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15.05.1987 - 

Der Aufstieg des computerintegrierten Managements

Ein Ergebnis der Organisationsentwicklung - die Technologie gibt's schon von der Stange (4. Teil)

Wer schneller und kundenindividuell auf Marktanforderungen reagieren will, muß auf Computer-Integration setzen. Das erfordert von der Informationstechnologie Netzwerkkommunikation, Ausfallsicherheit, Softwaretechnologie der vierten Generation, um Datenstrukturen flexibel an Strukturwandlungen bei Technologien und Märkten anpassen zu können. Vor allem aber erfordert das von der Organisationsentwicklung eine Unternehmenskultur, die zum Management des Wandels befähigt.

Der Aufstieg des computerintegrierten Managements: sicher Evolution mehr als Revolution - wenn auch wohl unausweichlich für den, der Wettbewerbspositionen erfolgreich verteidigen will. Gemeint ist damit erstens die Computerintegration als Systemkonzept; das ist die Einbindung aller Unternehmensbereiche in ein ganzheitliches Organisationskonzept mit dem Ziel verkürzter Durchlaufzeiten, flexibler Anpassung an individuelle Kundenbedürfnisse sowie schneller Reaktion auf Strukturwandlungen bei Technologien und Märkten - alles weitergehend mit Ausschöpfung der Kostenvorteile der Massenproduktion. Computerintegration ist dabei vor allem Ergebnis der Orgware, nicht der Hardware - und sicher etwas ganz anderes als die "Elektrifizierung des Ist-Zustandes" (siehe Teil 1, CW 16, Seite 44).

Zweitens geht es um den zielführenden Einsatz der Softwaretechnologie der 4. Generation mit dem Ziel, durch geeignete Werkzeuge und Methoden die Programmierung als Engpaßfaktor der Organisationsentwicklung zu überwinden und die vielfältigen Anwendungsstaus im Unternehmen zu beseitigen. Gegenwärtig bindet die handwerkliche Datenverarbeitung in den meisten Unternehmen so viel Energie, daß für das Konzeptionelle, für die strategische Organisationsentwicklung und Informationsverarbeitung, zu wenig Kapazität verfügbar bleibt (siehe Teile 2 und 3, CW 17, Seite 20, und CW 18, Seite 73).

Integration begreifen als kopernikanische Wende

Drittens erfordert nämlich die Beherrschung des Akzellerationsgesetzes von den Unternehmen als Überlebensstrategie, planmäßig eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die zum Management des Wandels befähigt - gewissermaßen die High-Touch-Komponente der Computerintegration. Neben Computerintegration als Systemkonzept (Teil 1) sowie geeigneten Werkzeugen und Methoden für Systemdesign und Programmierung (Teile 2 und 3) müssen daher die Auswirkungen der dialoggestützten Betriebsorganisation, das heißt der Systemimplementierung, auf Strukturen und Abläufe der Unternehmensorganisation und auf die Unternehmenskultur geplant und kanalisiert werden. Einhelliges Fazit aller erfolgreichen CIM-Projekte ist nämlich: Wo immer das Topmanagement die kopernikanische Wende begriffen hat, die Projekte in Richtung computerintegriertes Management (die eigentlich zutreffende Langschrift von CIM) vor allem mit ihren mittelbaren Folgen für die gesamte Unternehmensorganisation

bedeuten, werden diese Projekte erfolgreich implementiert. Erfolg bedeutet dabei immer auch Veränderung hin zu einer Unternehmenskultur (mind set), die zum Wandel befähigt.

Fragte kürzlich "Business Week" (27. April 1987) in einem 22seitigen Spezialreport: "Bleibt Amerika wettbewerbsfähig?", dieselbe Frage, der eine Woche vorher bereits Werner Meyer-Larsen im SPIEGEL nachgegangen war. Mit der Antwort - kurz und bündig: man muß die Produktivität erhöhen unter den Bedingungen der Wohlstandsgesellschaft und dem Gesetz der Akzelleration. Offenbar macht diese Frage auch am Eisernen Vorhang nicht halt: verblüffend nämlich die Parallelen in der Lagebeurteilung beim sowjetischen Reformprojekt. Die vier Zauberworte des Michail Sergejewitsch Gorbatschow lauten: "Umbau" (perestroika) der Organisation (Stichwort: "Wer die Zukunft gewinnen will, muß die Gegenwart verändern"), "Offenheit" (glasnost) (Stichwort: "Wenn sich keiner bewegt, bewegt sich nichts"), "Beschleunigung" (uskorenije), das Akzellerationsgesetz also, und "Neues Denken" (nowoje myschlenje), die Veränderung des Wertesystems (mind set).

