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23.10.2006

EAM nutzt auch dem IT-Betrieb

Enterprise Architecture Management hieß das Thema auf dem jüngsten "Executive Program" der COMPUTERWOCHE.

EAM ist die Königsdizplin der IT", sagte Helmut Krcmar, Professor für Wirtschaftsinformatik an der Technischen Universität München in seiner Keynote-Ansprache - und schickte augenzwinkernd hinterher: "Wenn man sie beherrscht, fühlt man sich wie ein König."

Der EAM-Nutzen

Laut Deutsche-Bahn-CIO Eberhard Kurz zeigen sich die EAM-Vorteile auf vier Gebieten.

• Es gibt eine gemeinsame Sprache für Diskussionen mit dem Vorstand und den Dienstleistern.

• Planungsaussagen sind schneller möglich.

• Projektsynergien treten deutlicher zu Tage.

• Das Anforderungs-Management gewinnt an Qualität.

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren erfolgreiche Alignment- und Standardisierungsprojekte hinter sich gebracht. Aber der Erfolg ihrer Bemühungen hält nur begrenzte Zeit: "Die strategische Planung wird nach jedem Marktereignis korrigiert", konstatierte Krcmar, "die Informationssysteme hingegen halten im Durchschnitt 15 Jahre". Deshalb werde auch aus einem anfänglichen Alignment von Geschäft und IT oft sehr schnell "Wildwuchs auf allen Ebenen" - weil es an Governance-Funktionen mangle.

Brücke zwischen Strategie und Implementierung

Damit Strategie und Systeme nicht auseinander driften, benötigen die Unternehmen straffe Steuerungsprozesse und Referenzmodelle in Form von Architekturen. Nur so werden sie flexibel auf Marktereignisse reagieren können, ohne den Überblick über ihre IT-Landschaft zu verlieren. "Architektur zielt auf Agilität und Flexibilität", fasste Krcmar zusammen, "so ermöglicht sie der IT, dem Business schnell Auskunft darüber zu geben, was geht und was nicht."

Für den Begriff EAM existieren die unterschiedlichsten Umschreibungen. Krcmar erinnerte daran, dass es in jedem Unternehmen verschiedene Architekturebenen geben sollte, die miteinander korrespondieren müssen, beispielsweise die Geschäfts-, Prozess- und IT-Architektur. Dabei bilde die Architektur eine Brücke zwischen Strategie und Implementierung.

Eine griffige, primär auf ihre Auswirklungen gerichtete Definition des IT-Architektur-Managements bot Andreas Winklhofer, Head of Application Achitecture bei HVB Information Services, dem internen IT-Dienstleister der Hypovereinsbank: Das Architektur-Management stelle "einen Prozess zur Kontrolle der bestehenden sowie zur Planung und Durchsetzung einer verbesserten IT-Unterstützung" dar.

Im Spannungsfeld zwischen Unternehmens- und IT-Architektur ergeben sich laut Krcmar einige "typische" Fragen. Sie beträfen vor allem

• die Standardisierung heterogener IT-Landschaften,

• die Optimierung unterschiedlicher Anwendungen,

• das Management der Projekt-Portfolios,

• die Planung der Informationssysteme,

• das Alignment von Geschäft und IT sowie

• die Reduzierung der Komplexität.

Eine strategische Vorstandsentscheidung

Die meisten der Referenten waren Architekturexperten aus großen Anwenderunternehmen. Zu ihnen zählte auch Andreas Wiechmann, Leiter des Prozessbüros bei der Mercedes Car Group in der DaimlerChrysler AG. Unter dem Motto "Mit Transparenz zur Exzellenz" berichtete er, wie der Automobilhersteller systematisch seine IT-Systeme "gescannt" und in der Softwarelösung "PlanningIT" von Alfabet abgebildet habe. Damit verbunden waren der Aufbau einer Referenzstruktur für Prozesse und die Einführung neuer Governance-Abläufe, die auch die Architekturentwicklung selbst beträfen: "Wir haben einen Bebauungsplan zur Bebauungsplanung in Arbeit".

