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GFT-Chef Ulrich Dietz im CW-Gespräch

"Einige der Wettbewerber sind überrascht worden"

09.02.2001
MÜNCHEN - Im Geschäft mit Internet-Services und -Consulting herrscht Katzenjammer: Shooting-Stars von einst, vor allem aus den USA und Skandinavien, haben plötzlich mit massiven Umsatzeinbrüchen zu kämpfen. Auch unter den deutschen Anbietern erwarten Experten in absehbarer Zeit eine Konsolidierung. CW-Redakteur Gerhard Holzwart unterhielt sich mit Ulrich Dietz, Vorstandsvorsitzender und Gründer der GFT Technologies AG, über die aktuellen Markttrends.

CW: Um Ihr Unternehmen ist es vergleichsweise still angesichts der doch eher tristen Stimmung unter den so genannten New-Economy-Dienstleistern. Warum?

Dietz: Wir machen einfach unseren Job, und die Zahlen - so weit kann ich mich schon zu unserem Jahresergebnis für 2000 äußern - liegen aller Voraussicht nach im Plan. Insofern haben wir sicher keinen Grund, uns in den Chor der Trauernden einzureihen. Im Übrigen haben wir die vergangenen sechs Monate auch dafür verwendet, uns organisatorisch neu aufzustellen.

CW: Wie sieht diese Neustrukturierung aus?

Dietz: Wir haben das Unternehmen in einzelne Sparten auf-geteilt, die sich an der Prozess- und Wertschöpfungskette orien-tieren, die wir abdecken. So gibt es jetzt die Bereiche Consulting, Digital Branding, Digital Design sowie Entwicklung/Systeminteg-ration mit einer jeweils eigenständigen Geschäftsführung, die an den Vorstand berichtet. Die erstgenannte Geschäftseinheit, die wir in der GFT Transforce GmbH zusammengefasst haben, ist dabei in einer Art Querschnittsfunktion auch für das übergreifende Projekt-Management zuständig.

Der Unterschied zu früher ist, dass wir nun nicht mehr regional aufgestellt sind; dass quasi nicht jede Niederlassung für sich als Profit-Center agiert. Das hilft uns beim Auftritt bei unseren Kunden massiv weiter. Zudem gehen wir davon aus, dass diese Organisationsform besser dazu geeignet ist, das eigene Wachstum zu steuern und gegebenenfalls Firmen, die wir hinzukaufen, schneller zu integrieren.

CW: Mit einer solchen Matrix-Organisation arbeiten einige Ihrer Wettbewerber auch. Trotzdem hat sich GFT bisher offenkundig dem Abwärtstrend in der Internet-Beratungsbranche entziehen können.

Dietz: Ich denke, dafür gibt es eine ganz plausible Erklärung. Auch wir ha-ben vor zwei Jahren aufgrund der Marktentwicklung das Image der Internet-Agentur postuliert; haben darauf hingewiesen, dass wir alleine 150 Leute im Web-Design beschäftigen. Gleichzeitig hat aber die Komplexität vieler Internet-Projekte zugenommen. Es geht längst nicht mehr nur um das Gestalten einer Website, sondern um eingehende Beratung und vor allem die Integration aller Internet-Aktivitäten in das Back Office. Wir können das, und was vielleicht am Anfang einer jeden Kundenbe-ziehung noch wichtiger ist: Weil wir schon 15 Jahre im IT-Projektgeschäft tätig sind, nimmt man uns auch ab, dass wir es können. Viele andere Agenturen und Dienstleister vor allem in den Vereinigten Staaten und Skandinavien, die die Fahne des kreativen Designs sehr hoch gehalten haben, sind offensichtlich von diesem neuen Anfordungsprofil überrascht worden.

CW: Das klingt schlüssig, kann aber doch nicht der einzige Grund dafür sein, dass man bei GFT im Gegensatz zu anderen Internet-Dienstleistern keine Umsatz- und Ertragseinbrüche hat hinnehmen müssen. Schließlich müsste der einschlägige Markt doch groß genug sein, um die zahlreichen Newcomer der letzten Jahre zu ernähren.

Dietz: Der Hype um das E-Business, der sich jetzt nur vordergründig abgekühlt hat, ändert nichts daran, dass man mit seinen Ressourcen haushalten muss. Sie können nicht Projekte annehmen, wo Sie nachher nicht die vom Kunden gewünschten und zu Recht erwarteten Leistungen erbringen können. Genauso, wie Sie auf der anderen Seite ein professionelles Vertriebs-Management unterhalten müssen, das sicherstellt, dass man stets Aufträge in der Pipeline hat.

Hinzu kommt: Wenn Sie sich die Kundenstruktur vieler Internet-Agenturen und -Dienstleister anschauen, werden Sie feststellen, dass die sich primär auf so genannte Dotcom-Firmen konzentriert haben. Dort aber sitzt bekanntermaßen das Geld nicht mehr so locker. Wir hingegen bewegen uns aus guten Gründen eher im Umfeld der Blue-Chip-Unternehmen. Hier sind - ich wiederhole mich - die Anforderungen womöglich noch eine Spur komplexer, aber man hat als Leistungserbringer auch ein gerüttelt Maß mehr an wirtschaftlicher Sicherheit.

