Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

10.04.1992 - 

Wege der Organisationsmodellierung, Teil 2

Eine aktive Prozeßgestaltung vergrößert Wettbewerbsvorteile

Daß die Kosten der Datenverarbeitung ausufern, ist nicht neu. Den Schwarzen Peter hat in der Regel die DV-Abteilung. Im ersten Teil ihres Beitrags analysierten Pascal Syring und Michael Müßig* diese Situation, wobei sie zwischen den Aufgaben von Benutzerservice und Anwendungsentwicklung unterschieden. Im zweiten Teil bauen sie eine konkrete Lösungsstrategie auf.

Die Analyse im ersten Teil des Beitrags sollte den Blick für einige zentrale Erkenntnisse schärfen: Ein Unternehmen prosperiert nicht nur durch die Reaktion auf die Nachfrage - Marktinduktion genannt -, indem es Produktentwicklungen, Produktoptimierungen und Prozeßoptimierungen als direkte Konsequenzen in die Wege leitet. Es schafft sich seinen Vorsprung vor der Konkurrenz auch durch ständige Differenzierung seiner Produktpalette. Das heißt, es ist permanent zu hinterfragen, inwiefern sich die vorhandenen Produkte noch dafür eignen, das Dienstleistungsspektrum des Unternehmens abzudecken. Gegebenenfalls gilt es, völlig neue Produkte und Prozesse zu schaffen, etwa auf dem Wege der individuellen Datenverarbeitung. Diese Vorgehensweise wird auch als Potentialinduktion bezeichnet und zielt letztlich darauf ab, derzeit nicht nachgefragtes Know-how auf den Markt zu bringen.

Beides geht die Org./DV-Abteilung an, jedoch in unterschiedlicher Weise: Die professionelle Anwendungsentwicklung beschäftigt sich überwiegend mit der Prozeßautomatisierung. Im Gegensatz dazu kümmert sich der Benutzerservice hauptsächlich um die Betreuung und Beratung derjenigen, die die Flexibilisierung vor antreiben.

Diese Aufgabenteilung impliziert, daß die beiden Abteilungen unterschiedliche Dienstleistungen (Subfunktionen) anbieten müssen. Nur so können sie im Sinne der jeweiligen Nachfrager effektiv und effizient arbeiten. Ihnen ein entsprechendes Instrumentarium zur Eigen- und Fremdorganisation an die Hand zu geben setzt voraus, daß sie die notwendige Flexibilität besitzen, uni den unterschiedlichen Zielen gerecht zu werden.

Die Flexibilität läßt sich durch den Ansatz der Organisationsmodellierung erreichen. Ein Fünf-Faktoren-Modell dient hierbei dazu, den Unterschied zwischen der Markt- und der Potentialinduktion allgemein zu beschreiben. Daraus leitet sich eine Wertschöpfungsmatrix ab. Unter diese werden dann die speziellen Aufgaben des Benutzerservice als eine Dienstleistungsform der Org./DV-Abteilung systematisiert und die Besonderheiten der Eigen- und Fremdorganisation des Benutzerservice hervorgehoben. Anschließend beleuchtet die Beschreibung des Implementierungskonzeptes und des notwendigen Regelungsmechanismus die Entwicklung eines solchen Benutzerservice im Zeitverlauf.

Die Programmlogik Input Transformation - Output dient als Analogie, um den Prozeß der Leistungserstellung näher zu untersuchen. Dabei zeigt sich, daß für die Transformation drei Faktoren zu berücksichtigen sind: Personal, Organisation und Technik. Im Rahmen der Organisation steht der Bereich Ablauforganisation im Vordergrund, da aufbauorganisatorische Maßnahmen immer eine starke politische Komponente beinhalten, die im Rahmen des Optimierungsprozesses eher hinderlich ist.

Sowohl bei der Betrachtung der Technik als auch des Personals sind zwei Kategorien zu unterscheiden: Qualität und notwendige Quantität. Die Interdependenzen dieser Faktoren sowie die Einflüsse des Marktes und der Unternehmensleitung, die natürlich im Sinne von Rahmenplanungen bestimmte Prämissen aufstellt., sind intensiv zu beleuchten. Dies läßt sich nur durch einen iterativen Prozeß der Strategie-Ermittlung erreichen. Dabei zeigen Projekterfahrungen, daß personelle und organisatorische Veränderungen wesentlich längerfristiger wirken als Veränderungen der vergleichsweise kurzlebigen Technik.

