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12.01.1996 - 

Outsourcing/Methoden und Vorgehensweisen fuer selektive Auslagerung

Ein strategisches Sortiment anstelle eines Bauchladens

Waren die USA vormals Vorreiter der Outsourcing-Euphorie, so sind sie heute wieder Vorreiter einer kritischen Einstellung. Das belegt die neue amerikanische Studie "IT-Systeme: Auslagern oder nicht?" von Lacity, Willcocks und Feeny, die bei 40 amerikanischen und europaeischen Unternehmen der Frage nachging, wie der Outsourcing-Entscheidungsprozess verlaufen war und wie er heute im Licht von Erfolg oder Misserfolg zu bewerten ist. Fazit der Studie: "In der Mehrzahl der Faelle fuehrte das Vorgehen nach der Alternative ,strategisch' oder ,nicht strategisch' (allgemein ueblich) zu Schwierigkeiten und Enttaeuschungen".

Und die Studie kommt zu dem Schluss, dass selektives Outsourcing ein Schluessel zum Erfolg sein koennte. Aber: "Kein Unternehmen hatte einen analytischen Rahmen gebaut, mit dem dann erklaerbar geworden waere, warum jene (selektiven) Loesungen erfolgreich waren."

Auf der Suche nach einem "analytischen Rahmen" liefert die fuer viele Entscheidungsprozesse verwendete Portfoliotechnik einen nuetzlichen Ansatz. Sie macht vor allem deutlich, dass das Problem nicht eindimensional - "strategisch/nicht strategisch" - sondern mehrdimensional ist.

Eine Make-or-buy-Entscheidung wird ueblicherweise mit Hilfe einer entsprechenden Portfoliotechnik herbeigefuehrt. Hierzu reduziert man die Vielfalt der moeglichen Kriterien auf die beiden Hauptkriterien "strategische Relevanz" und "Auslagerbarrieren".

Die strategische Relevanz einer im Markt wettbewerbsfaehigen Unternehmensleistung gilt als hoch. Ist die Leistung aber standardisiert und ueberall erhaeltlich, waere ihre strategische Relevanz als niedrig anzusetzen. Beispielsweise verschafft die Eigenentwicklung von betriebswirtschaftlicher Software keinen Wettbewerbsvorteil mehr, weil Standardsoftware wie SAP R/3 auf dem Markt ist. Bei den Auslagerbarrieren koennen rechtliche Aspekte wie Patente, Lizenzen, Tarifvertraege und Betriebsvereinbarungen oder der Know-how-Verlust betraechtliche Barrieren des Fremdbezugs darstellen.

Man untersucht nun die Produkte und Dienstleistungen hinsichtlich ihrer strategischen Relevanz und der Auslagerbarrieren. Traegt man die ihnen zugeordneten Werte in das Portfolio-Koordinatensystem ein, dann erhaelt man folgende Entscheidungsgrundlage:

Liegt das Objekt im Bereich hoher strategischer Relevanz und hoher Auslagerbarrieren, darf es das Unternehmen auf keinen Fall auslagern. Nur diejenigen Objekte, deren Auslagerbarrieren und strategische Relevanz niedrig sind, eignen sich fuer Outsourcing. Liegen die Objekte in der Mitte, ist es sinnvoll, sie in Teilobjekte zu zerlegen und den Prozess zu wiederholen oder Kooperationen mit externen Produzenten beziehungsweise Dienstleistern anzustreben.

Es ist demnach wichtig, die Objekte des Outsourcing nicht zu gross zu waehlen (also nicht die Produktion eines kompletten Autos), sondern eher klein (beispielsweise Reifen, Batterien etc.). Denn nur dann liefert die Portfoliotechnik eine eindeutige Einordnung und Entscheidungsgrundlage.

Auch die IT ist eine komplexe Leistung. Man darf sie folglich nicht als Ganzes auf den Pruefstand der Auslagerung stellen, sondern muss sie zunaechst in Einzelleistungen, in ihre Grundaufgaben zerlegen, um eine eindeutige Make-or-buy-Entscheidung treffen zu koennen. Grundaufgaben waeren etwa Ordungsaufgaben wie IT-Planung, -Kontrolle, DV-Standards setzen etc., Sytementwicklung und -pflege, Organisationsaufgaben und Systembetrieb.

Untersucht man nun diesen Bauchladen mit Hilfe der Portfoliotechnik, zeigt sich deutlich, dass sich einige Aufgaben gut, andere wiederum nicht zum Auslagern eignen. IT-Ordnungsaufgaben sollten auf jeden Fall im Unternehmen verbleiben. Bei der Systementwicklung und bei Organisationsaufgaben muss im einzelnen ueber Make or buy entschieden werden. Allein der Systembetrieb ist ohne Einschraenkung der klassische IT-Outsourcing-Bereich.

Jetzt wird auch klar, dass der "Verlust der Kontrolle des wichtigen Unternehmensfaktors Informationstechnologie", den deutsche IT-Manager in einer Studie von Online/Cap Debis als Nachteil von Outsourcing beklagt haben, eigentlich kein Merkmal eines sinnvollen Outsourcing ist. Ordungsaufgaben sind einfach nicht auszulagern. Und auch die erwaehnte amerikanische Studie kommt zu dem Schluss, dass die Kontrolle ueber die IT in fremde Haende gehen darf.

Ein Beispiel fuer selektives Outsourcing mit Strategie liefert die Hottinger Baldwin Messtechnik GmbH (HBM) aus Darmstadt, ein Spezialist fuer Messtechnik. Das Unternehmen hatte sich die Aufgabe gestellt, die alte DV zu entschlacken, zu modernisieren und mit SAP R/3 in eine neue Client-Server-Welt zu migrieren.