CW: Worauf führen Sie die Tatsache zurück, dass es den deutschen Internet-Beratungshäusern noch verhältnismäßig gut geht?

Dietz: Das hat zwei Ursachen. Erstens ist der deutsche Markt mit drei, vier großen und rund einem Dutzend kleineren Anbietern vielleicht nicht ganz so umkämpft wie der in den USA oder in Schweden. Zweitens sind Firmen wie Pixelpark oder Sinner Schrader sicher inzwischen auch ganz gut positioniert. Was das vorhin erwähnte mangelnde Profil oder die fehlende Professionalität bei komplexen IT-Projekten angeht, war das auch eher auf unsere ausländischen Wettbewerber gemünzt. Natürlich haben wir uns, um ein Beispiel zu nennen, schon unsere Gedanken gemacht, als Razorfish mit relativ viel Leuten und einer großen Marketing-Kampagne in Deutschland angetreten ist. Aber die Kollegen - ich habe übrigens ein gutes Verhältnis zu CEO Jeffrey Dachis - mussten dann sehr schnell erkennen, dass die Anwender in Deutschland nicht bereit waren, amerikanische Preise zu bezahlen. Genauso, wie unsere Wettbewerber aus Skandinavien plötzlich nur noch mit sich selbst beschäftigt waren, als die Geschäfte in ihren Heimatmärkten nicht mehr so toll liefen.

CW: Mit anderen Worten: Die Internationalisierungsstrategie besagter Firmen ist auf halber Strecke stecken geblieben.

Dietz: So kann man es sehen.

CW: Ist das der Grund, weswegen Sie sich bei Akquisitionen bisher vergleichsweise vornehm zurückgehalten haben?

Dietz: Ja und nein. Wir sehen es zumindest nicht als unsere Aufgabe an, die Probleme auf dem US-Markt oder sonstwo zu lösen, sondern ein vernünftiges Wachstum bei gleichzeitig guter Entwicklung unserer Ebit-Marge zu generieren. Da sind wir, wenn Sie so wollen, ganz und gar schwäbisch und handeln auch im Sinne unserer Aktionäre. Das heißt nicht, dass wir nicht irgendwann auch am Rad einer großen Übernahme drehen. Zunächst aber hat das organische Wachstum Vorrang.

CW: Können Sie sich es leisten, den trotz abflauender Konjunktur und Dotcom-Sterben nach wie vor eminent wichtigen US-Markt so lange brachliegen zu lassen?

Dietz: Der US-Markt ist ja, was GFT-Aktivitäten angeht, nicht völlig verwaist. Wir fühlen uns dort aber im Moment mit unserer 20-Prozent-Beteiligung an Plumb Design gut repräsentiert.

CW: Plumb Design ist ein Spinoff von Razorfish, wodurch sich zwangsläufig Ihr gutes Verhältnis zu Herrn Dachis erklärt.

Dietz: Wir sind Wettbewerber und schenken uns gegenseitig nichts. Dennoch finden regelmäßige und sachliche Gespräche mit Razorfish und anderen Firmen statt.

CW: Würden Sie einen großen Zukauf in Deutschland grundsätzlich ausschließen?

Dietz: Nein. Aber er muss zum Unternehmen passen. Und die Märkte müssen einen solchen Kauf nachvollziehen können. Es gibt keinen Sinn, auf Effekthascherei aus zu sein und sich nachher von der Börse abstrafen zu lassen.

CW: Wo würden Sie denn bei GFT noch Ergänzungsbedarf oder Synergieeffekte sehen?

Dietz: Wir kommen von unserer Historie her eher aus dem Produkt- und Systemintegrationsbereich, haben dort ohne Zweifel unsere Stärken. Allerdings haben wir uns schon relativ früh auch mit dem Design beschäftigt. Der von mir eingangs geschilderte Schwenk zur Internet-Agentur hatte also nicht nur mit den erkennbaren Chancen im E-Business, sondern auch mit unserer natürlichen Entwicklung zu tun. Ergänzungen könnte ich mir momentan primär im Consulting-Bereich vorstellen und natürlich auch, um mittelfristig einen Auslandsmarkt schnell und effektiv zu erschließen.

Aber ich sage noch einmal: Wir sind stolz darauf, dass wir bisher vorwiegend organisch gewachsen sind. Übernahmen verursachen in aller Regel zunächst mehr Reibungsverluste, als sie an Synergieeffekten bringen. Wenn Sie davon ausgehen, dass heute in unserem Business rund 15 Prozent der Umsätze mit Consulting, maximal 25 Prozent mit Web-Design, der Rest aber mit Produkten und vor allem der Integration von Lösungen erzielt werden, sind wir gut aufgestellt.