Der Ansatz, die eigentliche Leistung eines Unternehmens in Wertschöpfungsketten darzustellen, läßt sich auch auf Dienstleistungsanbieter übertragen. Die Grundfrage Was muß ein Unternehmen tun, damit es in der Kasse klingelt?" ist damit beantwortbar.

Bislang schlossen Wertschöpfungsansätze mit Recht alle Verwaltungsarbeiten aus. Dies bedeutet aber nicht, daß zentralisierte Verwaltungsfunktionen als Dienstleistungsangebot nicht ebenso einer ablaufoptimierenden Betrachtung nach dem hier dargestellten Ansatz unterzogen werden könnten. Vielmehr ist Verwaltung als Dienstleistungsangebot geradezu ein Paradebeispiel für die Möglichkeiten des Organisations-Modellierungsansatzes. Hier zeigen sich auch kurzfristige Erfolge, die bei einem größeren Einsatz der Methode positive Motivation und Akzeptanz bringen.

Für Dienstleistungsunternehmen läßt sich durch Analogiebildung zum Industrieunternehmen eine allgemeingültige Wertschöpfungskette für Sachfunktionen entwickeln (vergleiche Abbildung, waagerechte Achse). Ein wesentlicher Aspekt, der unbeachtet bleibt, sind die sogenannten Führungsfunktionen, die als Input-Output-Transformation dazu dienen, die Sachfunktionen zu steuern und zu regeln. Dabei sind zwei Ebenen zu unterscheiden:

- das globale Durchlaufen der Führungsfunktionen, das als Management-Aufgabe für dar, Unternehmen wirkt (vergleiche Abbildung, schräge Achse),

- die Verknüpfung der Führungs- mit, den Sachfunktionen rückt einen anderen Aspekt ins Blickfeld: Beispielsweise muß die Vermarktung einer Dienstleistung geplant, organisiert und kontrolliert werden. Es findet somit innerhalb einfrieden Sachfunktion ein "Management im kleinen" statt.

Um diesen Faktor zu verdeutlichen, wird die Wertschöpfungsmatrix als Kombination der beiden vorgestellten Wertschöpfungsketten entwickelt. Sie verknüpft die Sach- mit den Führungsfunktionen und bringt den Management-Aspekt einzelner Sachfunktionen deutlich zum Ausdruck (vergleiche Abbildung):

- Für das Gesamtunternehmen müssen die Funktionen der vertikalen Wertschöpfungskette von unten nach oben durchlaufen werden. Hierbei ist es gleichermaßen erforderlich, die Unternehmensplanung durchzufahren, und Regelungen für die Kontrolle und die grobe Ablauforganisation festzulegen.

- Die eigentliche Wertschöpfung erfolgt durch die Abarbeitung der Sachfunktionen, also durch die Durchlaufen der horizontalen Wertschöpfungskette. Über einen hinreichend großen Zeitraum gesehen, findet jedes Glied der Kette bei jeder Dienstleistung Anwendung.

- Bei der Ausführung einer jeden Sachfunktion werden die Führungsfunktionen durchlaufen. Das heißt, man verläßt die horizontale Wertschöpfungskette nach oben. Jede Sachfunktion wird - immer unter Berücksichtigung des an erster Stelle gesteckten Rahmens - eigenständig behandelt.

Markt- und Potentialinduktion

Das reaktive, abwartende Element wird durch die Marktinduktion beschrieben. Bei dieser Nachfrageorientierung wartet das Unternehmen auf konkrete Anfragen, auf die es dann reagiert. Ein solches Verhalten ist derzeit typisch für die meisten DV-Abteilungen.

Eine grundsätzlich andere Einstellung wird bei der Potentialinduktion vorausgesetzt: Hier prüfen das Top-Management im großen und die Führungsmannschaft für den speziellen Bereich im kleinen, ob die vorhandene Infrastruktur im Sinne von Technik, Organisation und Personal zur Entwicklung anderer bisher noch nicht angebotener Dienstleistungen geeignet ist. Unter diesem Druck verändert sich die vorhandene Infrastruktur in Richtung Angebotsorientiertheit und man beginnt aktiv die Generierung und Vermarktung neuer Dienstleistungen.

