Um sich vom Kuchen des Online-Handels, der in Europa laut Forrester-Prognosen bis 2005 trotz aller Turbulenzen auf stattliche 175 Milliarden Dollar anwachsen soll, ein gutes Stück abschneiden zu können, müssten die Anbieter ihrer Kundschaft eine "Good Customer Experience" bieten. Auch hier agierten die Schweden wie Anfänger. "There is no free lunch" - auch im Internet gebe es nichts umsonst, straft Torris das Modehaus ab. Das ungesunde Verhältnis zwischen Marktkapitalisierung und Cash-Flow, so Torris'' dritter Vorwurf, sei kaum noch zu erklären. Zumindest nicht mit Business-Plänen, die - wie bei Boo.com - ohne vertrauenswürdiges Management, ohne knallharte Wettbewerbsvorteile sowie ohne stattliche Kapitalreserven um die Gunst der Investoren buhlen.

Aus "Dot.coms" werden "Dot.gones". Dass Boo.com nur der Auftakt ist, damit war nach Adam Riese zu rechnen. Laut Bloomberg haben Amazon.com und weitere 30 börsennotierte Online-Händler seit 1994 Verluste von gut 5,2 Milliarden Dollar angehäuft. Nicht erspart blieb das Aus auch einst hoffnungsvoll gestarteten Töchtern von Viacom und Walt Disney, den Spielzeug-Sites Redrocket.com und Toysmart.com. Ein Mekka für Übernahmen: Größere Internet-Unternehmen kaufen kleine Rivalen auf, um deren Kunden, Mitarbeiter und technisches Know-how einzuheimsen. Pets.com blätterte 13,7 Millionen Dollar für Petstore.com auf den Tisch.

Argusaugen verfolgen den KursLeichte Beute auch für Handelsgiganten, die sich Internet-Stores an Land ziehen und sich damit auf einen Schlag zumindest die technische Expertise des Web-Business zu Eigen machen. Andere Dot.coms wie Kbkids.com und auch das deutsche Schönheitsportal Vitago.de sehen sich veranlasst, dem Ärgsten auszuweichen, indem sie kurzerhand Mitarbeiter vor die Tür setzen.

Mit Argusaugen verfolgen die Analysten den Kurs von Amazon.com. Die "Mutter des Electronic Commerce" verbucht seit jeher Verluste, hatte aber bis heute mit ihrer Taktik Erfolg, rote Zahlen als Zukunftsinvestition zu verkaufen. Doch irgendwann reißt auch den gutmütigsten Anlegern der Geduldsfaden. Wann wird der Schritt vom "First Mover" zum "First Prover" endlich gelingen? Wer Quartalsumsätze von 600 Millionen Dollar verzeichnet und rund 20 Millionen Kunden betreut, muss irgendwann auch für Rentabilität sorgen. Vom Wohlwollen der Anleger hängt einiges ab: der Wert der Aktienoptionen der Mitarbeiter sowie die Höhe des Kurses. Letzterer ist Voraussetzung für billige Refinanzierungen und verleiht der Aktie das Gewicht einer universellen Akquisitionswährung.

Nachdem die Dot.com-Mania im Frühling, laut Jupiter Communications dem "digitalen Winter", wie eine Luftblase zerplatzte, befindet sich die gesamte Web-Szene auf dem Prüfstand. Seit Jahresbeginn hat zum Beispiel der Bloomberg-US-Internet-E-Commerce-Index fast die Hälfte an Wert eingebüßt. Um über die Runden zu kommen, hat Forrester Research kalkuliert, benötigten die 50 größten Websites jeweils rund 43 Millionen Dollar. "Viele der mehr als 300 Online-Händler", heißt es in einem Forrester-Report, "werden bis Ende kommenden Jahres aufgekauft, ausgeschlachtet oder schlicht abgewickelt."