CW: Aber bei den Margen sieht diese Pyramide etwas anders aus.

Dietz: Wenn es allein danach ginge, müsste ich aus der GFT ein reines Beratungshaus machen. Dann würde uns aber der technologische Unterbau fehlen, und das würde sich sehr schnell auf unsere Lösungskompetenz auswirken. Das ist übrigens auch der Grund, weswegen wir die großen Namen, die zuletzt auch aus der klassischen Berater- und Dienstleisterzunft in unseren Markt drängen, gelassen sehen. Wir arbeiten mit Andersen Consulting, Debis und wie sie alle heißen, teilweise in Projekten gut zusammen. Wenn es aber technisch ans Eingemachte geht, brauchen die uns, und nicht umgekehrt. Insofern führt an dem Ansatz eines Komplettanbieters, der die digitale Wertschöpfungskette vollständig abdeckt, kein Weg vorbei.

DESIGN IST NICHT ALLESDer Trend im Markt scheint Ulrich Dietz Recht zu geben; nahezu alle Wettbewerber singen jetzt das Hohelied des Komplettanbieters, verstärken sich durch Zukäufe in Bereichen, wo sie bis dato Defizite hatten. Der Erfolg freakiger Agenturen, die einzig und allein mit modischem Web-Design für Furore sorgten, entpuppt sich immer mehr als Eintagsfliege. Design ist für den GFT-Chef letztlich nur "Bedienerführung, ein schlüssiges Navigationskonzept und die kreative Gestaltung des Frontend". Doch die Kunden wollen mehr - bezahlen auch immer mehr, im Durchschnitt bei Projekten der GFT rund fünf Millionen Euro. Dann wird laut Dietz die Frage, ob das Logo des Kunden "auf der Homepage oben rechts oder unten links steht, sehr schnell zum alleinigen Problem des Corporate-Design-Verantwortlichen". Die Prozesse und die Verzahnung mit dem Back Office müssten funktionieren, damit im E-Business "die Post abgeht".

Apropos Post: Seit August 1999 ist die Deutsche Post AG mit 15 Prozent an der in St. Georgen ansässigen GFT beteiligt. Der "gelbe Riese" sicherte den Schwarzwäldern zunächst ein lukratives Auftragspolster, Dietz macht daraus kein Hehl. Bis Ende dieses Jahres sind insgesamt 70 Millionen Mark "garantiert". Gleichzeitig dürfte sich die Partnerschaft mit der Post auch als Türöffner bei anderen Großkunden bewährt haben. Doch auch ohne Schützenhilfe der Post hätte sich, darauf legt Vorstandschef Dietz Wert, seine Company "gesund entwickelt". Vor allem in der Sparte der Finanzdienstleister fühlt sich die GFT heute etabliert. Mit einem Umsatz von 126,2 Millionen Mark in den ersten neun Monaten des Geschäftsjahres 2000 und einem Ergebnis vor Steuern von 13,5 Millionen Mark betrachtete man sich zuletzt als umsatz- und margenstärkster Web-Dienstleister Deutschlands. Eigene Produkte und Lösungen in den Bereichen Knowledge- und Content-Management, Archivierung und Workflow sowie in absehbarer Zeit auch für das "mobile Internet" sollen auch in Zukunft das technische Standbein der Company sichern, die vor 14 Jahren als CAD-Softwarehaus begann. gh

Das Ausland jammertMit der Krise in der Dotcom-Szene kehrten auch die US-Highflyer der Internet-Berater wieder auf den Boden der Tatsachen zurück, und für einige wurde es eine ziemlich harte Landung. March First beispielsweise, das erst im März 2000 aus dem Merger des Softwarespezialisten Whittman-Hart mit der Web-Agentur US Web/CKS sowie dem Beratungshaus Mitchell Madison hervorgegangen war, stand bereits ein halbes Jahr nach seiner Gründung massiven Liquiditätsengpässen gegenüber. Erste Konsequenz war die Entlassung von rund 1000 Mitarbeitern sowie eine Straffung der Ausgaben. Mitte Januar mussten noch einmal 550 Stellen gestrichen werden. Framfab sah sich vor ähnliche Probleme gestellt und kündigte unter anderem die Entlassung von 340 Mitarbeitern im Heimatland Schweden an.

Auch die Web-Agentur Razorfish diskutiert derzeit heftig über eine Umstrukturierung. So kursieren Gerüchte, wonach rund ein Drittel der Razorfish-Berater derzeit nicht beschäftigt werden kann.

Großes Reinemachen herrschte auch beim Konkurrenten IXL, der gleich ein Drittel seiner Beschäftigten entließ. Einem Viertel seiner Angestellten gab der Internet-Berater Scient den Laufpass, eine Firma, der im vergangenen Jahr noch zugetraut worden war, mit klassischen Beratern wie McKinsey konkurrieren zu können.

Abb: Abwärts: Auch die GFT-Aktie spürte den Negativtrend an der Börse. Quelle: GFT