Benötigt wird zudem eine Kommunikationsstrategie für den Innovationsprozeß (zum Beispiel Public Relations und die Presse als neue Regimestütze). Abweichend ist für CEO (Chief Executive Officer) Gorbatschow eigentlich nur die Dimension des Unternehmens Sowjetunion; Änderungswiderstände, Verteidigung von Privilegien und Statussymbolen, fehlende Offenheit für fehlerhafte Abläufe und Qualitätsmängel gleichen sich. Wer jemals mit der Einführung neuer Technologien oder Qualitätszirkeln mit dem Ziel befaßt war, unternehmensweit innovative Prozesse in Gang zu setzen, der weiß davon ein Lied zu singen - hüben offenbar wie drüben.

Provozierte CISR-Direktor John F. Rockart (ein ehemaliger IBM-Vertriebsbeauftragter) die Teilnehmer der CISR Summer Session 1986 (siehe Kasten, Teil 1) mit der kontroversen Botschaft: Der Einfluß der Informationstechnologie auf die Unternehmensstrategie sei eine zu ernste Sache, um sie allein den Computerleuten zu überlassen. Andererseits: Datenverarbeitung sei heute "out". Der CISR-Direktor bezog sich auf einschneidende Veränderungen im Gefolge der Informationstechnologien: Neue Verantwortlichkeiten in verändertem Umfeld.

"Vergessen Sie das C bei CIM", sagte William C. Hanson, Corporate Vice-President und Fertigungschef beim Branchenzweiten Digital Equipment (Computerwoche Nr. 19 vom 8.5.87). Man müsse sein Geschäft kennen und die Engpaßfaktoren (CSF), die es bestimmten. Auf den Primat des Handelns komme es an und auf das gelebte Wertesystem. Disziplin und Selbstverpflichtung (committment), zum System erhoben, meint Bill Hanson, wenn er sagt, CIM sei eher dynamischer Innovationsprozeß zur Veränderung des Wertesystems (mind set) als Technologie. Vergessen Sie das C bei CIM Vision und Management sind entscheidend. Vom berühmten "structure follows procedure" zum "procedure (Technologie) follows strategy" (unternehmerischer Vision). Der Computer löst keine Probleme, sondern Aufgaben der Informationsverarbeitung.

Linie übernimmt Führung

Wie aber schafft man das erforderliche innovative Klima im Unternehmen? Offenheit fördern, Vielfalt organisieren, Hierarchie überwinden Bürokratie abbauen, selbstbewußte Vorgesetzte stützen, unbequeme Mitarbeiter schützen, Wettbewerb schaffen, Kontrolle verbessern, aus Mißerfolgen lernen - die Kosten hat das Unternehmen bereits getragen. Alles Stichworte, die einen dramatischen Wandel im Wertesystem einer Organisation, in der Unternehmenskultur beschreiben. Denn der High-Tech-Einsatz für die Computerintegration ist nur die eine Seite der Medaille. Die Informationstechnologie hat einschneidende Auswirkungen auf die Unternehmenskultur ("High Touch"). Organisationsentwicklung ("Orgware") ist gefragt. Neuer Wein in alten Schläuchen. . . Was sich ändert, ist vor allem die Systemeffizienz ("die Dinge richtig tun").

