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12.01.1996 - 

Outsourcing/Dienstleister will ganze Geschaeftsprozesse uebernehmen

EDS-Chef: "Wenn wir zu lange brauchen, verlieren wir Geld"

CW: Was verstehen Sie unter Cosourcing?

Graeber: Wir schliessen mit unseren Kunden Dienstleistungsvertraege ab, bei denen wir am Erfolg beteiligt werden oder fuer Misserfolge geradestehen.

CW: Versuchen Sie, sich mit Ihrem Ansatz in einem enger werdenden Markt neu zu positionieren?

Graeber: Der Markt ist gross genug und wird auch weiter wachsen. Immer wenn sich viel Wettbewerb entwickelt hat, haben wir neue Serviceleistungen kreiert und uns umstrukturiert.

CW: Ist das klassische Outsourcing-Geschaeft ausgereizt?

Graeber: Nein. Wir uebernehmen auch kuenftig Rechenzentren und bieten den Kunden eine wirtschaftlichere RZ-Leistung. Wir sehen aber, dass es den Anwendern inzwischen weniger um den Spareffekt in der DV selbst geht als darum, durch den IT-Einsatz Geld zu verdienen. Wie laesst sich mit Hilfe von Software ein "Added value" fuer den Betrieb erzielen? Auf diese Frage kommt es an. Uebernehmen wir ein Rechenzentrum, so erbringen wir deshalb eine effiziente Standardleistung, weil wir Synergieeffekte erzielen und Economies of Scale nutzen koennen.

CW: Nennen Sie ein Beispiel fuer Cosourcing in Deutschland.

Graeber: Wir betreuen fuer einen Frankfurter Kunden aus dem Bankensektor den gesamten Scheckverkehr. Die Durchlaufzeit der Scheckbearbeitung haben wir auf die Haelfte verkuerzt. Einen Anteil des Zinsgewinnes, der daraus resultiert, bekommen wir. Wenn wir zu lange brauchen, verlieren wir Geld, weil kein Zinsgewinn entsteht.

Das Interesse der Kunden an solchen Vereinbarungen ist gross. Manchmal ist es allerdings schwierig, etwas zu finden, das man fassen kann. Wir muessen Vereinbarungen treffen, die fuer beide Seiten plausibel sind und sich kontrollieren lassen. Nicht klar abgrenzbare Bereiche mit starken Wechselwirkungen fuehren nur zu unnoetigen Konflikten zwischen den Partnern.

CW: EDS nimmt immer staerker Einfluss auf die Geschaeftsablaeufe seiner Kunden. Das war frueher undenkbar. Ist das Klima in Deutschland servicefreundlicher geworden?

Graeber: Ja. Allerdings ist das Kerngeschaeft bei solchen Vertraegen in der Regel nicht betroffen.

Es gibt in der Wertschoepfungskette eine Reihe von Taetigkeiten, die nicht unmittelbar zum Kerngeschaeft gehoeren, aber verbesserungsfaehig sind. Ein Unternehmen hat eine Menge von Funktionen, die zwar wichtig sind, die aber letztlich nicht ueber die Marktposition entscheiden. Diese Dinge muessen wie selbstverstaendlich laufen - und da wenden sich immer mehr Unternehmen an Spezialisten, die diese Aufgaben uebernehmen. Das kann beispielsweise so weit gehen, dass ein Automobilhersteller sich fragt: Ist der eigene Einkauf eigentlich Bestandteil des Kerngeschaefts? Oder: Gehoeren der produktive und der unproduktive Einkauf gleichermassen zum Kerngeschaeft?

CW: Ich kann also demnaechst meinen Einkauf an EDS abgeben?

Graeber: Darueber koennen wir uns unterhalten. Wir befinden uns hier noch in einem sehr fruehen Stadium, fuehren aber in den USA bereits Gespraeche, was die Uebernahme des unproduktiven Einkaufs von Verarbeitungsbetrieben angeht. Es gehoert einiges dazu, das zu organisieren, aber wir glauben, dass solche Services in Zukunft gefragt sein werden. Wir koennen Synergieeffekte nutzen, und wir gehen in das Risiko hinein, indem wir garantieren, das Einkaufsvolumen bis zu einem bestimmten Prozentsatz zu optimieren. Der Kunde braucht keine Management-Aufmerksamkeit auf diesen Punkt zu legen.