Auch den deutschen Internet-Firmen droht das Schlimmste. Wie aus einer neuen Studie der Wirtschaftsprüfer Pricewaterhouse Coopers (PwC) hervorgeht, soll ein Drittel der börsennotierten Ventures die nächsten Monate nicht überleben. Die Gründerromantik im Internet sei vorbei, heißt es, und in der E-Economy wehe ein anderer Wind als in der traditionellen Wirtschaft. Ob Jobbörse, Musikhandel oder Möbelversand - für jedes Geschäftsmodell gebe es nur Platz für zwei, drei große Player, so PwC.

Exzellente Chancen bieten sich dagegen laut McKinsey den etablierten Konzernen. Diese richten im Internet zusätzliche Absatzkanäle ein und könnten sich davon hohe Gewinne versprechen. Auch Katalogkönig Otto nutzt die Gunst der Stunde und rechnet bereits in diesem Jahr mit über einer Milliarde Mark Online-Umsatz. Dabei zieht der Gigant alle Register: Über die Tochter Hermes General Service kontrolliert er bereits die für das Web-Business zentrale Logistik von der Bestellung bis hin zu Lieferung und Inkasso. Damit nicht genug: Schlag auf Schlag besetzt Otto auch andere viel versprechende Segmente: Lebensmittel online mit seinem Otto-Supermarkt-Service, und ab Herbst geht die Baumarktkette Obi@Otto online. Auch in der Touristik engagiert sich Europas Versandhändler Nummer eins und hat sich zur Hälfte an der Gruner+Jahr-Tochter Travelchannel.de beteiligt. "Volldampf voraus", heißt die Internet-Devise von Konzernchef Michael Otto. Jeden Manager der Top-Etage hat er dazu verdonnert, eine lohnende Geschäftsidee im Web auszuloten.

Auch mit traditionellen Katalogen arbeitenWie es funktioniert, exerziert der britische Supermarktriese Tesco, der größte E-Lebensmitteleinzelhändler der Welt, derzeit mustergültig vor. Wer auf der Website Wurst, Waschmittel und Windeln bestellt, erhält die Lieferung zuzüglich einer Gebühr von fünf Pfund direkt vom nächsten Tesco-Supermarkt nach Hause geliefert. Der Konzern, mit einem Umsatz von 20 Milliarden Pfund und 18 Prozent Marktanteil Branchenführer auf der Insel, will mit seiner Website in Kürze 90 Prozent der englischen Bevölkerung erreichen. 300 der rund 650 "Brick and Mortar"-Stores wurden bis heute auf das Online-Geschäft getrimmt, allein 7000 neue Jobs sollen kurzfristig für die Zusammenstellung der Warenkörbe und deren Auslieferung geschaffen werden.

Dass im Online-Handel reüssiert, wer nicht nur dem Web vertraut, hat auch die Boston Consulting Group herausgefunden. Die Beratungsgesellschaft hatte 221 Online-Händler auf Herz und Nieren geprüft und interessante Ergebnisse ermittelt. Demnach arbeiten 79 Prozent der Firmen, die neben ihrer Web-Initiative auch mit herkömmlichen Katalogen - siehe Otto - auf Kundenfang gehen, nach rund einem Jahr bereits profitabel. Das gleiche Ergebnis erzielen immerhin 50 Prozent der Händler, die parallel Ladengeschäfte betreiben. Nach gut einem Jahr mit schwarzen Zahlen aufwarten können indes nur 38 Prozent der Online-Händler, die als Vertriebskanal allein das Internet nutzen.

"Der Honeymoon des Online-Handels ist vorbei", stellt Forrester-Analyst Joe Sawyer jedenfalls gnadenlos fest. Wer im Web überleben wolle, müsse sich auf traditionelle ökonomische Prinzipien besinnen. Also kein Geld ausgeben, was einem nicht gehört, sowie den Reiz des Neuen nicht um jeden Preis in die Welt hinausposaunen und austesten.

*Winfried Gertz ist freier Journalist in München.