Informationsmanager in die Vorstandsetage

Systemeffizienz ist gefordert angesichts des tiefgreifenden Wandels in der Rollenverteilung zwischen Informations- und Linienmanagement, den die Entwicklung der Informationstechnologie mehr verdeckt als erhellt. Dies Wurde auf der CISR Summer Session 1986 ganz deutlich. Im Zeitalter der Computerintegration gewinnt der Einsatz der Informationstechnologie immer mehr wettbewerbsbestimmenden Einfluß auf die strategische Wettbewerbsposition des Unternehmens. Daher verlagert sich der Schwerpunkt des Linienmanagements weg vom Tagesgeschäft hin zu Planung und Chancenabwägung für den Einsatz von Informationstechnologie zur Stärkung der Wettbewerbsposition des Unternehmens. Mit zunehmender Bedeutung der Informationstechnologie für den Unternehmenserfolg geht die Verantwortung für Systemkonzept und Systemimplementierung auf das Linienmanagement über, weil von ihrem Erfolg die Geschäftstätigkeit maßgeblich bestimmt wird.

Da der zielführende Einsatz der Informationstechnologie zunehmend Voraussetzung wird für die Mobilisierung strategischer Erfolgspotentiale, wächst dem Informationsmanager eine neue Rolle zu als Motor, Coach, Trainer, Inspirator des Linienmanagements beim unternehmensweiten Einsatz der Informationstechnologie als marktgesteuertem Innovationsprozeß zu. Eine neue Generation von hochkarätigen Informationsmanagern wird daher in die Vorstandsetagen einziehen. Der herkömmliche EDV-Leiter wird - seiner Technologiefunktion entkleidet zum Rechenzentrumsleiter werden, vergleichbar dem Leiter einer Hausdruckerei.

Gleichzeitig gewinnt das interdisziplinäre Anforderungsprofil des zukünftigen Informationsmanagers an Gestalt, das die ganzheitliche Einbindung von mindestens sechs Aktionsfeldern erkennen läßt:

- Umsetzung der Chancen der Informationstechnologie für die Unternehmensstrategie zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen (USPs, unique selling propositions);

- Organisationsentwicklung zur Schaffung flexibler Strukturen und

Abläufe;

- Entwicklung einer Kommunikationsstrategie für einen unternehmensweiten Innovationsprozeß als deren Kommunikator (Stichwort: Corporate Identity);

- Durchsetzung der erforderlichen Informationstechnologie im Unternehmen mit Hardwarekonzeption sowie Werkzeugen und Methoden des Software-Engineering;

- Beeinflussung der Personalentwicklung in Richtung auf vernetzte Teamorganisationen, Aufgabenverteilung und Führungsprozeß;

- Aufbau der Informationsverarbeitung als Grundlage des computerintegrierten Managements mit dem Ziel, einen wettbewerbsbestimmenden Informationsvorsprung bei Märkten, Technologien, Ressourcen und Verfahren im Führungsprozeß zu gewährleisten und den Handlungsbedarf bei den Engpaßfaktoren (CSF: critical success factors) des Unternehmens als Frühwarnsystem auszuweisen.

"Der Startpunkt für den Informations-(IS-)Manager ist, die Unternehmensziele aus dem Unternehmensplan abzuleiten und zu ermitteln, wie die Informationsverarbeitung die Realisierung dieser Ziele unterstützen kann, erklärt David Firnberg, Chef der britischen Managementberatung Eosys. Und: "Eine solche Strategie der Informationsverarbeitung hat gravierende Implikationen - die Organisation kann sehr dramatisch verändert werden", ergänzt Dieter Scholz von der britischen Managementberatung Soopers & Lybrand, "Menschen mögen die Veränderungen nicht. Daher wird ein Überzeuger als IS-Manager benötigt."

Welche Sprachbarrieren dabei zu überwinden sind, verdeutlicht Business Consultant John Geesink. Er vergleicht das Wirklichkeitsverständnis des Topmanagements mit einer Generalkarte etwa der Schweiz, komplex, nuancenreich, gewachsen, unstrukturiert, kreativchaotisch. Dagegen entspricht das Weltverständnis des Informatikers eher dem Schemaplan der Pariser Metro-Linien: Reißbrettentwurf, logisch strukturiert, monokausale Abstraktion. Das Kommunikationsproblem entsteht nun, wenn Linienmanager und Informatiker ihre Landkarten der Wirklichkeit übereinanderlegen. Ergebnis: gewiß ein eindrucksvolles Bild, vermutlich aber ein verwirrendes, Sprachbarrieren förderndes.

