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Wege der Organisationsmodellierung, Teil 1

Eine aktive Prozeßgestaltung vergrößert Wettbewerbsvorteile

03.04.1992

Daß die Kosten der Datenverarbeitung ausufern, ist nicht neu. Den schwarzen Peter hat in der Regel die DV-Abteilung. Einerseits ist der Nutzen der Datenverarbeitung nicht quantifizierbar, andererseits erwartet der Vorstand Aussagen zur Wirtschaftlichkeit. Im ersten Teil ihres Beitrags analysieren Pascal Syring und Michael Müßig* diese Situation, wobei sie zwischen den Aufgaben von Benutzerservice und Anwendungsentwicklung unterscheiden. Im zweiten Teil wird eine Lösungsstrategie aufgebaut.

Die DV-Abteilung fristet ein diffuses, ineffizientes Dasein. Diese Situation ist entstanden durch eine unklare Trennung von Entscheidung und Verantwortung, ablauforganisatorische Schwächen, reaktives Verhalten sowie durch qualitative und quantitative Personaldefizite. Neue Wege der Organisationsmodellierung sind erforderlich. Es gilt, aus der DV-Abteilung wieder ein effektives und effizientes Werkzeug zu machen und damit langfristig den notwendigen Wettbewerbsvorsprung sicherzustellen.

Ziel unseres Ansatzes ist, DV-Abteilungen ein Instrumentarium an die Hand zu geben, anhand dessen sie sowohl die eigenen Abläufe als auch die der betreuten Fachbereiche zielorientiert analysieren und entwickeln

können. Zu diesem Zweck ist es erforderlich, den oftmals verloren gegangenen, aber dennoch notwendigen unternehmerischen Zusammenhang wiederherzustellen, der zwischen dem Markt als Abnehmer der Unternehmensleistungen und der DV-Abteilung als Mitproduzenten dieser Leistungen besteht. Unter diesem Blickwinkel werden mögliche Quellen von Wettbewerbsvorteilen beschrieben, die ein neu positioniertes Selbstverständnis der DV-Abteilung nahelegen.

Zweck des Instrumentariums ist es, das Produkt - also die Dienstleistung - und den Erstellungsprozeß im Hinblick auf die Unternehmensziele zu optimieren. Die Dienstleistung und ihre Entstehung ist so zu gestalten, daß die jeweils beste Alternative genutzt und dabei maximale Rentabilität erreicht wird.

Dafür gibt es grundsätzlich zwei Ansatzpunkte: Produkt- und Prozeßoptimierung. Der Ansatz der Produktoptimierung versucht, mit Hilfe der Organisation das Produkt (Output) im Hinblick auf prozessuale Erfordernisse und absatzmarktbedingte Gegebenheiten (Nachfrage) optimal zu gestalten. Der Kombinationsprozeß von Input, Personal und Technik steht in diesem Falle fest.

Im Gegensatz dazu zielt die Prozeßoptimierung darauf ab, den Kombinationsprozeß im Hinblick auf produktspezifische Erfordernisse und Lieferantenmarkt-spezifische Gegebenheiten (Angebot) am vorteilhaftesten zu betreiben. Das Produkt steht dabei fest. Das Instrumentarium bezweckt aber auch, Ablauforganisationen zu schaffen, die die Entstehung neuer Produkte fördern. Ferner geht es darum, solche Ablauforganisationen zu implementieren, die permanent ihre eigene Optimierung und Veränderung vorantreiben, ohne dabei das Produkt aus den Augen zu verlieren.

Damit wird ein in der Vergangenheit häufig begangener Fehler offensichtlich: Im Vertrauen darauf, daß die jeweils neueste Technik die beste Ablauforganisation impliziert, reduzierte sich die Organisationsabteilung auf eine reine DV-Abteilung. Ein entsprechendes Entgegenkommen der einschlägigen Beratungsunternehmen bis hin zum Versuch vieler Softwarehäuser, als Unternehmensberatung zu fungieren, förderte diesen Trend zur Vernachlässigung der Ablauforganisation noch.