CW: Was machen Sie besser als Ihre Kunden?

Graeber: Es geht weniger um "besser" als vielmehr um "effektiver" und "effizienter". Wenn der Kunde seinen Management-Blick auf solche Bereiche lenkt, kann er hier auch selbst optimieren. Unser Vorteil ist, dass wir von unseren Ressourcen und unserer Manpower her bestimmte Prozesse besser abbilden koennen. Wir garantieren das ja auch, indem wir uns auf bestimmte Liefervereinbarungen verpflichten. Ein Serviceanbieter kann intern einheitliche Systeme aufbauen und so seine eigenen optimierten Prozesse nutzen. Hinzu kommen die Synergieeffekte, die durch Buendelung entstehen. Ein Dienstleistungsunternehmen kann Technik, Prozessablauf und Volumen in Kombination nutzen. So resultiert in erster Linie aus Synergieeffekten ein Vorteil gegenueber dem Kunden.

CW: In welchen Bereichen ist ein Prozess-Outsourcing wie beim Einkauf ausserdem moeglich?

Graeber: Ich will die Konkurrenz nicht zu frueh aufwecken und nenne deshalb nur ein paar bekanntere Bereiche. Das ist etwa die reine Buchhaltung, die wir beispielsweise fuer die Leuna-Werke durchfuehren. Im oeffentlichen Dienst sehen wir bei den Kommunen Moeglichkeiten, Serviceleistungen zu uebernehmen. In der Kommunikationsindustrie, beispielsweise bei der Deutschen Telekom, koennten wir grosse Teile der gesamten Administration uebernehmen. Und warum sollten wir nicht fuer einen Service-Provider ein Kommunikationsnetz wie das E-Netz aufbauen? Wir haben die Systeme, kennen die Ablaeufe.

CW: Wenn Sie erfolgsabhaengig bezahlt werden, muessen Sie Messgroessen fuer die zu erbringende Leistung festlegen. Wie bewertet man die Produktivitaet eines Einkaufs oder einer Administration, die man optimieren will?

Graeber: Wir verfolgen einen Open-book-Ansatz. Nur wenn wir uns sehr tiefgehend mit einem Kunden beschaeftigen, koennen wir ihm ein sauberes Angebot machen. Tun wir das nicht, fuehlt sich der Kunde zu Recht ueber den Tisch gezogen. Vertrauen und partnerschaftliche Zusammenarbeit sind das wichtigste.

CW: Unterzeichnen Sie eine Vertraulichkeitserklaerung?

Graeber: Natuerlich. Wir garantieren, dass keinerlei Daten herausgehen. Dazu gibt es schliesslich das Datenschutzgesetz.

CW: Wenn Sie mit moeglichst optimierten Prozessen beim Kunden Ihren eigenen Umsatz steigern wollen, dann koennen Sie doch eigentlich nur noch wenig Ruecksicht auf Kundenwuensche nehmen. Sie muessen Ihre eigenen Vorstellungen durchsetzen ...

Graeber: Je nach Ergebnis einer Prozessanalyse gibt es unterschiedliche Spielarten der Zusammenarbeit. Wir koennen beispielsweise den veraenderten Prozess komplett uebernehmen und bei uns abbilden. Wie wir das machen, ist unsere Sache. Es gibt einen Input und einen Output - wichtig ist dabei nur, dass die Schnittstelle zwischen dem Kunden und uns sauber definiert ist. Man darf sich die Unterschiede zwischen den Unternehmen nicht so gravierend vorstellen. Wir muessen nicht jeden Kunden vollstaendig auf den Kopf stellen.

CW: Verpflichten Sie sich in Ihren Vertraegen, mit dem Konkurrenten Ihres Kunden im selben Bereich nicht zusammenzuarbeiten?

