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16.04.1993 - 

Thema der Woche / In den USA macht ein Buch ueber die Computerindustrie Furore

Eine bitterboese Analyse des Niedergangs von IBM

Vor neun Jahren war die IBM die profitabelste Grossfirma der Welt: Ihr Reingewinn betrug 1984 nach Abzug der Steuern fast sieben Milliarden Dollar, satte 15 Umsatzprozente. Kein anderes Unternehmen hatte zuvor oder seither in einem Jahr so viel Gewinn erzielt. Es war der Hoehepunkt einer beispiellosen industriellen Erfolgsstory.

Sie hatte 1964 begonnen, dem Jahr, in dem IBM ihre beruehmten Grossrechner des Systems 360 auf den Markt brachte. Seit jenen Tagen sind die drei blauen Buchstaben ein Synonym fuer Computer schlechthin. In den siebziger Jahren verkaufte die IBM alleine so viele Computer wie alle ihre Konkurrenten in der ganzen Welt zusammen. Wenn Eltern die Zukunft ihrer Kinder sichern wollten, kauften sie ihnen bei der Geburt ein paar IBM-Aktien. IBM dominierte ueber 20 Jahre lang die Computerbranche; kein anderes Unternehmen konnte so lange einen ganzen Industriezweig in solchem Ausmass beherrschen. Das Geheimnis dieser Dominanz lag darin, und das wussten die IBM-Manager besser als irgend jemand anderes, dass die Firma eine umfassende industrielle Architektur geschaffen hatte und besass.

Diese Zeiten sind aus und vorbei. Der neue IBM-Boss, Louis V. Gerstner Jr., uebernimmt einen Konzern, der letztes Jahr fuenf Milliarden Dollar Verlust machte. Seit 1987 haben die IBM-Aktien rund die Haelfte ihres Werts verloren. Was war geschehen? Was konnte den blauen Koloss innerhalb so kurzer Zeit so gefaehrlich in seinen Grundfesten erschuettern?

Der Niedergang von IBM wird in einem neuen Buch mit dem Titel "Computer Wars" der Branchen-Insider Charles Ferguson und Charles Morris einer schneidenden, aber fairen Analyse unterzogen. Beide haben IBM jahrzehntelang beobachtet und Dutzende von Interviews mit gegenwaertigen und ehemaligen IBM-Managern aller Hierarchiestufen gefuehrt. Sogar IBMer, die glauben, ihre Firma gut zu kennen, duerften bei der Lektuere dieses Buches vieles lernen, was sie moeglicherweise dunkel geahnt, aber nie in solch schonungslosen Details erfahren haben.

Schwangerschaft und Geburt des IBM PC in den Jahren 1980/81 sind eine glanzvolle Industrielegende. Eine verschworene Bande von Entwicklungsingenieuren unter Don Esteridge vom IBM-Topmanagement in Boca Raton in Florida, vom Rest des Konzerns total isoliert, stampfte in nur einem Jahr das Gegenstueck zum brillanten System 360 aus dem Boden: den IBM PC, der innerhalb von einem weiteren Jahr IBM die Marktfuehrerschaft im aufbluehenden Personal-Computer- Geschaeft einbrachte. 1984 steuerte die Entry Level Division mit ihren PC-Modellen XT und AT bereits vier Milliarden Dollar zum glanzvollen Konzernergebnis bei.

IBM PC - von der Glorie zum Debakel

Der einzige Kontakt, den der neue IBM-Boss Louis Gerstner eigener Aussage zufolge bisher zur Computerindustrie hatte, war der IBM- PS/2-Rechner auf seinem Schreibtisch. Er mag ihn fuer ein glorioses Industriedenkmal gehalten haben, doch der IBM-Personal-Computer ist auch ein Monument schwerster IBM-Management-Fehler.