Um optimale Ergebnisse zu erreichen, genügt es jedoch nicht, auf den jeweils neuesten Stand der Technik zu vertrauen. Notwendig ist gestalterisches Handeln, das alle Aspekte der Ablauforganisation einbezieht, neue Technikaspekte mit auf nimmt, sie bewertet und je nach Zielsetzung einbezieht oder zu vermeiden sucht. Deshalb: Zurück zur Organisationsabteilung!

Und noch eine weitere Stünde der Vergangenheit tritt klar zutage: Zu lange hat die DV/Org.-Abteilung an ihrem "geschlossenen Weltbild" festgehalten. Es kann jedoch nicht nur darum gehen, bei feststehenden Produkten und Prozessen die jeweilige Komplementärlösung zu optimieren.

"Back to cash" muß die Devise lauten

Vielmehr kommt es auch darauf an, Produkt- und Prozeßinnovationen zuzulassen. Deshalb darf man sich nicht auf eine Closed-Shop-Betrachtung einlassen. Die zu analysierenden Systeme, die eine Ablauforganisation benötigen, müssen als offene Systeme erkannt und gestaltet werden. Nicht die Festschreibung, sondern eine zukunftsorientierte Gestaltung der Ablauforganisationen ist das Gebot der Stunde.

Am deutlichsten wird diese organisatorische "Selbstabschottung" bei den Versuchen der letzten Jahre, das Informations-Management als den allein gültigen Regelungsmechanismus im Rahmen der Organisation zu etablieren: Neben Materie und Energie stellt insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen die Information einen wichtigen Produktionsfaktor (Input) dar.

Aus dieser Erkenntnis heraus wurde versucht, durch das Management von Informations-Abstimmungsprozessen zu einer optimalen Informationsallokation und damit quasi "automatisch" zu optimalen Ablauforganisationen zu kommen. Dieser Ansatz kann als gescheitert gelten, zumal der in einer Marktwirtschaft allgemein gültige Regelungsmechanismus "Geld" sträflich vernachlässigt wird. Ganz gleich, ob das Unternehmensdatenmodell dem Top-down- oder Bottom-up-Ansatz folgt: Ohne den direkten Zusammenhang zum Unternehmensprofit herzustellen, kann ein solches Unterfangen nicht erfolgreich sein. "Back to cash" muß also die Devise lauten.

Deshalb ist es sinnvoll, die Aufmerksamkeit auf den Markt zu lenken. Zu lange wurde in der DV-Abteilung ein vom "wirklichen Leben" losgelöstes Selbstverständnis gepflegt. Mit der Frage "Was tun wir für den Markt des Unternehmens?" mußte man sich nicht ernsthaft auseinandersetzen. Zwischen Markt und DV-Abteilung lagen die Fachabteilungen als Nachfrager von Serviceleistungen. Ihnen galt das Interesse der DV, nicht dem Markt.

Als eigentlicher Auftraggeber des Dienstleistungsunternehmens nimmt der Markt jedoch auf ein solches Verhalten der DV-Abteilungen keine Rücksicht: Seine Nachfrage nach Produkten (Dienstleistungen) fordert das Unternehmen zur Produktgestaltung und -optimierung auf und damit auch zur Prozeßgestaltung und Prozeßoptimierung.

Kommt die Organisationsabteilung als Sub-Auftragnehmer der Fachabteilungen nicht dazu, effiziente Prozesse zu gestalten, so ist die Konsequenz unausweichlich: Dem Unternehmen droht recht schnell das Aus - wenn es sich nicht noch eine Weile durch unproduktive Finanztransaktionen über Wasser halten kann oder die Fachabteilungen über besondere Genialität verfügen. Wenn ein Unternehmen selbst aus "guten" strategischen Gründen ständig in (Organisations-)Projekte investiert, deren Renditen die Kapitalkosten nicht decken, so befindet es sich auf dem Weg in den Konkurs.