Daher müsse, ergänzt David Firnberg, ein Informationsmanager über gediegene Managementerfahrungen, Kenntnis der Unternehmensstrategie und den technischen Hintergrund verfügen ("und genau in dieser Reihenfolge"); die Technologie müsse der Unternehmensstrategie folgen. Auch die Japaner sehen das nicht anders: "Ein solcher Informationsmanager", sagt Koji Shibagaki von der Marubeni Corporation, "braucht zwei scharfe Augen - eines für Computer und Kommunikation (C&C) und das andere für die Trends des Unternehmens in veränderter Weltwirtschaft."

Wertewandel erzwing anderen "mind set"

Beherrschung der Informationstechnologie - neue Verantwortlichkeiten in verändertem Umfeld. Wie kaum jemals zuvor wird das Management der 90er Jahre durch eine Überlagerung und wechselseitige Durchdringung eines gesellschaftlichen und unternehmensbezogenen Wertewandels geprägt sein. So hat John Naisbitt zehn Megatrends ausgemacht, die unser Leben verändern werden, darunter: Informations- statt Industriegesellschaft, High Tech und High Touch, Langfriststrategie statt Kurzfristaktion, De- statt Zentralisation, Selbsthilfe statt Kollektivvorsorge Partizipation statt Repräsentation, Netzwerk (Teams) statt Hierarchie, Chancenvielfalt statt entweder/oder.

Die Megatrends spiegeln sich in den Merkmalen besonders erfolgreicher, innovativer Unternehmen, die Peters & Waterman in ihrer McKinsey-Studie auf der Suche nach Spitzenleistungen vorgefunden haben: den Primat des Handelns ("Wir sind, was wir tun") - von der Strategie-Empfehlung zur Strategie-Implementierung; Nähe zum Kunden (daher zum Beispiel DECs Unternehmensziel: "Nummer eins in Kundenzufriedenheit"); Freiräume für Unternehmertum durch planmäßige Delegation von Entscheidungen und Zugangsberechtigung zu allen dafür erforderlichen Informationen für jeden Mitarbeiter; Produktivität durch die Mitarbeiter, das heißt eine Unternehmenskultur, die Betroffene zu Beteiligten macht; sichtbar gelebtes Wertesystem ("Wir sind, was wir sagen - und wir tun das auch") - daher ist Selbstverpflichtung und Selbststeuerung (committment) ein Schlüsselwort der IBM-Philosophie; Bindung an das angestammte Geschäft - daher zum Beispiel Konzentration von DEC auf die offene Netzwerkkommunikation mit einheitlicher Rechnerarchitektur (VAX-Familie) und durchgängigem Betriebssystem (VMS); einfacher, flexibler Aufbau, das heißt Kampf der Bürokratie durch vernetzte Teamorganisation (Stichwort: Multrix) und strafflockere Führung ("Kontrolle ist notwendig, Vertrauen besser") für die innovative Turnschuh-Generation.

Dasselbe veränderte Wertesystem beeinflußt - natürlich - auch die Trends im, strategischen Management, die Günter Müller im "Harvard Manager" (2/84) beschrieb: vom Kostendenken zur Suche nach Wettbewerbsvorteilen (USPs, unique selling propositions); von Wettbewerbsstrategien zu Koalitionsstrategien (zum Beispiel Zusammenarbeit VW und Nissan, aber auch alle Interorganisations-Systeme wie Just in Time-(JIT-)Produktion); von hierarchischen Führungsstrukturen zu strategischen Geschäftseinheiten; von Stätus-quo-Verbesserungen zu strategischen Suchfeldprogrammen für neue Geschäfte (Innovation durch Synergie); von der Strätegie-Empfehlung zur Strategie-Implementierung; von entscheidungsorientierten zu problembewußten Führungsprozessen. Und für alle Beteiligten gilt wohl kurz und schmerzlos: Wer dabei nicht Teil der Lösung ist, wird Teil des Problems werden.

Fischschwarm statt hierarchischer Pyramide

Leitbild für die organisationsstruktur wird weniger die hierarchische Pyramide als vielmehr der vernetzte Fischschwarm, der sich ohne erkennbaren Führer in geschlossener Formation mit schnellen Richtungsänderungen durch die (Markt-) Gewässer bewegt (Bild von John Geesink). Informationstechnologie, Aufgaben (Tätigkeitsinhalte und Entscheidungsspielräume), Strukturen (Ablaufstraffung durch Aufgaben- und Kompetenzbündelung) und die Menschen (Selbstverwirklichung durch Übertragung aller erforderlichen Entscheidungsbefugnis für die vollständige Erledigung einer übertragenen Aufgabe auf einen zuständigen Sachbearbeiter) beeinflussen sich wechselseitig innerhalb einer Organisation.