Den ersten davon begingen die IBM-Manager, als sie es versaeumten, sich von ihrem Softwarepartner Bill Gates die Rechte am Quellcode des DOS-Betriebssystems uebereignen zu lassen, eine juristische Routine bei Software-Entwicklungsauftraegen. Damit ueberliessen sie dem cleveren Jungunternehmer das urheberrechtliche Fundament, auf dem dieser nicht zuletzt auf Kosten und mit zunehmend widerwilliger Unterstuetzung von IBM das groesste Software- Unternehmen der Welt aufbauen konnte. IBM hatte den Betriebssystem-Standard ihrer Personal Computer und der zig Millionen nachfolgende IBM-kompatiblen Clones verschenkt.

Der zweite Fehler war, dass IBM es unterliess, einen eigenen Mikroprozessor fuer Personal Computer zu entwickeln und sich statt dessen an die technologischen Rockschoesse ihres ersten Erstlieferanten Intel heftete. Dies hat Intel zu der Position als weltgroesster Mikroprozessor-Produzent und zu Milliardengewinnen verholfen. Die IBM hat den Mikroprozessor-Standard ihrer Personal Computer verspielt. Dass IBM, dem groessten Halbleiter-Produzenten der Welt, ein derart fundamentaler Fehler passieren konnte, ist kaum rational erklaerlich.

Ein weiterer Fehler war der Entscheid, den neuen Mikrochannel- Bus fuer die 1987 auf dem Markt gebrachte PC-Baureihe PS/2 mit den Vorgaengermodellen inkompatibel zu gestalten. Das verschaffte dem EISA-Konsortium der Clone-Hersteller die Gelegenheit, einen aufwaertskompatiblen 32-Bit-Bus zu entwickeln und im Markt zu verankern. Damit hatte IBM auch den Bus-Standard fuer die Folgegenerationen der Personal Computer und das Geschaeft mit PC- Erweiterungskarten verloren.

Noch einen toedlichen Fehler beging das IBM-Management, als es Bill Gates - uebrigens gegen dessen Widerstand - und seiner Microsoft befahl, das neue PC-Betriebssystem OS/2 in 80286- Assembler-Code zu schreiben. Die mangelnden Funktionen und der Misserfolg der ersten OS/2-Versionen im Markt sind wesentlich auf diesen Management-Entscheid zurueckzufuehren. Nach dem schon bei der OS/2-Einfuehrung 1987 voraussehbaren Ende der Partnerschaft zwischen Microsoft und IBM musste eine IBM-Softwaremannschaft das ganze OS/2, Millionen von Assembler-Code-Zeilen, in die portierbare Hochsprache C umschreiben. Damit hatte IBM Bill Gates die wertvolle Chance verschafft, mit seiner Benutzeroberflaeche Windows die MS-DOS-Marktposition zu zementieren und den Weg fuer den absehbaren Erfolg von Windows NT zu ebnen.

Bill Gates ist zweifellos ein begnadeter Unternehmer, aber neben seinem Talent haben ihm vor allem Management-Fehler von IBM zum Erfolg verholfen.

Das Konzept der leistungsfaehigsten Mikroprozessoren heisst Reduced Instruction Set Computer (RISC) und ist - wie viele andere bahnbrechende Computertechnologien - eine IBM-Erfindung. Es wurde in der Forschungshochburg des IBM Research Center in Yorktown Heights um 1968 von John Cokke und seinen Mitarbeitern ausgetueftelt.

Anfang der RISC-Tragoedie

Doch die RISC-Entwicklungen wurden von IBM mehr als zehn Jahre lang geheimgehalten. Schon 1968 hatte die Forschungsgruppe von Cocke einen Rechnerprototyp mit dem Decknamen ACS entwickelt und darin fruehe RISC-Konzepte implementiert. Der ACS-Computer war zwar sehr schnell, aber er hatte in den Augen des IBM-Managements einen schweren Fehler: Er war nicht mit dem System 360 kompatibel. Das ACS-Projekt wurde in der Folge eingestellt.