Darüber hinaus berührte Wiechmann eine der "ungelösten Fragen" (Krcmar) im Umfeld des EAM: Wie lässt sich der Nutzen von EAM-Projekten nachweisen? Die Argumentation sei über den Wertbegriff erfolgt, beispielsweise mit Verweis auf den Sarbanes-Oxley-Act, berichtete der Mercedes-Manager. So ist es ihm offenbar gelungen, eine strategische Vorstandsentscheidung herbeizuführen, auf deren Grundlage sein Vorhaben drei Jahre lang finanziert wird.

Architektur-Management ist eine notwendige Bedingung für eine Service-orientierte Architektur (SOA). So lautete die Hauptthese von Mathias Stach, Chief Architect bei der Audi Markengruppe, zu der neben Audi auch Lamborghini und Seat zählen.

Alles neu machen oder über eine SOA modularisieren

Das SOA-Konzept verfolgt der Ingolstädter Automobilkonzern aufgrund geschäftlicher Notwendigkeiten, die sich mit den vorhandenen Systemen nicht abbilden ließen. Deshalb habe es für Audi nur zwei Möglichkeiten gegeben, beteuerte Stach: die Anwendungen komplett neu erstellen oder sie im Rahmen einer SOA modularisieren.

Im Aufbau seiner IT-Architektur ist Audi vergleichsweise weit gediehen. Der IT-Bereich hat einen siebenstufigen "Architekturbaukasten" entwickelt, aus dem sich die Anwendungsentwickler bedienen sollen. Eine Entscheidungsmatrix für Projekte dient dazu, die IT-Vorhaben direkt aus der Architekturstrategie abzuleiten. Und um die Architektur längerfristig konsistent zu halten, wurden Prozesse für das "Architektur"-Alignment festgelegt.

Schon bei der Erhebung von Projektanforderungen ein Thema

Seit etwa drei Jahren setzt sich Eberhard Kurz, Leiter Informations-Management und CIO der Deutsche Bahn AG, mit dem Architektur-Management auseinander. Am intensivsten werde es derzeit für die Planungsprozesse im Pesonenverkehr genutzt. Aber auch im Projektportfolio-Management ist EAM bei der Bahn ein Thema. Wie Kurz erläuterte, werden schon die Anforderungen prozessorientiert und mit Bezug auf die Architektur erhoben. In die Projekte einbezogene Dienstleister gäben ihre Angebote ebenfalls auf EAM-Basis ab. Schließlich beziehe auch die Release-Planung die Architekturbelange ein.

Darüber hinaus leiste EAM einen Mehrwert für den IT-Betrieb, ergänzte der CIO. Es lasse sich für das Management von Service-Level-Agreements (SLAs) nutzen, weil es ein Fundament für einheitliche Portfolio-Management-Verfahren und Kostentransparenz-Analysen bereitstelle. Zudem unterstütze es die Security-Experten bei der Analyse von Sicherheitsanforderungen und die Compliance-Fachleute bei der Untersuchung, welche Anwedungen im Hinblick auf gesetzliche Anforderungen inwieweit relevant seien.

Wer eine EAM nicht in einem kurzen, konzentrierten Projekt aufbauen kann, sollte sich darauf gefasst machen, dass zwölf bis 18 Monate vergehen, bis die Arbeit "nebenher" erste Ergebnisse zeigt, warnte Kurz. Unabdingbar seien zudem ein Change-Management und viel Überzeugungsarbeit - zumindest in Unternehmen, die erst in das EAM einsteigen.

Auch bei der Schweizerischen Bundesbahn (SBB) ist das Architektur-Management ein fester Bestandteil der IT-Strategie, beteuerte Architekturchef Holger Wolff. Bei der SBB gibt es derzeit fünf parallele EAM-Initiativen: zur IT-"Kartografie", zur Prozesseinführung für die Architektur-Governance, zur Definition einer EAI-Plattform sowie zu Roadmaps für die 25 wichtigsten Anwendungen und das Gesamtunternehmen. Denn eine der Lektionen, die Wolff und sein Team gelernt haben, lautet: Eine gute Enterprise-Architektur entsteht nur aus dem ständigen Wechselspiel zwischen dem operativen Architektur-Management in den Projekten und dem Architektur-Management auf Unternehmensebene.