Die umfassende Information, vollständig, richtig und zeitnah, für alle beteiligten und zuständigen Mitarbeiter ist der rote Faden bei allen Abläufen der informationsgestützten Organisation. Dabei mobilisiert Synergie den Wandel als innovativen Prozeß. Dieser Lernprozeß des Unternehmens bewegt sich spiralförmig nach oben, angestoßen (möglicherweise) von der Informationstechnologie, aber in ständiger wechselseitiger Beeinflussung von Menschen, Aufgaben, Strukturen und Technologie auf immer neuem Niveau. Gesetz der Akzelleration: Das Ruhekissen der Konsolidierung - häufig von den Betroffenen herbeigesehnt - gehört der Vergangenheit an.

Das eingeleitete Management des Wandels bewegt sich dabei immer auf dem Feld zwischen Systemeffektivität ("die richtigen Dinge tun": High Tech) und Systemeffizienz ("die Dinge richtig tun": High Touch). Diese Spiralbewegung zielt auf die Schaffung strategischer Erfolgspotentiale (USPs). Diese ergeben sich aus der Analyse der eigenen Wettbewerbsposition und der Trends in Markt und Technologie, die zu einer Unternehmenspolitik des langfristigen und ertragreichen Wachstums verdichtet werden müssen. "Lernen als Organisation" wird neuer kritischer Erfolgsfaktor (CSF) und beeinflußt nachhaltig diese strategischen Erfolgspotentiale des Unternehmens (siehe "Lernspirale", Abbildung 7, CW 17, Seite 22).

Zauberwort Multrix

Beherrschung der Information als roter Faden für den vernetzten Fischschwarm und die mehrdimensionale Matrix als passendes Organisationsmodell - John Naisbitts Megatrends lassen grüßen. Das Zauberwort heißt "Multrix". Es wurde wohl geprägt von Juan Rada, Director Designate beim INI in Genf (in einem Arbeitspapier "The Role of Management Development in Technical Change").

Multrix bezeichnet eine Organisationsstruktur, die überlagernd zur Kompetenzhierarchie aus einem mehrdimensionalen Netzwerk von Teams besteht, das nach Aufgaben und Projekten flexibel verändert werden kann. Natürlich wird damit nicht die Hierarchie der Linienorganisation aufgegeben, aber diese monokausale Aufbauorganisation wird der ganzheitlichen Bewältigung einer komplexeren, vernetzten Wirklichkeit immer weniger gerecht.

Die traditionelle Stab-Linien-Organisation schuf da immer weniger Abhilfe, weil sie Initiativen immer stärker in den erforderlichen Abstimmprozeduren zu ersticken drohte. Das Management des Wandels erfordert aber gerade die flexible Anpassung des Fischschwarms an ständig veränderte Umfeldbedingungen. Das erfordert Abbau der Bürokratie, Abflachung der Managementebenen und flexible Strukturen, maßgeschneidert angepaßt an die gerade gegebene Marktsituation.

So gerät die Multrix zum Rüstzeug für die Gratwanderung zwischen Allmacht und Ohnmacht von Stäben, der Führungsprozeß zu einem weniger entscheidungsorientierten, sondern mehr problembezogenen, wechselseitigen Innovationsprozeß des gesamten Managementteams, wie Günter Müller (siehe oben) beobachtete. "Ich habe viele Chefs", sagt daher locker Werner Burghardt, Leiter des DEC-Werkes in Kaufbeuren, als handele es sich dabei nicht um die Beerdigung des bewährten Organisationskonzepts des preußischen Generalstabs, das nach dem Krieg zum vorherrschenden Organisationsmodell der Unternehmen in der westlichen Industriegesellschaft avancierte.