Cocke erhielt einen neuen Auftrag: Er sollte einen Computer mit hoechster Betriebssicherheit und geringsten Wartungsbeduerfnissen entwickeln. Das RISC-Konzept war massgeschneidert fuer solche Ansprueche, und bereits um 1975 lief diese neue Maschine von Cocke. Sie erhielt den Namen Servicefree und war fuer die damalige Zeit rasend schnell und obendrein billig zu produzieren. Cocke, der mit solchen Angaben immer sehr vorsichtig war, bezifferte die Verarbeitungsleistung von Servicefree auf 80 Mips (Millions Instructions Per Second) - 50mal mehr als die schnellsten Mainframe-Rechner jener Zeit. Erst um 1990, 15 Jahre spaeter, erschienen RISC-Maschinen mit 80 Mips auf dem Markt.

Diesmal glaubte sich Cocke gegenueber den Anspruechen des IBM- Managements gewappnet. Er hatte von seiner Forschungsgruppe Emulationssoftware entwickeln lassen, so dass Servicefree auch im 360/370-Modus betrieben werden konnte, zwar nicht mehr ganz so schnell, aber immer noch viel schneller als damalige Supercomputer, geschweige denn Mainframes. Doch IBM hatte kein Interesse mehr an Servicefree. Denn mittlerweile war im Konzern das Mammutvorhaben F/S (Future System) angelaufen. Das Servicefree-Projekt wurde abgeschossen.

Der loyale und unermuedliche Cocke konnte indessen seinen Chef in Yorktown Heights, Joel Birnbaum, von den RISC-Qualitaeten ueberzeugen und erhielt 1976 aufs neue den Auftrag, einen solchen Rechner zu bauen - urspruenglich einen Telekommunikationsrechner, der spaeter in einen Minicomputer umfunktioniert wurde und nach der Nummer von Cockes Laborgebaeude den Namen 801 erhielt. Um die Entwicklungszeit abzukuerzen, baute Cocke den 801 praktisch ausschliesslich aus Standardkomponenten auf. Es sollte zehn Jahre dauern, bis diese Maschine als IBM-Produkt auf dem Markt erschien. Bereits 1980 wurde der urspruenglich aus diskreten Komponenten aufgebaute 801-Prozessor im IBM-Halbleiter-Werk von Burlington als erster RISC-Chip der Welt implementiert. Obwohl dem Chip ein optimales Design fehlte, war dieser ROMP (Research/Officeproducts MicroProcessor) genannte Mikroprozessor damals mit grossem Abstand der schnellste der Welt.

IBM hielt zwar die RISC-Entwicklungen weiterhin geheim, doch gegen Ende der siebziger Jahre tauchten an Universitaeten aehnliche Ideen auf, insbesondere in den Arbeiten von John Patterson in Berkeley und bei John Hennessy in Stanford. Unter beiden Forschern arbeiteten Studenten, die, wie Ferguson und Morris malizioes anmerken, Praktika in Yorktown Heights absolviert hatten.

IBM enthuellte die RISC-Entwicklungen erst 1982 in sehr zurueckhaltender Weise bei einer Informatikerkonferenz. Die ersten RISC-Computer, Arbeitsstationen von Sun Microsystems, erschienen 1986 auf dem Markt. Ebenfalls in diesem Jahr brachte IBM ihren PC/RT auf den Markt, doch die RISC-Technologie war darin so klaeglich implementiert, dass die leistungsschwachen RT-Modelle zu einem Flop wurden. Cocke-Mentor Joel Birnbaum verliess IBM frustriert und ging als Entwicklungschef zu Hewlett-Pakkard. Erst ab 1991 schaffte es IBM, mit den RS/6000-Arbeitsstationen konkurrenzfaehige RISC-Rechner zu produzieren.