Grundsätzlich lassen sich zwei Strategien unterscheiden, mit deren Hilfe Wettbewerbsvorteile gegenüber dem Mitbewerb zu erzielen sind: die Strategie der "Kostenführerschaft" und die Strategie der "Differenzierung". Mit Kostenführerschaft ist der Versuch gemeint, durch gegenüber dem Branchendurchschnitt besonders niedrige Kosten bei gleichzeitig branchendurchschnittlichen Erträgen die Rentabilität so zu steigern, daß die Konkurrenz in den Schatten gestellt wird.

Im Gegensatz dazu bezeichnet Differenzierung die Vorgehensweise, durch vergleichsweise hohe Erträge bei gleichzeitig durchschnittlichen Kosten das Ergebnis zu maximieren. Mischformen zwischen beiden Strategien sind - abgesehen von reinen Einprodukt-Unternehmen - die Regel.

Was bedeutet dies alles für die Organisation und die DV? Sicherlich hat die Org.-Abteilung eines Unternehmens nicht den Auftrag, neue marktwirksame Produkte zu erfinden, um den Ertrag zu steigern. Ebenso wenig ist sie automatisch verpflichtet den Input für die Erstellung einer Dienstleistung so zu verbilligen, daß die Kosten gesenkt werden können. Beharrt die Abteilung jedoch engstirnig auf dieser Betrachtungsweise, so ist sie ebenso unproduktiv wie rentabilitätsmindernd.

Ansatzpunkt für Kostensenkungen und Ertragssteigerungen ist nicht nur das Produkt, sondern mindestens in gleichem Maße der Prozeß, der dem Produkt zugrunde liegt. Spätestens hier ist der Zusammenhang zwischen Markt und DV wiederhergestellt. Die Org./DV-Abteilung kann sich ihren ureigenen Aufgaben zuwenden, nämlich: der Prozeßgestaltung und -optimierung, sie kann sich aber ebenso die Schaffung offener Prozesse vornehmen, mit denen graduelle und prinzipielle Produkt- und Prozeßinnovationen möglich sind.

So stellt sich die Frage, welche Funktionen die Org./DV-Abteilung erfüllen muß, um dieser Zielsetzung gerecht zu werden. Zunächst einmal sollte die schon erwähnte Gestaltung der Ablauforganisationen in den Vordergrund rücken. Sie darf selbstverständlich nicht das technisch Mögliche und personell Wünschenswerte außer acht lassen und sollte zeitlich vor der Entwicklung eines Technikkonzepts erfolgen. Dieses DV-Technikkonzept dient dazu, die ablauforganisatorischen Funktionen zu unterstützen.

Die Frage nach den notwendigen Funktionen der Org./DV-Abteilung macht eine detaillierte Betrachtung dessen notwendig, was als DV-Unterstützung bezeichnet werden kann. Abgesehen von dem überwiegend technisch bestimmten und stark Hardware-orientierten Problem der Rechenzentrumsorganisation besteht die notwendige DV-Unterstützung aus zwei Komponenten:

- Zum einen ist die Unterstützung der Ablauforganisation durch die DV wichtig, ein Aufgabengebiet, das durch die professionelle Anwendungsentwicklung wahrgenommen wird.

- Zum anderen ist der DV-Einsatz durch die Fachbereiche zu unterstützen (Stichwort: individuelle Datenverarbeitung). Diese Funktion erbringt der unternehmenseigene Benutzerservice, der in der Praxis oft ein Schattendasein fristet.

Zwei Dienstleistungen unter einem Dach

Entscheidend ist die sehr unterschiedliche Art der Dienstleistung, die die professionelle Anwendungsentwicklung (PAE) und der Benutzerservice (BS) erbringen, obwohl beide unter dem Dach der Org./DV-Abteilung vereint sind: Der Geschäftsgegenstand der PAE ist im wesentlichen die "Auftragsfertigung" eines DV-Systems. Im Gegensatz dazu beschäftigt sich der BS damit, Fachbereichen mit individueller DV auf Anfrage Unterstützungs- und Beratungsleistungen zukommen zu lassen.

