Gute Verkäufer haben eine hohe verkäuferische Kompetenz. Und Spitzenverkäufer? Sie haben zudem das Prinzip "Verkaufen heißt führen" verinnerlicht. Sie führen Kunden gezielt zum Abschluss und erzielen hohe Umsätze und Renditen.
Manche Spitzenverkäufer haben das Potenzial, für ihre Unternehmen noch wertvoller zu werden, indem sie als Multiplikatoren den Umsatz ihrer Kollegen steigern, also Führungsverantwortung übernehmen - zum Beispiel als Verkaufs- oder Vertriebsleiter. Dann gewinnt das Prinzip "Verkaufen heißt führen" eine ganz neue Bedeutung. Denn nun können sie ihre eigene, erfolgreiche Vertriebs-systematik reproduzierbar machen und ihren Mitarbeitern vermitteln. Denn ihre Kernaufgabe ist nun nicht mehr, Kunden zum Abschluss, sondern ihr Team zum Erfolg zu führen.
Vom Fachmann zur Führungspersönlichkeit
Ein Verkaufsleiter oder Abteilungs- oder Teamleiter benö-tigt folglich auch andere Fähigkeiten und Fertigkeiten als ein Verkäufer. Denn ein Verkäufer ist letztlich ein Fach-mann. Er vereint das Fachwissen über die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens mit dem Fachwissen, wie man verkauft. Ein Verkaufs- oder Vertriebsleiter hin-gegen ist Führungspersönlichkeit und Fachmann zugleich. Oder genauer gesagt: Er sollte zu etwa 25 Prozent Fach-mann und zu 75 Prozent Führungspersönlichkeit sein.
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Eine Führungspersönlichkeit hat eine andere Perspektive auf den Vertrieb:
• Ein Verkäufer fragt sich: "Wie kann ich besser verkau-fen?" Eine Führungspersönlichkeit hingegen stellt sich die Frage: "Wie muss mein Verkaufsteam arbeiten, damit es erfolgreich ist?"
• Ein Verkäufer schaut zudem vor allem auf das, was heute zu tun ist, damit das vereinbarte Ergebnis erzielt wird. Eine Führungspersönlichkeit hingegen schaut von oben auf das tägliche Tun und über den "Teller-rand" des Unternehmens hinaus, um neue Zukunfts-perspektiven zu entwickeln.
• Für einen Verkäufer ist das, was dem Kunden geliefert wird, "das Produkt". Für eine Führungspersönlichkeit hingegen sind der Verkaufsprozess und die Ergebnis-se seiner Mitarbeiter "sein Produkt".
Wie erfolgreich eine Führungspersönlichkeit arbeitet, hängt maßgeblich davon ab, inwieweit ihr diese Unter-schiede bewusst sind und sie ihr Handeln daran orientiert.
Nicht jeder Verkäufer eignet sich als Führungspersön-lichkeit
Wie schwer diese Unterschiede wiegen, sei an einem Bei-spiel illustriert: In einem Unternehmen erzielt ein Verkäu-fer im Schnitt 50 Prozent mehr Umsatz als seine Kollegen. Deshalb möchte die Geschäftsführung dem Top-Verkäufer eine Möglichkeit bieten, beruflich voran zu kommen - auch um ein Abwandern zur Konkurrenz zu vermeiden. Also unterbreitet der Bereichsleiter Vertrieb dem Verkäu-fer das Angebot, die Position des Vertriebsleiters in einer Region zu übernehmen - ohne vorab zu checken: Verfügt der Verkäufer über die nötigen Fähigkeiten und persönli-chen Skills, eine Führungsposition professionell auszufül-len? Der Verkäufer sagt zu dem Angebot selbstverständ-lich erfreut ja. Denn die neue Position verspricht ihm ein höheres Gehalt und soziales Ansehen. Also tritt der Ver-käufer die neue Position als Vertriebsleiter an. Dabei ver-sucht er jedoch weiterhin primär der beste Verkäufer zu sein. Das heißt, er schaut nicht von oben auf den Vertrieb. Er analysiert und definiert nicht die Prozesse und organi-siert nicht die nötige Unterstützung für die ihm unterstell-ten Vertriebsmitarbeiter. Die Folge: Das Unternehmen hat einen guten Verkäufer weniger und einen schlechten Ver-triebsleiter mehr. Deshalb sieht sich die Geschäftsleitung nach einiger Zeit genötigt, den Vertriebsleiter wieder sei-nes Amtes zu entheben, woraufhin dieser frustriert das Unternehmen verlässt.
Machen Sie Ihren Erfolg wiederholbar
Was folgt daraus für Spitzenverkäufer die Führungsper-sönlichkeiten werden? Angenommen Sie befinden sich in einer solchen Situation. Dann besteht Ihre Mannschaft zu Beginn Ihrer Arbeit als Führungspersönlichkeit meist aus eher durchschnittlichen Verkäufern. Und Ihre Aufgabe ist es, diese zu Top-Verkäufern zu entwickeln, damit die Team-Performance steigt. Der erste Schritt hierzu besteht in der Regel darin, für einen strukturierten Verkaufspro-zess zu sorgen. Denn dies ist eine Grundvoraussetzung, um den Graben zwischen den Ist- und den Soll-Fähigkeiten der Mitarbeiter zu überbrücken. Also stehen Sie vor der Herausforderung, Ihr erfolgreiches Verkaufs-modell zu systematisieren und damit für andere nachvoll-ziehbar zu machen. Denn damit geben Sie Ihren Mitarbei-tern ein Werkzeug zum erfolgreichen Verkaufen an die Hand.