Derartige "task forces" werden insbesondere im Forschungs- und Entwicklungsbereich immer wichtiger. Einblick in diese neue Art von "Untergrund-Innovation" (weil außerhalb der FuE-Linienorganisation laufend) gibt Tracy Kidders "The Soul of a new Machine" (1980, ein Bericht über die Entwicklung des inzwischen erfolgreichen Superminis PAV-Familie) von Data General vorbei am Entwicklungs-Establishment. BMW unterhält dazu eine eigene BMW Technik GmbH. Es wird vermutet, daß diese Untergrund-Innovation eines der Motive von General-Motors-Chef Smith für das Saturn-Projekt war Anlaß genug für den Vorstand von Procter & Gamble, das Saturn-Projekt aus diesem Grund eingehend zu studieren. Auf jeden Fall gravierende Veränderungen in den Organisationsmodellen von Unternehmen. Unsere Unternehmenskultur vergleicht man am besten mit den Freiräumen eines Universitätsbetriebes", sagt DECs Bill Hanson.

Bestände durch Informationen ersetzen

Mit dem verblüffenden, aber ein leuchtenden Statement, Bestände durch Informationen zu ersetzen, beschreibt Audi-Produktionschef Hermann Stübig einen anderen, grau wesentlichen Wandel, der sich im Gefolge der Informationstechnologie bei. den Interorganisations-Systemen (siehe Abbildung 1, CW 16, Seite 44: Merkmale der verkabelten Gesellschaft) vollzieht. Gemeint ist die vertikale Integration innerhalb der Logistikkette zwischen Verarbeiter und Lieferant, das sogenannte Just in Time-(JIT-)Konzept - Beispiel für den Wechsel von Wettbewerbs- zu Koalitionsstrategien im strategischen Management.

Ein Blick auf den Schemaablauf der Automobilproduktion im Audi-Werk Ingolstadt erleichtert zu verstehent was gemeint ist: Jeder Fahrzeugauftrag wird dem Montage-Informationssystem (Montis) mitgeteilt. Alle kundenindividuellen Informationen werden zu Beginn des Karosseriebaus auf einern Datenträger gespeichert, der während des gesamten Fertigungsprozesses mit dein Fahrzeug fest verbunden ist und regelmäßig an verschiedenen Zählpunkten ("Bahnhöfe", siehe Teil 1, CW 16, Seite 44) gelesen wird. Damit bleibt Montis ständig im Bilde über den Arbeitsfortschritt jedes einzelnen Automobils - und die Verkäufer jederzeit auskunftsfähig. Dieses Verfahren ist Voraussetzung dafür daß Fertigungsaufträge der verschiedenen Fortzeugtypen in beliebiger Reihenfolge in die Fertigung gegeben werden können - Ausdruck des Grundsatzes der Flexibilisierung der Fertigung durch CEM. Alle Fahrzeuge durchlaufen den Fertigungsprozeß vom Rohkarossenbau mit überwiegendem Robotereinsatz über Karossenmontage (mit Fertigungsinseln, die über fahrerlose Transportsysteme (FTS) wahlfrei angesteuert werden können) und Lackiererei zur Endmontage, das heißt Einbau von Motor, Getriebe und Achsen sowie Fahrzeugkomplettierung. Der Lackiererei und Endmontage sind jeweils ein Karossenstapelhaus vorgeschaltet, das vollautomatisch von Regalförderzeugen bedient wird. Aufgabe der Karossenstapelhäuser (Kapazität einige hundert Karossen bei einem Fahrzeugausstoß von etwa 1300 Fahrzeugen pro Tag) ist Pufferung und vor allem die Reihenfolgeoptimierung entsprechend den unterschiedlichen Bedürfnissen von Lackiererei und Endmontage. Ergebnis dieses Vorgehens ist eine eindeutige Reihenfolge der verschiedenen Fahrzeugtypen entsprechend den individuellen Kundenwünschen auf den drei Montagebändern - Ansatz für das JIT-Konzept. Diese Individualisierung der Kundenwünsche wirkt sich bei Audi (und den anderen Herstellern) in einer Explosion des Variantenreichtums aus; von 89 Fahrzeugvarianten in 1980 auf 702 in 1986.

*Jens Christopher Ruhsert ist Geschäftsführer der Wilhelm Gienger GmbH & Co. KG, München, Fachgroßhandel für Haustechnik.