Im ersten Fall liefert die PAE ein fertiges Produkt (das System) ab, im zweiten Fall erbringt der BS eine Dienstleistung, für die er die Verantwortung übernehmen muß. Der Unterschied: Die PAE programmiert, der BS programmiert nicht. Die professionelle Anwendungsentwicklung zeichnet für den Verarbeitungsprozeß verantwortlich, der dem fertigen DV-System zugrunde liegt. Im Gegensatz dazu trägt der Benutzerservice als Auftragnehmer der Fachbereiche keinerlei Verantwortung für seine beratende und unterstützende Tätigkeit im Rahmen des Prozesses. Denn der Fachbereich hat die Anwendung selbst programmiert.

Anwendungen, die die PAE im Auftrag erstellt, automatisieren für gewöhnlich reine Routinetätigkeiten. Es handelt sich dabei meist um branchenweit verbreitetes Know-how. Die Kunst besteht darin, einen möglichst hohen Automatisierungsgrad zu erreichen, mit dem Ziel, die dabei anfallenden Kosten zu minimieren. Mit anderen Worten: Die professionelle Anwendungsentwicklung dient als Mittel, die Kostenführerschaft-Strategie voranzutreiben.

Im Gegensatz dazu stellen von den Benutzern selbst programmierte Anwendungen, die Unterstützung benötigen, meist keine Automatisierung von Routinetätigkeiten dar. Sie basieren in der Regel vielmehr auf kreativ entstandenen Prozessen die in dieser Form - zumindest im Unternehmen - keine Vorbilder haben. Insoweit handelt es sich um Prozeßinnovationen.

Höhere Flexibilität für das Unternehmen

Diese individuell entstandenen Anwendungen sind eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg der Differenzierungsstrategie. Sie führen zu einer höheren Flexibilität des Unternehmens gegenüber dem Markt: Es werden nicht nur Prozeßinnovationen geschaffen, sondern die Nutzung vorhandener flexibler Anwendungen ermöglicht es ebenfalls, neue Produkte zu entwickeln. Dies bestätigt sich auch empirisch.

Die Möglichkeiten, mittels Prozeßautomation - früher auch Rationalisierung genannt - die Kosten zu senken, sind relativ durch den jeweiligen Stand der Technik und absolut durch die formelle Untergrenze. Null beschränkt. Deshalb bietet sich als strategischer Dreh- und Angelpunkt die zunehmende Flexibilisierung des Unternehmens gegenüber dem Markt an. Differenzierte Reaktionen auf Kundenwünsche durch entsprechende Produktvariationen und Prozeßveränderungen stellen eine Spielwiese dar, wenn es darum geht, entscheidende Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erzielen: Die Kreativität der individuellen Datenverarbeitung gewinnt damit entscheidende Bedeutung. Sie bedarf entsprechender Betreuung - und nicht der Strangulierung - durch die Org./DV-Abteilung.

*Dipl.-Kfm. Pascal Syring ist Senior Berater der Plenum Consulting, Wiesbaden. Dipl.-Kfm. Michael Müßig arbeitet als Senior Berater und Projektleiter bei Plenum Institut, München.

Kurzglossar zur Prozeßgestaltung

Führungsfunktion: Eine Führungsfunktion ist eine Input-Output-Transformation, die der Steuerung und Regelung der Sachfunktionen dient.

Marktinduktion: Eine Marktinduktion ist der Anstoß an ein Profitä-Center, gemäß einer erkannten Nachfrage zu reagieren (Nachfrageorientierung).

Potentialinduktion: Eine Potentialinduktion entsteht durch den eigenen Antrieb des Profit-Centers, die vorhandenen Infrastrukturen zum Zwecke der Generierung und Vermarktung neuer Leistungen zu verwenden (Angebotsorientierung)

Sachfunktion: Eine Sachfunktion ist eine Input-Output-Transformation, die der unmittelbaren Leistungserbringung dient.