Im Jahre 1970 raeumte Tom Watson Jr., der Sohn des IBM-Gruenders Thomas Watson, nach einer Herzattacke den IBM-Chefsessel. Nach einem kurzen Interregnum von Vincent Learson, Manager des System/360-Entwicklungsprojekts, wurde 1972 der Marketing- Spezialist Frank Cary zum neuen Chief Executive Officer von IBM gekuert, John Opel wurde zum IBM-President ernannt. Zuvor kam das System/370 auf den Markt, die Nachfolge-Baureihe der phaenomenalen 360-Rechner.

Die industrialisierte Welt steckte damals in einer Rezession. System/370 erzielte darum nicht die Erfolge an der Verkaufsfront, die in den kurz zuvor noch besseren Zeiten prognostiziert worden waren. Fuer die erfolgsgewohnte IBM-Verkaufsmannschaft war das ein Schock, der sich zur Krisenpanik auswuchs, als pessimistische Marktprojektionen einer Task force unter Opel voraussagten, die geplante Nachfolge-Baureihe System/380 muesse infolge des in den naechsten fuenf Jahren zu erwartenden Preiszerfalls zu Umsatz- und Gewinnrueckgaengen fuehren.

Die neue Fuehrungsmannschaft entschloss sich zu Radikalmassnahmen: Die 380-Entwicklung sollte uebersprungen und durch ein Megaprojekt ersetzt werden, das sowohl bei Hardware als auch bei Software allerneueste Technologien implementieren sollte. So wurde das Monsterprojekt Future System (F/S) geboren und direkt unter Opels Aufsicht gestellt. Visionaere Ideen dafuer lieferte die damals schon brilliante IBM-Forschung.

Doch das neue Vorhaben war viel zu ambitioes und unrealistisch. Selbst F/S-Projektleiter Bob Evans, ein System/360-Veteran, hatte von allem Anfang an Zweifel an der Machbarkeit des Vorhabens. Doch der unter Erfolgsdruck stehende Opel hatte das Sagen. Viele der fuer F/S vorgesehenen Technologien gelten heute als neuester Stand, und andere sind selbst jetzt noch nicht ueber Laborexperimente hinausgediehen. So etwa die fuer F/S-Hardware vorgesehene Wafer- scale-Integration, die Vereinigung der meisten fuer einen Rechner notwendigen Bauteile und ihrer Verdrahtung auf der gleichen Siliziumscheibe.

Bald nachdem das weit ueber realistische Entwicklungsziele hinausschiessende Megaprojekt angelaufen war, erwiesen sich die Befuerchtungen, aus denen es geboren wurde, als grundlos. Die 370- Verkaeufe brachen nicht zusammen, sondern boomten in ungeahnte Hoehen. F/S wurde dennoch an verschiedensten technologischen Fronten weitergetrieben und verschlang Milliardenbetraege. 1976 wurde das Projekt endgueltig eingestellt.

Die Schaeden, die F/S IBM zufuegte, gingen weit ueber materielle Verluste hinaus. Ferguson und Morris orten in den traumatischen Auswirkungen dieses verfehlten Megaprojekts die Keime des heutigen IBM-Debakels. Seit jenen Tagen galt das Grossrechner-System/370 im IBM-Management als sakrosankt. Verwertbare F/S-Resultate, etwa die CMOS-Halbleiter-Technologie, blieben firmenintern mit dem Stigma des F/S-Misserfolgs behaftet und wurden von IBM jahrelang nicht weiter verfolgt. Und zum ersten Mal wurde konstruktiver Widerspruch im Unternehmen unterdrueckt anstatt gefoerdert. "Ausgesprochene Kritik wurde im Verlauf von F/S politisch gefaehrlich", wird ein ehemaliger IBM-Topmanager zitiert. Es wurde noch schlimmer, als John Opel 1980 zum Konzernboss aufstieg, und am schlimmsten unter seinem Nachfolger, dem vor zwei Monaten zurueckgetretenen John Akers. "Erstmals gelangten Sesselkleber und Speichellecker in IBM-Spitzenpositionen", schreiben Ferguson und Morris.

* Gregor Henger ist freier Fachjournalist in Zuerich.