Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

26.01.2001 - 

Voraussetzungen für elektronische Beschaffung

Ein Marktplatz macht noch kein E-Procurement

E-Procurement bezeichnet nicht nur den elektronischen Einkauf, sondern das gesamte Beschaffungswesen - eine abteilungsübergreifende und daher nicht triviale Aufgabe. Mit dem bloßen Einrichten und Benutzen eines elektronischen Marktplatzes kommen Unternehmen daher nicht sehr weit. Vielmehr gilt es, bereichs- und hierarchieübergreifend fast alle Mitarbeiter im Unternehmen einzubeziehen. E-Procurement macht nur dann Sinn, wenn ein begleitendes Business-Process-Reengineering angesetzt wird.

E-Procurement bezeichnet den gesamten Prozess der elektronischen Beschaffung in einem Unternehmen. E-Purchasing, der Einkauf, deckt dagegen nur einen Teil dieses Prozesses ab. Die Beschaffung insgesamt beginnt beim Bedarfsträger und endet, je nach Umfang, in der Finanzbuchhaltung oder direkt beim Lieferanten. Damit sind bereichs- und hierarchieübergreifend nahezu alle Mitarbeiter im Unternehmen in diesen Prozess eingebunden.

Die Beschaffung ist mit einer Vielzahl weiterer Geschäftsprozesse verzahnt, zum Beispiel der Buchhaltung oder der Rechnungsprüfung. Aus diesem Grund kann das Einrichten oder Benutzen von Marktplätzen allein noch keine ausreichende Grundlage für ein optimiertes Beschaffungswesen darstellen. Es geht vielmehr darum, den Blick auf alle beteiligten Geschäftsabläufe zu richten und hierbei konsequent das Ziel der Prozessoptimierung ohne Medienbrüche zu verfolgen.

Doch damit nicht genug. Da eine E-Procurement-Lösung abteilungsübergreifend zu implementieren ist, müssen alle Schnittstellen klar definiert werden. Ansonsten ist ein durchgängiger Prozess ohne Brüche nicht möglich. Solche abteilungsübergreifenden Lösungen scheitern oft aus firmeninternen "politischen" Gründen. Deshalb kann ein Unternehmen nur dann erfolgreich im E-Procurement sein, wenn seitens der Geschäftsführung eine E-Business-Strategie für das Unternehmen existiert und die elektronische Beschaffung als Bestandteil dieser Strategie definiert ist.

In der gegenwärtigen E-Procurement-Diskussion - und damit auch in diesem Artikel - ist immer von so genannten MRO-Produkten (Maintenance Resource Operating) die Rede. Dabei handelt sich um Produkte und Güter, die nicht in ein Endprodukt eingehen und auch nicht, wie etwa in einem Handelsunternehmen, weiterverkauft werden. Diese Produkte dienen dazu, den Unternehmensbetrieb aufrecht zu erhalten. Bisher wurde die Beschaffung solcher indirekter Produkte und Dienstleistungen kaum beachtet und damit das enorme Einsparungspotenzial unterschätzt, das prozessorientierte Lösungen in diesem Bereich ermöglichen.

Um eine E-Procurement-Lösung erfolgreich zu implementieren, ist grundsätzlich zwischen der klassischen Materialwirtschaft inklusive Lagerhaltung sowie der Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen für den internen Bedarf zu unterscheiden. Die jeweiligen Beschaffungsprozesse sind völlig verschieden.

Wichtiger Erfolgsfaktor für die Etablierung einer E-Procurement-Lösung ist es, die Mitarbeiter im Einkauf als Servicemannschaft aufzustellen. Jeder einzelne Beschäftigte im Unternehmen ist ein Bedarfsträger und damit ein Kunde der Einkaufsabteilung. Weil E-Procurement den administrativen Aufwand senkt, haben Einkäufer genügend Freiräume, um nicht nur als Schnittstelle zum Lieferanten zu agieren, sondern auch als kompetente Beratungs- und Informationsinstanz für die Mitarbeiter im eigenen Unternehmen.

Dieser sehr wichtige Dienstleistungsgedanke einer Einkaufsabteilung erfordert ein Umdenken, das besonders in mittelständischen Unternehmen oft bewusst initiiert werden muss. Dies lässt sich durch die frühzeitige Einbindung von Einkäufern und Bedarfsträgern in den Prozess der Einführung von E-Procurement erreichen. Akzeptanz für das neue System und den mit der Nutzung einhergehenden Umdenkprozess lässt sich jedoch auch erzielen, indem die Vorteile für jeden einzelnen Anwender im Unternehmen deutlich gemacht werden. Ein solcher Vorzug wäre beispielsweise die Verkürzung der Lieferzeiten für bestimmte Artikel von 14 auf drei Tage.

Der Erfolg einer E-Procurement-Lösung hängt wesentlich davon ab, wie umfassend und gezielt das Thema angegangen wird. Einen echten Vorteil kann ein Unternehmen nur durch die konsequente Umsetzung eines durchgängig elektronischen Beschaffungsprozesses erreichen, der einen elektronischen Workflow zur Bedarfsanforderung und ein elektronisches Genehmigungsverfahren beinhaltet. Der Rationalisierungseffekt von E-Procurement-Lösungen hängt nicht zuletzt davon ab, ob es gelingt, den gesamten Beschaffungsprozess vollständig abzubilden - vom Bedarfsträger bis hin zum Wareneingang beziehungsweise der Bezahlung der Ware.

E-Procurement ist derzeit eines der bedeutsamsten E-Business-Themen in der Unternehmenswelt. Das Einsparpotenzial ist enorm. So kommt die Aberdeen Group zu dem Ergebnis: "Die Material- und Dienstleistungskosten lassen sich um fünf bis zehn Prozent reduzieren. Der durchschnittliche Zeitaufwand für einen kompletten Bestellvorgang lässt sich von 7,3 auf zwei Tage verringern. Die Verwaltungskosten sinken von 107 Dollar auf 30 Dollar pro Auftrag, und bei den Lagerkosten können noch einmal 25 bis 50 Prozent gespart werden."

Weiter bietet E-Procurement die Möglichkeit, ein weltweit homogenes Beschaffungswesen über lokale Grenzen hinweg zu realisieren. Somit haben Unternehmen jeglicher Größe die Chance, globale Beschaffungsmärkte zu nutzen. Weil sich Anbieter problemlos vergleichen und Zulieferer relativ einfach austauschen lassen, verbessert sich die Position des Einkäufers nachhaltig.

Wichtigster Erfolgsfaktor ist, ob es gelingt, eine möglichst hohe Abdeckung aller Prozessvarianten zu erzielen. Daher gilt grundsätzlich: Ohne ein begleitendes Business-Prozess-Reengineering ist die Gefahr groß, dass das Unternehmen ineffiziente Prozesse abbildet und möglicherweise eine Beschaffungslösung unvollständig etabliert. Damit würde das enorme Einsparungspotenzial nicht optimal genutzt werden können. Ein Unternehmen, das auf ein begleitendes Business-Prozess-Reengineering verzichtet, bringt sich um die Chance, seine Geschäftsprozesse wirklich zu optimieren.

*Frauke Schabacker ist Projekt-Managerin für das interne E-Procurement beim Debis Systemhaus, das Teil von T-Systems wird. T-Systems enthält außerdem Tochtergesellschaften und Konzerneinheiten der Deutschen Telekom AG, die mit dem Debis Systemhaus zusammengeführt werden.