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01.03.2005

EDS prüft Trennung von A.T.Kearney

Der Dienstleister hat den hauseigenen Beratern ein Management-Buyout angeboten.

Nach zehn Jahren räumt EDS indirekt das Scheitern des Versuchs ein, die Management-Consultants von A.T. Kearney zu integrieren. Ende Februar diskutierte EDS-Chef Michael Jordan bei einem internen Treffen mit A.T.-Kearney-Partnern die Möglichkeiten eines Management-Buyouts. Wenngleich EDS-Verantwortliche offiziell darauf verweisen, dass bislang keine Entscheidung getroffen wurde, zeigt die neue Entwicklung doch, dass der EDS-Chef nicht mehr auf Synergien zwischen Beratungs- und Betriebsservices hofft. Die Geschäftsmodelle der Unternehmen passten nicht zusammen, sagte Jordan den A.T. Kearney-Partnern.

Schon auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos im Januar hatte der EDS-Chef mit seiner Enttäuschung nicht hinterm Berg gehalten: "A.T. Kearney ist erheblich geschrumpft, weil wir nicht wussten, wie wir mit dem Unternehmen umgehen sollten", räumte er ein. Zuletzt nahm die Management-Beratung mit rund 3000 Mitarbeitern nur noch 806 Millionen Dollar ein und steuerte weniger als fünf Prozent zu den Gesamteinnahmen von EDS bei. Der Verlust belief sich auf zehn Millionen Dollar. Im Jahr 2000 hatte A.T.Kearney noch einen Umsatz von 1,5 Milliarden Dollar erzielt.

Als EDS das Beratungshaus 1995 für 600 Millionen Dollar übernahm, hoffte der IT-Dienstleister, Kontakte zu den obersten Management-Etagen potenzieller Kunden knüpfen zu können.

Die Consultants sollten den Weg für große strategische Outsourcing-Projekte bereiten. Besonders Jordans Vorgänger, der ehemalige EDS-Chef Richard Brown, verlangte von A.T.Kearney-Beratern Sales-Aktivitäten im Outsourcing-Bereich. Der Plan scheiterte und ruinierte zudem das Verhältnis zwischen Mutter und Tochter, weil die Consultants nun ihr Image als unabhängiges Beratungshaus zu verlieren drohten. Letzten Endes ließen sich die zwei unterschiedlichen Kulturen nicht integrieren.

Die gescheiterte Ehe zwischen EDS und A.T. Kearney bedeutet jedoch nicht, dass sich zwischen Consulting- und Outsourcing-Geschäft keine Synergien herstellen lassen. Andere Wettbewerber haben ähnliche Modelle erfolgreich umgesetzt, auch wenn sie ebenfalls mit Startproblemen kämpften. "Accenture und in gewisser Weise auch IBM mit Pricewaterhouse-Coopers haben Consulting und Outsourcing erfolgreicher miteinander verknüpft", beobachtet Katharina Grimme, Analystin bei Ovum. Das Marktforschungshaus bezeichnet die gescheiterte Partnerschaft zwischen EDS und A.T. Kearney als Beispiel dafür, wie solche Verbindungen nicht gestaltet werden sollten.

Consulting passt nicht zu EDS

Während die Wettbewerber sich mit ihren Akquisitionen IT-Beratungskompetenz ins Haus holten, versuchte EDS mit A.T. Kearney ein Unternehmen zu integrieren, das seine Kernkompetenz im Bereich Management-Consulting hat. "A.T. Kearney ist eine richtige Strategie- und Management-Beratung alter Prägung, also vergleichbar mit McKinsey", erklärt Dietmar Fink, Direktor des Instituts für Management und Beratung der Deutschen Gesellschaft für Managementforschung in Bonn. "Eine Trennung würde dem Unternehmen gut tun."

Risiko und Chance liegen auch für EDS nah beieinander. Der Ruf des Unternehmens ist nach zwei Jahren voller Probleme und Pannen ohnehin beschädigt, EDS könnte eine Trennung von A.T. Kearney daher als Teil notwendiger Aufräumarbeiten verkaufen. Schwerer wird es für den IT-Dienstleister jedoch, ohne die Beratungssparte den gestiegenen Ansprüche der Kunden gerecht zu werden. Neben einfachen Betriebsservices verlangen die Anwender zunehmend Transformationsleistungen, um die IT-Landschaft zu erneuern. (jha)