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27.12.1991 - 

Bei der Einführung ist konzeptionelles Vorgehen erforderlich

EDI verändert Organisation in Unternehmen entscheidend

Electronic Data Interchange (EDI) bezeichnet den elektronischen Austausch von Geschäftsnachrichten via Telekommunikation zwischen Anwendungen von Geschäftspartnern. Nun ist EDI zwar unabhängig von Hardware, Software und Kommunikationsnetzen, erfordert bei der Realisierung aber ein mehrstufiges Konzept, wie Michael Müller-Berg* beschreibt, das die individuelle Situation des jeweiligen Unternehmens genau berücksichtigt.

Keine Frage, EDI hat sich etabliert. Befand man sich vor gut einem Jahr auf seiten der potentiellen EDI-Anwender noch in der Phase der theoretischen Gedankenspielerei, so wird heute schon konkret an der Realisierung von EDI-Pilotprojekten gearbeitet.

Es überrascht nicht, wenn renommierte Marktforschungsunternehmen für den EDI-Markt jährliche Wachstumsraten von über 50 Prozent prognostizieren. Nicht zuletzt deshalb versuchen viele Dienstleistungsanbieter in letzter Zeit, auf den in Bewegung geratenen EDI-Zug aufzuspringen.

Für den Anwender bringt das aber nicht nur Vorteile mit sich. So verzeichnet der deutsche Kongreßmarkt geradezu eine wahre Flut von EDI-Seminaren, auf denen das nötige EDI-Know-how vermittelt werden soll. Allerdings erscheint es blauäugig, dort eine Lösung der unternehmensindividuellen EDI-Problemstellung zu erwarten. Vielmehr kann höchstens eine Sensibilisierung für EDI und sein Umfeld erreicht werden.

Hier liegt aber das Problem. Der Markt ist für den potentiellen EDI-Anwender nicht transparent genug. Nicht von ungefähr zögern noch viele Anwender wegen der Einstellung: Andere sollen die Erfahrung sammeln, das eigene Risiko wird dadurch minimiert.

Markt bietet noch keine Erfahrungswerte

Der Markt, die Anbieter und die Produkte sind zu neu, als daß heute schon Qualitätssiegel "Aus Erfahrung gut" vergeben werden können. Lediglich Tendenzen sind erkennbar. So ist der EDI-Anwender zur Zeit hauptsächlich auf seinen persönlichen Eindruck bei der Auswahl der Produkt- und Dienstleistungsanbieter angewiesen.

Bedenklich erscheint jedoch, daß nicht einmal die CeBIT hier Hilfestellung geben kann. Von über 20 Firmen auf der CeBIT '91, die als EDI-Dienstleister und Produktanbieter im Verzeichnis standen, konnten nur rund ein Viertel laufende Lösungen demonstrieren. Bei weiteren 40 Prozent gab es zumindest Prospektmaterial. Diese Zahlen sprechen für sich.

Läßt man dieses Grundproblem aber nun außer acht, so ist festzustellen, daß der Einsatz von EDI die Ablauf- und Aufbauorganisation im Unternehmen doch entscheidend verändert. Nicht zuletzt deshalb ist EDI eine Management-Entscheidung. Die Unterstützung seitens der Geschäftsführungs- beziehungsweise Vorstandsebene ist für den Erfolg eines EDI-Projekts unabdingbar. Die strategischen Vorteile von EDI wurden in zahlreichen Publikationen schon hinreichend erläutert, so daß im folgenden eher auf praxisnahe Grundüberlegungen im Zusammenhang mit der EDI-Einführung hingewiesen werden soll.

In der Praxis hat sich das Drei-Phasen-Modell bewährt, das der Firma Lion Gesellschaft für Systementwicklung mbH aus Köln als Leitfaden für die Projektdurchführung dient. Das Gesamtmodell unterteilt sich in die Phasen Rahmenkonzept, Realisierung und Partneranbindung.

Vor der Durchführung der einzelnen Phasen muß jedes Unternehmen intern entscheiden, inwieweit Beratungsleistungen extern eingekauft beziehungsweise inwieweit intern Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Das Optimum wird mit Sicherheit durch eine Kombination von interner und externer Bereitstellung von Ressourcen erreicht.

Bei einem rein intern realisierten Know-how-Aufbau sind die betroffenen Mitarbeiter in der Regel zeitlich zu lange gebunden. Außerdem können externe Dienstleister Erfahrungen aus anderen Projekten und Branchen einbringen und dadurch die Realisierung beschleunigen. Hat man den Rahmen für das Projekt abgesteckt, müssen mit Beginn der Rahmenkonzeption in einer Anwendungs- und Projektionsphase die im Unternehmen vorhandenen Anwendungen aufgelistet und im Hinblick auf die Einbindung in das EDI-Projekt untersucht werden (Mengenvolumen pro Vorgang, zeitkritisch etc.).