Marktinduktionen wirken auf Sach- und Führungsfunktionen dergestalt, daß zur Befriedigung der wahrgenommenen Dienstleistungsnachfrage geplant und kontrolliert sowie entwickelt und entsorgt wird. Bezüglich der Führungsfunktionen ruft eine Marktinduktion unter Umständen eine ablauforganisatorische Veränderung bestehender Prozesse hervor.

Ganz anders bei einer Potentialinduktion: Das Unternehmen oder die Abteilung muß sie selbst ins Leben rufen. Konkret bedeutet dies, daß die Potentialinduktion in die Globalplanung einzufließen hat, sobald die Machbarkeit eine hohe Wahrscheinlichkeit besitzt. Dabei können Impulse dazu auch aus den Sachfunktionen kommen (vergleiche die Abbildung auf Seite 18).

Die durch die erläuterten Induktionsmechanismen notwendigen unternehmens- beziehungsweise abteilungsweiten Veränderungen lassen sich am besten anhand des zuvor dargestellten Fünf-Faktoren-Modells analysieren: Das Produkt (der Output) stellt die Verbindung des Unternehmens oder der Abteilung zum Markt (Nachfrage) dar. Die Betrachtung des Marktes liefert wichtige Anhaltspunkte für die Produktgestaltung, die wiederum prozessuale Veränderungen nach sich ziehen können. Der Prozeß - also die Kombination von Input, Personal und Technik mittels Organisation - ist wiederum nicht nur Gegenstand von anpassenden Maßnahmen, sondern ebenso Quelle von Potentialen, die es zu erkennen beziehungsweise zu entwickeln gilt. Das Wechselspiel ist offensichtlich.

Die dargestellte Wertschöpfungsmatrix für Dienstleistungsunternehmen läßt sich ohne Modifikation auf die DV-Abteilung, insbesondere auf den Benutzerservice innerhalb eines Unternehmens übertragen.

Dazu ist es jedoch erforderlich, zunächst den Untersuchungsgegenstand eindeutig zu beschreiben. Da sich die Funktion der DV-Abteilung beziehungsweise des Benutzerservice auch als eigenständiges Dienstleistungsunternehmen betrachten läßt, ist die Kundengruppe sowie die Art der zu erbringenden Leistungen zu analysieren.

Wendet der Analyst das bislang vorgestellte Instrumentarium zur Organisationsmodellierung konsequent an, so kann das Ergebnis der Analyse eine Benutzerservice-Wertschöpfungskette sein. Diese ergibt sich durch die Kombination der bereits erwähnten allgemeinen Dienstleistungsfunktionen.

Darüber hinaus ist es dringend anzuraten, eine zeitpunktspezifische personelle und technische Ausstattung vorzuhalten, die durch eine organisatorische Verknüpfung den zu diesem Zeitpunkt optimalen Prozeß garantiert.

Für die professionelle Anwendungsentwicklung wäre eine analoge Wertschöpfungskette sowie eine Topausstattung aufzubauen; das Instrumentarium ist zur Gestaltung jedweder Org./ DV-Funktion geeignet. Fachbereiche betreiben in völliger Eigenverantwortung ihre IDV, allein an dem Kriterium der Rentabilitätssteigerung ihrer Produkte und Prozesse ausgerichtet. Daraus ergibt sich, daß sich eine einengende Fremdorganisation des Einsatzes der individuellen DV (IDV) im Grundsatz kontraproduktiv auswirkt. Sie behindert die notwendige Kreativität. Der Anspruch des Benutzerservice, den Einsatz von IDV in den Fachbereichen zu organisieren, ist daher nicht zu unterstützen.

Die Überlegung, ob sich das dargestellte Instrumentarium zur Fremdorganisation eignet, hat deshalb im Zusammenhang mit dem Benutzerservice keine Relevanz. Ganz anders stellt sich diese Frage im Kontext mit der professionellen Anwendungsentwicklung. Dort wird der Ansatz der Organisationsmodellierung zur Fremdorganisation Verwendung finden.

Außerdem ist noch zu hinterfragen, welcher Regelungsmechanismus am besten einen optimalen Ressourceneinsatz sicherstellt. Unseres Erachtens kann dies - auch im Zusammenhang mit der Organisation der DV-Abteilung - nur der Faktor Geld sein. In der Konsequenz bedeutet das die Einrichtung von Profit-Centern.

