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25.04.1986

Eine faszinierende, aber heikle Dame

Asher B. Edelman, der neue Chairman und Besitzer in spe von Datapoint, stellt sich nicht gern ins Rampenlicht der Öffentlichkeit. Fotos von ihm haben fast Seltenheitswert - bei der Firma selbst sind jedenfalls keine aufzutreiben. Gelegenheit für ein Interview gab es kürzlich in Vevey, wo Edelman seine Passion für das Ballett nützlich in Verbindung bringen konnte mit seinem Engagement für Datapoint: Die Firma trat als Sponsor des Ballett-Nachwuchs-Wettbewerbs "Prix de Lausanne 1986" auf; gleichzeitig veranstaltete sie ein Kundenseminar.

-Herr Edelman, wie geht es Datapoint, Ihrem neuesten Kind?

Wir sind im Aufwind: Die beiden ersten Quartale brachten beide einen (erwarteten) Verlust; mit dem dritten sollten wir den Break-Even-Point erreichen. Im nächsten Jahr werden wir sicher hohe Gewinne erzielen. (Datapoint-Geschäftsjahre laufen vom 1. Juli bis zum 30. Juni.)

Wir haben jetzt den höchsten Auftragsbestand seit Jahren; vor allem dank "Starchip", das unser lokales Netz "ARC" so leistungsfähig macht, daß es besser abschneidet als irgendwelche vergleichbaren Produkte.

-Weiß das der Markt?

Langsam bekommt er es mit. Wir waren bisher katastrophale Verkäufer, machten schlechte PR - vor allem in den USA. Da haben wir noch einiges aufzuholen.

-Was war eigentlich das Problem der "alten Datapoint"?

Nun, der Markt hat sich nach der Euphorie der Anfangsjahre geändert, und Datapoint hat es versäumt, sich den neuen Gegebenheiten rechtzeitig anzupassen - wie viele andere Computerfirmen übrigens auch. Dem Markt darf man die Schuld nicht zuschieben - er ist eben erwachsen geworden. Als es dann dem Unternehmen schlecht ging, beschäftigte sich das Management zuviel mit der Vergangenheit statt damit, wie man den Weg aus der Talsohle finden könnte. Pläne für neue Produkte gab es zwar viele, aber sie wurden wegen der Probleme zurückgestellt und schließlich abgeschrieben. Der Wechsel in der Firmenleitung hat dem Unternehmen gut getan.

-Inwiefern hat sich denn der Markt geändert?

Zunächst: Wir haben heute keinen gedrückten Markt, wie viele behaupten, sondern schlicht einen anderen Markt als früher. Es ist halt kein Baby-Markt mehr, wo man alles mit riesigem Profit verkaufen kann, sondern ein reifer Markt mit riesigen Stückzahlen, aber kleinen Margen. Technologische Vorsprünge sind heute nur noch sehr kurzlebig: Die Konkurrenz sitzt dem Leader praktisch auf den Fersen. Wenn man das versteht und danach handelt, hat man durchaus intakte Erfolgschancen, wie zum Beispiel die Firma Compaq, der es glänzend geht.

-Weshalb haben Sie die Service-Abteilung, den einzig gut rentierenden Teil von Datapoint, verkauft?

Weil das Servicegeschäft ohne große Investitionen einen positiven Cash-Flow produziert, also praktisch von Anfang an auf eigenen Beinen steht und sich schnell entwickeln kann. Das hat sich bei Intelogic Trace einmal mehr gezeigt. Man läßt das Aktienkapital gescheiter im Hardware-Business, wo es Geld braucht für Gebräuchlichkeiten, Inventar, Forschung und Entwicklung.

-Haben Sie das nicht bloß gemacht, um nachher Datapoint billiger zu bekommen? Nach dem Split kosteten die Datapoint-Aktien ja weniger als die Hälfte!

Eigentlich nicht, denn IT, die abgesplittete Servicefirma, verdient ja viel Geld (Datapoint selber ist übrigens auch in den schwarzen Zahlen). Es wäre sogar leichter gewesen, 15 Dollar für das Aktienpaket von Datapoint und IT zu zahlen statt nur 6 Dollar für Datapoint allein.

-Wie wollen Sie die nötigen 100 Millionen Dollar organisieren?

Das ist noch in der Schwebe. Wir arbeiten mit dem Broker Salomon Brothers. Ich hoffe, daß wir die Angelegenheit in drei Wochen über die Bühne bringen können.

-Die Finanzierung kostet jährlich 10 Millionen an Zinsen. Woher nehmen Sie die?

Soviel verdient die Firma problemlos. Wir haben im letzten Jahr ein Sparprogramm in Gang gebracht, das allein schon 60 Millionen gebracht hat.

Die Schuld werden wir halbieren, indem wir überflüssiges Land und Gebäude für 50 Millionen verkaufen. Schließlich ist Datapoint kein Real-Estate-Business; unproduktive Betriebszweige muß man eliminieren. Außerdem dürfen Sie nicht vergessen, daß die Investorengruppe bereits heute rund ein Fünftel der Aktien (Wert: 20 Millionen) besitzt; die brauchen wir also nicht mehr zu kaufen. Hauptaktionär ist übrigens City Bank Venture Capital.

-Datapoint ist ja nicht Ihre erste Akquisition. Sind Sie ein kleiner Carl Icahn?

Nein, ich bin kein Liquidator wie Carl, den ich übrigens recht gut kenne. Ich habe immer nach unterbewerteten Firmen gesucht - Firmen, die viel Substanz und eine gute Kundenbasis hatten, aber nicht gut liefen. Das einzige Unternehmen, das ich ganz verkaufte, war MAI. Hier hat es sich wirklich gelohnt, und zwar nicht nur für die Investoren, sondern auch für die Kunden und Angestellten. MAI hatte zuviel Politik, zuwenig Technologie, und die Struktur war falsch. Die Hardware ging an eine Gruppe (MAI/Basic 4) die Service-Abteilung an Bell Atlantic. Von da an ging´s mit beiden Betriebszweigen wieder bergauf.

-Herr Edelman, Sie kontrollieren 20 Firmen. Sind Sie ein Hansdampf in allen Gassen?

Nein, ich bin in erster Linie Investor. Bei Datapoint bin ich vielleicht noch am ehesten Manager, weil mich die Firma je länger je mehr interessiert. Ich kümmere mich hier auch um die Strategie. Einführen muß sie dann allerdings das Management. Datapoint ist wie eine faszinierende aber heikle Dame (a difficult mistress): Da ist alles möglich - von der Heirat bis zur Scheidung.