Kosten und Nutzen müssen gegenübergestellt werden

Auf Basis dieser Ergebnisse wird dann festgelegt, welche Anwendungen in welcher Reihenfolge Berücksichtigung finden. Im zweiten Schritt werden die Kommunikationsverbindungen des Unternehmens untersucht. In diesem Zusammenhang ist die Häufigkeit und Intensität des Nachrichtenaustausches zwischen den Kommunikationspartnern zu ermitteln. Auf Grundlage dieser Informationen müssen die Kosten und der Nutzen der vorhandenen Kommunikationsnetze und -dienste berechnet, gegenübergestellt und die effizienteste Alternative ermittelt werden.

Die beste Lösung muß aber nicht immer die billigste sein. Die Auswahl ist vielmehr davon abhängig, welches Netz der Partner verwendet, beziehungsweise welche Dienstleistungen gefordert sind. Schließlich gibt es eine breite Anbieterpalette. Neben der Telekom als öffentlichem VAN-Anbieter und GE sowohl IBM als größten privaten VAN-Anbietern gibt es noch zahlreiche Unternehmen wie Infonet, Meganet, British Telecom, Debis Systemhaus, Detecon, Start etc. mit einem sehr breit diversifizierten Dienstleistungsangebot.

Allein die Analyse des Leistungs- und Preis-Gefüges nimmt schon einige Zeit in Anspruch. Schließlich hat jeder EDI-Anwender sein individuelles Problem zu lösen. Ist die Frage der Netzauswahl geklärt, sind die für den elektronischen Datenaustausch vorgesehenen Anwendungen zu beschreiben. Hierbei müssen die Datenformate und die ausgetauschten Nachrichten erläutert und dokumentiert werden. Erleichterung verspricht hier der Einsatz von Dokumentations-Tools (zum Beispiel Guide).

Bei der EDI-Systemarchitektur ist zwischen der Front-end-Alternative und der integrierten Großrechnerlösung auszuwählen. Beide Lösungen bieten Vor- und Nachteile. Für welche der Alternativen man sich letztendlich entscheidet, hängt in nicht unbedeutendem Maße von der Unternehmensphilosophie ab. So liegen die Vorteile einer Front-end-Lösung vor allem in der größeren Sicherheit, der Flexibilität, einer 24-Stunden-Empfangsbereitschaft und den günstigeren Anschaffungs- sowie Wartungskosten begründet.

Im Anschluß an die Systemarchitektur sind die am Markt gängigen EDI-Systeme auf ihre Funktionalität hin zu untersuchen. Auch hier gibt es eine Vielzahl von Anbietern, deren Produkte sich in der Funktionalität wesentlich unterscheiden. Stichwortartig seien folgende Anforderungen genannt: Normenkonformität, Versionsfähigkeit, Verarbeitungsmöglichkeit unterschiedlicher Standards in einem System (Edifact, VDA, Odette, Eancom), Ablaufsteuerung, Partnerprofilverwaltung, Fehlerbehandlung, Syntaxprüfung, elektronische Unterschrift, Kommunikationsanbindungen, Möglichkeit der komfortablen Datenzuordnung und Archivierung.

Gerade der Archivierung wird von vielen Anwendern zu geringe Beachtung beigemessen. Dabei ist die Archivierungsfunktion aufgrund der rechtlichen Vorschriften, die zu einer mehrjährigen Aufbewahrung von Dokumenten verpflichten, unerläßlich. Schließlich gibt es für mit EDI versandte Geschäftsdokumente keinen Papierbeleg mehr. Als Anbieter von EDI-Systemen seien IBM, DEC, SAP, Network Consult, Lion etc. genannt.

Ein wichtiger Aspekt ist natürlich auch der Preis des Systems. Hier gibt es gravierende Unterschiede, die es lohnend erscheinen lassen, Preisvergleiche anzustellen. EDI-Systeme kosten zwischen 5000 und über 100 000 Mark. Nicht immer muß das teuerste Produkt mit seiner Funktionalität für das jeweilige individuelle Problem des Anwenders das Beste sein Der Preisvergleich der Produkte bringt allerdings das Problem mit sich, daß die EDI-Produkte sich aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktionalität nur schlecht vergleichen lassen. Einige Anbieter bieten ihr EDI-System auch in einer abgespeckten Grundversion an, die sich der Anwender dann gegen satten Aufpreis aufrüsten kann.