Es ist die Aufgabe einer Führungspersönlichkeit, solche Werkzeuge zu entwickeln, diese ständig den Marktbedin-gungen anzupassen und ihre Mitarbeiter in deren Ge-brauch zu trainieren. Die Aufgabe der Mitarbeiter ist es hingegen, diese Werkzeuge professionell anzuwenden und gegebenenfalls Verbesserungen zu empfehlen, die sich aus der Anwendung in der Praxis ergeben. Verbindli-che und nachvollziehbar definierte Vertriebsabläufe führen dazu, dass die Mitarbeiter nach einheitlichen und strikt kundenbezogenen Standards operieren. Damit wird das System steuer- und kontrollierbar.
Schaffen Sie die nötigen Rahmenbedingungen
Hierfür müssen Sie als Führungspersönlichkeit einige Vo-raussetzungen schaffen:
1. Formulieren Sie ein verbindliches und einheitliches Leitbild für den Vertrieb, das Ihre Ziele, Ihre Vision für die Zukunft und die Art, wie der Markt bearbeitet und Kunden betreut werden sollen, beschreibt.
2. Aus diesem Leitbild ergibt sich Ihre Strategie, deren Ziel es ist, im Markt und bei den Kunden die Pole-Position zu besetzen und zu halten.
3. Bezogen auf jede Kundengruppe gilt es zudem die Stärken Ihres Unternehmens und dessen Angebots, die aktuelle Marktpositionierung und die möglichen Kaufmotive zu analysieren, so dass klar ist: Welchen Mehrwert haben die Zielkunden durch uns?
4. Mit Hilfe dieser Analysedaten können Sie bezogen auf die verschiedenen Kundengruppen sowie Produkte und Dienstleistungen den Vertriebsprozess definieren. Also zum Beispiel: Wie erfolgt die telefonische Kon-taktaufnahme? Was gilt es beim Ersttermin zu beach-ten? Und, und, und …
5. Erstellen Sie für alle Phasen des Vertriebsprozesses und damit verbundenen Aufgaben Checklisten für Ihre Mitarbeiter.
6. Schulen Sie Ihre Mitarbeiter mit diesen Werkzeugen im Wahrnehmen ihrer Aufgaben.
Mit System zu mehr Erfolg
Ein so strukturiertes Vorgehen erhöht Schritt für Schritt die Verkaufskompetenz Ihrer Mitarbeiter. Es hat einen weite-ren Vorteil: Ihre Zielkunden spüren einen möglichen Ver-käuferwechsel kaum, da alle Verkäufer nach der gleichen Systematik arbeiten. Auch deshalb ist es sinnvoll, den Vertrieb zu systematisieren und verbindliche Verhaltens-regeln für die Verkäufer zu formulieren - für die Art, wie sie den Markt bearbeiten und wie sie die Kunden be-treuen.
Ein systematisierter Vertriebsprozess erleichtert es Ihnen auch, den "idealen Verkäufer" für Ihre Organisation zu be-schreiben und zu finden - also den, der kurz-, mittel- und langfristig Umsatz bringt:
• Welche fachlichen Kompetenzen und Fertigkeiten hat er?
• Über welche Aus- und Weiterbildungen verfügt er?
• Welche Verhaltensmuster liegen seiner Persönlichkeit zugrunde?
• Welche persönlichen Motive und Triebfedern besitzt er?
Wenn Sie die Leitung eines Vertriebsteams übernehmen, besteht dieses nur ganz selten rein aus Top-Verkäufern. Doch Verkaufen ist ein Handwerk. Also können Ihre Ver-käufer es erlernen - sofern sie die erforderlichen persönli-chen Eigenschaften hierfür mitbringen.
Den Erfolg des Teams steuern
Um ein schlagkräftiges Vertriebsteam aufzubauen, bedarf es auch klarer, messbarer Erfolgsziele. Denn woran ma-chen Sie ansonsten die positive oder negative Entwick-lung eines Vertriebsmitarbeiters fest?
Einen einfachen Überblick verschaffen Sie Ihren Mitarbei-tern und sich selbst mit einer Kennzahlentabelle. Sie kann zum Beispiel Infos enthalten wie: Wie viele Neukunden kontaktierte der Verkäufer? Bei wie viel Prozent der kon-taktierten Personen/Organisationen kam ein Ersttermin zustande? Für wie viel Prozent der neuen Interessenten erstellte der Verkäufer ein Angebot? Wie viel Prozent der Interessenten mit Angebot erteilten dem Unternehmen letztlich einen Auftrag? Wie hoch war der erzielte Umsatz pro Kunde? Wie hoch die Gewinnmarge? Eine solche Kennzahlentabelle erleichtert es Ihnen, die Leistung eines Verkäufers im persönlichen Gespräch zu beurteilen. Sie hilft Ihnen auch zu erkennen, wo bei ihm noch Entwick-lungsbedarf besteht, so dass Sie Ihren Mitarbeiter indivi-duell fördern und unterstützen können. Das erzeugt, bei ihm das positive Gefühl: Ich werde als Individuum wahr-genommen und gewertschätzt. Deshalb identifiziert er sich auch stärker mit seiner Arbeit und Ihnen als Führungskraft - wodurch neben seiner Bindung ans Unternehmen auch seine Leistung steigt. (jbr)