Graeber: Nur in wenigen Ausnahmefaellen, denn unser Geschaeft ist es, Synergieeffekte zu nutzen. Unsere Kunden stellen Anforderungen, und je nach Philosphie ist das Kerngeschaeft betroffen oder auch nicht. Wenn wir merken, dass zu viel Herzblut des Kunden drinsteckt, lassen wir die Finger davon.

CW: Wuerde sich EDS auf gegenseitige Beteiligungsverhaeltnisse mit dem Kunden oder auf die Gruendung gemeinsamer Firmen einlassen?

Graeber: Nur ungern. Dieser Trend schwaecht sich auch im Markt wieder etwas ab. Es kommt vor, dass sich ein Dienstleister beim Kunden einkauft. Das sind schlechte Bedingungen. Wir haben das bisher verhindern koennen - deswegen haben wir manchmal gegen die IBM verloren. Seien wir doch mal ehrlich: Wenn ich meinem Kunden laut Vertrag 25 Prozent von meinem Profit abgeben muesste, dann koennte meine Firma verlangen, alles zu tun, um trotzdem zu einem 100-Prozent-Geschaeft zu kommen. Wir sind da, um Profit zu machen. So ein Konstrukt ist also nicht lebensfaehig.

CW: Sie haben in diesem Jahr die Management-Beratung A. T. Kearney uebernommen. Wird EDS kuenftig nur dort den Realisierungspart uebernehmen, wo A. T. Kearney zuvor als Berater aktiv war?

Graeber: Es waere fuer A. T. Kearney nicht besonders gut, wenn wir immer der Realisierer waeren. EDS und A. T. Kearney bewegen sich jeweils voellig unabhaengig voneinander auf einem globalen Markt. Wir sind nicht so eng miteinander verzahnt wie Debis und Diebold. Sicher wird A. T. Kearney in bestimmten Faellen sagen: Da gibt es unter anderem auch die EDS. Aber es wird auch immer wieder Faelle geben, in denen A. T. Kearney sagen wird: Damit hat EDS nichts am Hut, nehmt einen anderen.

Kurz & buendig

Das Kerngeschaeft ist in der Regel nicht betroffen, wenn die EDS einen Outsourcing-Auftrag erhaelt. Nach Angaben von Horst Graeber, dem deutschen Geschaeftsfuehrer, begnuegt sich der Dienstleister mit weniger wichtigen Gliedern der Wertschoepfungskette. Diese koennen jedoch fuer den reibungslosen Ablauf eines Unternehmens ebenfalls von zentraler Bedeutung sein: EDS nimmt seiner Klientel etwa den kompletten Einkauf oder die Buchhaltung ab. Zur Sicherheit des Kunden laesst sich der Dienstleister am Erfolg beteiligen oder aber zur Verantwortung ziehen, falls etwas schief geht. "Cosourcing" nennt EDS diesen Ansatz, den das Unternehmen fuer einmalig haelt. Der erste Kunde stammt aus der Frankfurter Bankenwelt. Fuer ihn wickelt der Dienstleister den gesamten Scheckverkehr ab.

Outsourcing/EDS hat sich gezielt verstaerkt

Die Electronic Data Systems Corp. (EDS) erzielte im Geschaeftsjahr 1994 weltweit einen Umsatz von gut zehn Milliarden Dollar. Das Wachstum gegenueber dem Vorjahr lag bei rund 17 Prozent. Der Gewinn erhoehte sich um 13,5 Prozent von 724 Millionen auf rund 822 Millionen Dollar. 36 Prozent des Umsatzes entfielen auf Auftraege der EDS-Muttergesellschaft General Motors. Im vergangenen Jahr machte der Konzern weniger durch grosse Outsourcing-Deals als durch die Uebernahme der renommierten Management-Beratung A. T. Kearney auf sich aufmerksam. Seit 1993, als EDS die Management-Beratung zu einem eigenstaendigen Geschaeftszweig machte, hatte das Unternehmen bereits sechs kleinere Beratungshaeuser uebernommen. Fuer die erste Haelfte dieses Jahres ist die Ausgliederung des IT-Dienstleisters aus der General Motors Corp. angekuendigt. Der Spin-off duerfte durch einen Aktientausch realisiert werden.