Hierzu reichten die eigenen Kapazitaeten nicht aus, das Unternehmen musste einen externen Dienstleister hinzuziehen. Die Wahl fiel auf Digital Equipment, weil Digital keine "Schubladenloesung", sondern "selektives Outsourcing" angeboten hatte. Heute kombiniert HBM erfolgreich Eigenbetrieb und Outsourcing, und zwar genau nach den Kriterien des Entscheidungsportfolios.

Ordnungsaufgaben nimmt HBM zu 100 Prozent wahr. Von den Organisationsaufgaben fuehrt der externe Dienstleister die Schulung und die Software-Auswahl, bei den Systementwicklungsaufgaben die Integration und die Migration durch. Der Systembetrieb befindet sich vollstaendig in der Verantwortung des Dienstleisters - mit Ausnahme des Applikations-Managements sowie der Bereitstellung und Installation der PCs.

"Wir haben mit Outsourcing positive Erfahrungen gemacht", resuemiert Karl-Heinz Schneider, DV/Org.-Leiter bei HBM. "Die Hotline respektive Helpline sind deutlich verbessert. Wir haben an Realisierungsgeschwindigkeit gewonnen, und die Kostensensibilitaet gegenueber DV-Dienstleistungen ist deutlich gestiegen. Outsourcing schafft uns Zeit fuer das Wesentliche."

Ein weiterer Vorteil des selektiven Outsourcing liegt im Bereich der DV-Kompetenz. Weil nicht die gesamte IT ausgelagert wird, bleibt ein Teil der Mitarbeiter im Hause. Dadurch ist eine groessere Kontinuitaet sichergestellt, und der Know-how-Verlust im Unternehmen haelt sich in Grenzen.

Wenn auch selektives Outsourcing wichtig ist, der Koenigsweg fuer erfolgreiches Auslagern ist es nicht. Denn es gibt eine Vielzahl kritischer Erfolgsfaktoren. Hierzu gehoert an erster Stelle die richtige Wahl des Dienstleisters. Dieser muss finanzielle Stabilitaet und eine ausreichende Kapitalausstattung vorweisen koennen, er muss Kompetenz in IT besitzen und mit neuester Technologie ausgeruestet sein. Er muss kundenorientiert und flexibel, kooperationsfaehig und -willig sein.

Er muss erfolgreiche Projekte (Referenzkunden) nachweisen koennen und vertragsrechtliche Kompetenz besitzen. An einer Bereitschaft zur Uebernahme einer Verfuegbarkeitsgarantie mit Vertragsstrafe erkennt man ausserdem Dienstleister, die sich ihrer Kompetenz sicher sind und verstehen, welche Bedeutung die hohe Verfuegbarkeit der IT-Infrastruktur fuer die Existenz eines Unternehmens hat.

Regelmaessige Pruefung der Taetigkeitsbereiche

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist die Vertragsgestaltung. Der Outsourcing-Vertrag ist ein Dokument, das aus unterschiedlichen rechtlichen Vertragsarten (Miet-, Werk-, Dienstleistungsvertrag) besteht. Er stellt ein komplexes und umfangreiches Vertragswerk dar, das eine ueber Jahre dauernde Zusammenarbeit regelt. Je praeziser und detaillierter die einzelnen Dokumente formuliert sind, um so weniger Missverstaendnisse und Auslegungsmoeglichkeiten gibt es im Verlauf des Projekts.

Jedes Unternehmen muss die Frage nach Eigenerstellung oder Fremdbezug immer wieder neu stellen, um seine Leistungsstruktur an die sich aendernden Erfordernisse des Markts anzupassen. So untersuchen heute erfolgreiche Unternehmen einmal im Jahr ihre Wertschoepfungskette, um neue Auslagerungskandidaten zu ermitteln oder den Fremdbezug von Produkten und Leistungen kritisch zu ueberpruefen.

Denn der Markt ist kontinuierlich im Wandel. Man erkennt dies daran, dass die Objekte des Make-or-buy-Portfolios mit immer groesserer Geschwindigkeit aus dem "Make-Feld" heraus in das "Buy-Feld" wandern. Das liegt daran, dass Maerkte reifen und Produkte ebenso wie Dienstleistungen durch neue Angebote ihre einstige Exklusivitaet verlieren. Was heute noch eine Spezialitaet ist, ist morgen bereits eine "Commodity", austauschbar und ueberall erhaeltlich.

Das bedeutet fuer die Unternehmen, dass sie staendig dafuer sorgen muessen, in das Make-Feld ihres Portfolios neue innovative Produkte und Dienstleistungen hineinzubringen. Das kann nur gelingen, wenn sich das Unternehmen von nicht wertschoepfenden, standardisierten Leistungen trennt. Damit geraet Outsourcing zu einer staendigen strategischen Aufgabe, um den Kopf fuer Innovationen und das Kerngeschaeft freizuhalten.

*Dr. Helmut Plickert ist Leiter Marketing im Geschaeftsbereich Dienstleistungen Informationstechnologie bei der Digital Equipment GmbH in Muenchen.

Kurz & buendig

Die Outsourcing-Euphorie in den USA ist in die Phase der Ernuechterung getreten. Selektives Outsourcing lautet der neue Hoffnungstraeger. Damit selektives Outsourcing aber nicht zur Lotterie geraet, sondern zu strategisch sinnvollem Handeln, bedarf es eines anaytischen Rahmens fuer einen fundierten Entscheidungsprozess. Ein Make-or-buy-Portfolio hilft dabei, die Einzelaspekte der Unternehmens-DV hinsichtlich ihrer strategischen Relevanz und den gegen eine Auslagerung sprechenden Argumenten genau zu analysieren.