Parallel zu den vorher genannten Aufgaben sind für die Phase II Pilotprojekte mit einer genauen Beschreibung und Zielvorgabe zu definieren. Auf Basis der oben dargestellten Punkte ist in der Schlußphase der Rahmenkonzeption die Kostenseite der EDI-Einführung zu ermitteln, der Nutzen zu analysieren und eine Entscheidung der Geschäftsführung beziehungsweise des Vorstands herbeizuführen. Hieraus ergibt sich dann die zukünftige EDI-Strategie für das Unternehmen, die in späteren Phasen der EDI-Aktivitäten allerdings modifiziert werden kann.

Nach der Entscheidung zur Realisierung sind die Vorgaben und Empfehlungen des Rahmenkonzepts in die Praxis umzusetzen. Die betroffenen Organisationsabläufe im Unternehmen werden für den Einsatz von EDI abgestimmt (zum Beispiel Installation eines EDI-Koordinators im Unternehmen). Ferner sind die auszutauschenden EDI-Nachrichten und deren Format festzulegen. Schließlich müssen viele Unternehmen aufgrund ihrer breit angelegten Geschäftsfelder heute noch mehrere Formate bedienen, wie zum Beispiel Edifact, VDA oder Odette.

Allerdings ist eine eindeutige Migration der verschiedenen Standards (auch von ANSI X.12) in Richtung Edifact erkennbar, so daß schon in wenigen Jahren die EDI-Anwender mit ihren Partnern aus den unterschiedlichen Branchen primär mittels Edifact kommunizieren können.

Nach Festlegung der EDI-Nachrichten ist die Anbindung von Inhouse-Anwendungen an das Telekommunikationsnetz vorzunehmen. Gerade bei der Zuordnung zwischen Edifact zum eigenen Inhouse-Format ist qualifiziertes Know-how notwendig, um eine der häufigsten Fehlerquellen von vornherein weitgehend auszuschließen.

Schließlich muß sich das Projektteam auch Gedanken über die rechtlichen Anforderungen und Vorschriften machen, die im EDI-Vertrag zwischen den Partnern fixiert werden. Außerdem sollten vorher alle beteiligten Mitarbeiter an einer Schulung teilnehmen. Schwierigkeiten werden in jedem Projekt in der Anfangsphase auftauchen. Viele Probleme des EDI-Einsatzes ergeben sich erst im Echtbetrieb. Aus diesem Grund ist es ratsam, in einem oder mehreren Pilotprojekten den EDI-Einsatz zu testen, Erfahrungen zu sammeln und damit die Basis für die spätere sichere EDI-Produktion und weitere Partneranbindung zu schaffen.

Hat ein Unternehmen sich erst einmal für die Durchführung der Phase II, also für die Realisierung, entschlossen, wird auch die zügige Anbindung von weiteren EDI-Partnern rasch ein Thema werden. Schließlich müssen sich die EDI-Investitionen rechnen, das heißt, eine kritische Masse muß erreicht werden.

Die für den EDI-Einsatz in Frage kommenden Partner sind nach zu definierenden Kriterien auszuwählen und anzusprechen. Allerdings ist man an dieser Stelle des Projekts vom guten Willen der Partner oder vom eigenen Einfluß auf die Partner abhängig. Das heißt: Kann, will oder muß ein Partner EDI betreiben.

Mit Hilfe von Promotion-Maßnahmen kann das initiierende Unternehmen allerdings eine höhere Akzeptanz und damit die Bereitschaft für einen EDI-Einsatz bei seinen Partnern erreichen. Hier gibt es unterschiedliche Denkmodelle. Als effektive Promotion-Maßnahmen lassen sich zum Beispiel die Broschürenerstellung, Informationsveranstaltungen, aber vor allem die Erstellung eines Konzepts zur Partnerunterstützung und Systemwartung nennen.

Hat ein Unternehmen seinen EDI-Einsatz in der vorher beschriebenen Weise effizient geplant, ein auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmtes Konzept entwickelt und dieses in die Praxis umgesetzt, so ist dieses Unternehmen in der Lage, in kurzer Zeit den optimalen Nutzen von EDI zu realisieren. Andererseits erfordert der EDI-Einstieg die Bereitstellung von personellen und finanziellen Ressourcen. Hier muß auf seiten des potentiellen EDI-Anwenders viel internes und externes Know-how aufgebaut werden, um bei der späteren EDI-Einführung hohe Opportunitätskosten zu vermeiden.