Vier Stufen der Implementierung

Der hier beschriebene Ansatz zur Lösung von Organisationsproblemen nutzt grundsätzlich vier Implementierungsstufen. Dabei entspricht die unterste Stufe immer dem aktuellen Ist-Zustand, wie er sich aus der Ist-Analyse ergibt.

Ganz oben steht die Vision einer theoretisch optimalen Lösung, die auch unkonventionelle Elemente enthalten kann. Dazwischen liegen die Änderungen und Weiterentwicklungen, die sich schnell und unmittelbar umsetzen lassen.

Die zweite Stufe sollte spätestens im Laufe des Jahres umgesetzt werden, das dem Projektabschluß folgt. Sie wird durch die Anpassung der visionären Ebene an die realen Möglichkeiten ermittelt. Zum Abschluß findet ein Abgleich zwischen jenen Stufen statt, die sich zwischen dem Ist- und dem Ideal-Zustand befinden. Folgende Elemente werden auf jeder Stufe dargestellt und abgeglichen:

- Prämissen: Hierunter versteht man alle Vorgaben von übergeordneten Stellen, etwa der Geschäftsleitung, aber auch rechtliche Apekte inklusive des nicht zu unterschätzenden Machtfaktors Betriebsrat.

- Markt: Der Markt wird in die Elemente Qualität und Quantität zergliedert. Auf diese Weise können die einzelnen Kundengruppen problemlos gemäß ihrer Nachfragestruktur betrachtet werden. Außerdem , sind mengenmäßige Abschätzungen über die Größe der Kundengruppen und deren quantitativem Nachfrageverhalten möglich.

- Technik: Ein analoges Vorgehen eignet sich für die Technik. Hier gilt es aber, die qualitative Abschätzung für die Zukunft mit großer Vorsicht anzugehen.

- Personal: Aussagen zur personellen Ausstattung sind in qualitativer - und erst nachgeordnet - in quantitativer Hinsicht vorzunehmen.

- Input: Für Dienstleistungsunternehmen wenig bedeutsam ist die Beschreibung des Inputs nach Materie, Energie und Information.

- Organisation: Die Beschreibung der Organisation soll die optimale Verknüpfung von Input, Technik und Personal zum Output - und damit zum oben beschriebenen Markt - erkennen lassen.

Die Transformationsbeschreibung dient der Festlegung konkreter Handlungsanweisungen. Hier werden alle Aktionen auf geführt, um von einer Stufe n zu einer Stufe n + 1 zu gelangen. Insbesondere die zentralen Faktoren Technik, Organisation und Personal sind einer näheren Transformationsuntersuchung zu unterziehen.

Dabei zeigt sich, daß sich eine Veränderung der technischen Ausstattung nicht durchfuhren läßt, ohne die entsprechenden ablauforganisatorischen Änderungen zu realisieren. Auch die dadurch bedingte personelle Ausstattung muß Berücksichtigung finden. Das Primat der Organisation und der Personalentwicklung gegenüber der Technik tritt an dieser Stelle deutlich zutage.

Eine optimale, auf die Nachfrage gerichtete betriebliche Struktur verlangt nach einer wandlungsfähigen Organisation. Ein solches Management of Change läßt sich am Besten mit Unterstützung eines zwar systematischen, aber dennoch nicht geschlossenen Ansatzes zur Organisationsmodellierung verwirklichen.

Ein solches Konzept, das das System nicht behindert, sondern Veränderungen fördert, ist der dargestellte Ansatz. Er soll der Org./DV-Abteilung als Hilfsmittel zur Eigen- und Fremdorganisation dienen, ohne die Eigeninitiative der Betroffenen zu ersticken, sondern vielmehr deren Potentiale entdecken.

Kurzglossar zur Prozeßgestaltung

Führungsfunktion: Eine Führungsfunktion ist eine Input-Output-Transformation, die der Steuerung und Regelung der Sachfunktionen dient.

Marktinduktion: Eine Marktinduktion ist der Anstoß an ein Profitcenter, gemäß einer erkannten Nachfrage zu reagieren (Nachfrageorientierung).

Potentialinduktion: Eine Potentialinduktion entsteht durch den eigenen Antrieb des Profitcenters, die vorhandenen Infrastrukturen zum Zwecke der Generierung und Vermarktung neuer Leistungen zu verwenden (Angebotsorientierung).

Sachfunktion: Eine Sachfunktion ist eine Input-Output-Transformation, die der unmittelbaren Leistungserbringung dient.